文化沖突背景下跨國傳媒公司文化整合的路徑——以迪士尼公司為例*

● 曹藝凡 童 鋒

一、文化沖突與跨國傳媒公司文化發(fā)展

我國學(xué)者劉光明 (2000)提出了文化分層結(jié)構(gòu)圖，認(rèn)為文化是由精神文化——核心層、制度文化——中層、行為文化——幔層和物質(zhì)文化——表層構(gòu)成，如圖1所示。學(xué)者曾慶學(xué)從企業(yè)文化的內(nèi)涵和本質(zhì)進(jìn)行了分析，從外延上將企業(yè)文化分為四層：物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

跨國傳媒公司為了適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境和保持其創(chuàng)新優(yōu)勢，越來越注重跨部門團(tuán)隊間的協(xié)作，并據(jù)此建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。但同時，它們也遭遇了各種異質(zhì)文化的沖突困擾，主要體現(xiàn)在強(qiáng)勢文化與弱勢文化、本土文化與外來文化之間的沖突。這些沖突又影響著企業(yè)的管理者的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和價值觀念。特別是在文化價值觀上，不懂地區(qū)或民族的跨國傳媒公司的所有者在其價值觀方面存在著巨大的差異。

文化沖突是指不同背景、不同民族、不同地區(qū)、不同特質(zhì)的文化之間的相互對立、相互排斥、相互斗爭的過程?？鐕鴤髅焦镜奈幕瘺_突來自于跨國傳媒公司內(nèi)外部的文化沖突，是跨國傳媒公司在企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理等方面沖突的集中體現(xiàn)。

文化沖突可以通過文化整合加以協(xié)調(diào)和解決文化整合不只是對組織內(nèi)部成員原有文化的簡單改變與重組，也不是刻意消除文化差異與文化形態(tài)，片面追求文化融合與統(tǒng)一的整合，而是在充分認(rèn)識和尊重組織成員原有文化基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識和處理因文化差異所引起的文化沖突，并根據(jù)組織的核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，在兼顧各方利益的前提下，選擇切實(shí)可行的文化整合模式，使處于同一時空中，不同特質(zhì)的文化相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互融合從而達(dá)到各方文化要素的最佳配置的一種動態(tài)的過程。文化整合不僅可提高組織的局部效率，而且可以在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，從而提高組織的整體運(yùn)作效率。

從文化沖突的相關(guān)理論研究中可以看出，文化發(fā)展的軌跡是沖突-溝通-整合-融合的發(fā)展過程。據(jù)此，本文將跨國傳媒公司發(fā)展的軌跡總結(jié)歸納為文化沖突—文化溝通—文化整合-文化融合的發(fā)展過程，如圖2所示。

通常，文化沖突與文化融合在跨國傳媒公司內(nèi)部是難以嚴(yán)格加以區(qū)分的，在以文化沖突為主的初期，就存在部分文化因素之間的吸引融合現(xiàn)象，而在以文化融合為主的后期，不相容文化因素之間依然會相互排斥。

二、迪士尼文化整合成功之道

上世紀(jì)80年代，迪士尼公司的經(jīng)營曾陷入了低谷，但隨后進(jìn)行的系列改革使之重新獲得了發(fā)展，并創(chuàng)下了連續(xù)14年20%的年增長率和每年18.5%的資產(chǎn)回報率的成績，公司資產(chǎn)也由低谷時的14億美元增長為2008年的380多億美元?？v觀迪士尼公司成功的運(yùn)營模式，主要在于率先進(jìn)行了企業(yè)文化整合。

（一）注重企業(yè)核心價值觀

迪士尼公司能取得巨大的成功，除其產(chǎn)品特殊價值外，最重要是其對員工的教育培訓(xùn)，讓所有的員工學(xué)會創(chuàng)造快樂。迪士尼公司至始至終給所有的員工傳達(dá)這樣一種理念：“我們的工作就是創(chuàng)造快樂”。在細(xì)節(jié)方面，迪士尼公司也是精益求精，在與小朋友進(jìn)行溝通時要求每一位員工必須先蹲下來或彎著腰和小朋友的目光保持平行后，再已充滿童趣表情和語言進(jìn)行交流。在和顧客進(jìn)行交流時，要求員工都必須時刻保持微笑并耐心解答顧客所有的問題，員工不能對游客說“這不屬于我的工作范圍”之類的話。任何人有改善服務(wù)的構(gòu)想都可以隨時提出，或通過內(nèi)部刊物與電子布告欄來進(jìn)行交流。迪士尼公司員工無不服從以顧客為中心的公司文化。

（二）注重品牌延伸

迪士尼公司率先利用了“利潤乘數(shù)模式”模式，即享譽(yù)全球的品牌——“迪士尼”作為利潤基數(shù)，乘以各種經(jīng)營手段獲得豐厚利潤。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.迪士尼公司首先通過依靠出品動畫片來獲得票房收入和影片拷貝利潤，此為第一輪利潤。

2.動畫片的成功制作與高額收入使得迪士尼公司有資本進(jìn)行主題公園和度假村相關(guān)業(yè)務(wù)的投資和建設(shè)，并利用動畫片中的知名人物造型和場景再現(xiàn)等方式，來吸引游客參觀游覽主題公園和度假村，進(jìn)而獲取第二輪利潤。

3.建立遍布全球的迪士尼加盟連鎖店，出售所有印有迪士尼品牌LOGO的產(chǎn)品，迪士尼公司僅需通過付出產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)和品牌效應(yīng)，就可以獲取利潤分紅而得到第三輪利潤。

4.有償轉(zhuǎn)讓動畫片電視、電影的轉(zhuǎn)播權(quán)，特別是網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)給公司帶來了巨大的銷售利潤，此為第四輪利潤。

（三）傳播全球文化

迪士尼公司多年來一直實(shí)行本土化和全球化相結(jié)合的文化傳播戰(zhàn)略，即在考慮本土消費(fèi)者文化心理和消費(fèi)習(xí)慣的同時兼顧全球消費(fèi)者的口味。迪士尼公司旗下的巴黎迪士尼樂園最初曾經(jīng)遭遇了意想不到的慘敗，其中重要的一點(diǎn)就是該迪士尼樂園過于注重美國的“原汁原味”，而忽視了巴黎當(dāng)?shù)厝嗣竦母星楹统惺苣芰Γ瑢?dǎo)致了初期嚴(yán)重虧損。后來，迪士尼公司及時調(diào)整文化傳播戰(zhàn)略，對樂園的運(yùn)營管理進(jìn)行了多項(xiàng)“文化整合”，包括：將樂園更名為“巴黎迪士尼樂園”來尋求消費(fèi)者在心理上的認(rèn)同感；在人員構(gòu)成上做出相應(yīng)調(diào)整，大幅度聘用法國人當(dāng)?shù)厝?，并增加法語為主要工作語言；在項(xiàng)目上，還增加了探索島、播放歐洲歷史的影院等具有當(dāng)?shù)靥厣墓?jié)目。經(jīng)過這樣的文化整合，巴黎迪士尼樂園的經(jīng)營狀況有了較大改善并獲得成功，而后來建成的東京迪士尼樂園也借鑒了巴黎迪士尼樂園的成功經(jīng)驗(yàn)。

（四）重視產(chǎn)品質(zhì)量

迪士尼公司十分重視產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)其他卡通公司普遍提供每秒6一8幀的卡通片時，迪士尼公司仍非常堅持提供每秒鐘24幀的卡通片。這樣就加大了迪士尼公司2到3倍的工作量，也增加了制作成本。但高質(zhì)量的播放效果，為公司贏得了持久的關(guān)注并帶來了豐厚的利潤。

三、跨國傳媒公司文化整合的路徑選擇

當(dāng)前我國跨國傳媒公司文化整合水平還處于初低級階段，要提高文化整合的有效性，需要做好以下幾方面的工作：

（一）成立專門的文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用

對于跨國傳媒公司而言，文化整合是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要公司決策層重視和支持。多數(shù)跨國傳媒公司常因陷入繁忙的日常行政管理工作中而對組織文化整合工作重視力度不夠。因此，有必要建立專門的文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組來推進(jìn)文化整合工作。這樣既可以使高層領(lǐng)導(dǎo)者重視文化整合工作，而且可在一定程度上分擔(dān)高層領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，有效避免了決策失誤。另外，為有效避免因文化偏見而影響整合效率的提高，文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組的成員需負(fù)責(zé)搜集文化沖突相關(guān)信息，并通過對比分析來提出恰當(dāng)?shù)奈幕喜呗杂枰载瀼貓?zhí)行，從而達(dá)到整合的預(yù)期目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)與員工的有效溝通，發(fā)揮員工的主體作用

針對跨國傳媒公司文化整合過程中員工參與度低、整合效果不理想的問題，跨國傳媒公司在文化整合過程中應(yīng)加強(qiáng)與員工的交流溝通，建立信息交流渠道，廣泛采取不定期面談、互動式研討會、簡報、電話溝通、網(wǎng)絡(luò)交流等方式，來確保信息溝通通暢和有效。對于員工而言，要準(zhǔn)確理解企業(yè)文化整合方案的具體要求，了解與自身利益相關(guān)的相關(guān)待遇，如：工資待遇、福利、工作條件和崗位等；同時，文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組要及時了解和反饋員工的要求和意見，讓員工也參與到企業(yè)文化整合方案的制定和實(shí)施過程中來。這樣既可保障文化整合方案的完備性，又可減少因員工不理解、不支持所帶來的阻力，從而降低方案的實(shí)施難度。

（三）尊重各方要求，合理選擇文化整合模式

目前，我國的跨國傳媒公司主要采用的是吸納式文化整合模式。這種模式具有風(fēng)險低的優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中對技巧的運(yùn)用要求高。為了避免將強(qiáng)勢文化直接灌輸給接收方，應(yīng)在文化整合過程中把握好強(qiáng)勢文化的要點(diǎn)，按照文化發(fā)展軌跡和規(guī)律滲透給弱勢方，使之在潛移默化中認(rèn)同并接受強(qiáng)勢文化，否則將難以達(dá)到良好的整合效果，還極易激起接收方員工的逆反心理和抵觸情緒。針對吸納式不利于吸收弱勢文化中優(yōu)點(diǎn)的不足，相對合理的做法是以吸納式為主，同時兼顧自身文化優(yōu)點(diǎn)的吸收。此外，從風(fēng)險角度來看，文化整合既不能照搬照抄，更不能恪守教條，應(yīng)根據(jù)新情況和新變化，選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健?/p>

（四）重視文化審查和員工培訓(xùn)

相關(guān)調(diào)查表明，我國僅有少數(shù)跨國傳媒公司開展過文化審查工作，這也是造成文化整合成效低的重要原因。文化審查工作能幫助文化接受方正確認(rèn)識自身及對方的文化，可減低目標(biāo)決策的風(fēng)險，并可為今后文化整合工作的全面開展提供依據(jù)。同時，應(yīng)加大對廣大員工的教育培訓(xùn)力度。特別是針對關(guān)鍵員工，通過分期分批授課或集中強(qiáng)化教育培訓(xùn)促使其觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，因?yàn)殛P(guān)鍵員工的核心價值觀和行為方式的轉(zhuǎn)變可以在很大程度上帶動其他員工發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。教育培訓(xùn)方式可以是多種多樣，可以選擇是正式授課方式，也可以選擇其他靈活多樣的方式，如主題座談會、主題報告會、集體觀看影視資料、發(fā)放宣傳手冊等最為直觀和有效的方式，把跨國傳媒公司核心價值觀、管理哲學(xué)、經(jīng)營理念、決策模式的文化精髓系統(tǒng)地傳播給每一位員工。

（五）提升文化競爭力

我國跨國傳媒公司深受中國傳統(tǒng)文化的影響，具有集權(quán)式管理、強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任、講究人情等特點(diǎn)，而西方跨國傳媒公司更強(qiáng)調(diào)個人主義、理性主義、效率至上等特征。由于西方有著高度的工業(yè)文明，其市場發(fā)展的更加成熟和規(guī)范，使得以美國為代表的西方跨國傳媒公司在全球化背景下表現(xiàn)出一種強(qiáng)勢文化的特征。與此相比，我國工業(yè)化水平、市場發(fā)展的成熟度與西方相比還有較大差距，因此我國的跨國傳媒公司文化的交融和沖突中處于相對弱勢。為提升我國跨國傳媒公司的競爭力，我國傳媒企業(yè)既要注意繼承和發(fā)揚(yáng)中國傳統(tǒng)文化的精華，又要虛心汲取西方工業(yè)文文明的有益成分，創(chuàng)造一種能快速適應(yīng)我國傳媒企業(yè)發(fā)展實(shí)際、富有持久創(chuàng)新力和競爭力的企業(yè)文化。

（六）爭取政府支持，樹立良好的公眾形象

目前我國政府對企業(yè)尤其是文化企業(yè)活動的參與程度和干預(yù)力度還相當(dāng)高，我國跨國傳媒公司文化整合的過程也會在一定程度上受到政府行為的影響。因此，爭取政府支持也是企業(yè)在文化整合中應(yīng)注意到的問題。傳媒公司要加強(qiáng)與政府和公眾的溝通與合作，發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控作用，最大限度的爭取政府的政策支持和經(jīng)費(fèi)支持。

1．哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克：《管理學(xué)》（第九版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年。

2．邢建毅、陳麗娟：《2006年五大跨國傳媒公司集團(tuán)發(fā)展研究》，載《現(xiàn)代傳播》(中國傳媒大學(xué)學(xué)報)，2007年。

3．胡凌霞：《跨國傳媒公司集團(tuán)的全球化傳播戰(zhàn)略——兼析貝塔斯曼的實(shí)戰(zhàn)案例》，載《傳媒》，2005年第3期。

4．文風(fēng)：《企業(yè)并購中的文化整合研究》，華中科技大學(xué)圖書館，2004年。

5．黎正忠：《并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究》，暨南大學(xué)圖書館，2006年。