電氣化鐵路架子隊(duì)施工管理

毋曉萍

朔黃鐵路擴(kuò)能改造電氣化工程SHTLGC9010標(biāo)段，施工范圍為神池南站至三汲站，途經(jīng)山西省忻州市、陽(yáng)泉市、河北省石家莊市，含13站12區(qū)間，全長(zhǎng)256.6正線(xiàn)千米。主要工程數(shù)量包括:敷設(shè)直埋通信光纜315 km;接觸網(wǎng)架設(shè)393條公里，供電線(xiàn)架設(shè)104條公里，加強(qiáng)線(xiàn)架設(shè)405條公里，架空地線(xiàn)架設(shè)105條公里;改建牽引變電所7座、電力配電所7座、分區(qū)所6座、新建AT所2座。合同工期為2010年2月～2011年10月，根據(jù)朔黃鐵路公司下發(fā)的指導(dǎo)性施工組織設(shè)計(jì)要求，新增405條公里加強(qiáng)線(xiàn)施工應(yīng)在2010年6月底完成。

2010年1月，中鐵建電氣化局集團(tuán)有限公司在經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)角逐后，成功中標(biāo)朔黃鐵路擴(kuò)能改造電氣化工程SHTLGC9010標(biāo)段。二公司認(rèn)真貫徹鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見(jiàn)》和集團(tuán)公司“堅(jiān)決貫徹執(zhí)行架子隊(duì)管理模式，制定配套制度，迅速組織實(shí)施”的指示精神，從2010年2月開(kāi)始在朔黃鐵路擴(kuò)能改造電氣化施工中啟動(dòng)架子隊(duì)管理模式，目前已成功探索出一條極具特色的架子隊(duì)管理模式新路子。

1 精兵強(qiáng)將，組建優(yōu)秀架子隊(duì)

所謂架子隊(duì)管理模式，簡(jiǎn)而言之，就是充分利用內(nèi)部職工精英直接帶勞務(wù)，在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理運(yùn)作中，嚴(yán)格實(shí)行由項(xiàng)目部直接控制的工序(工費(fèi))承包。這種由項(xiàng)目部開(kāi)列的所謂“工費(fèi)承包”，實(shí)際上就是強(qiáng)化勞務(wù)管理革命，細(xì)化管理過(guò)程控制，扎實(shí)落實(shí)責(zé)、權(quán)、利和施工技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)交底制度。架子隊(duì)是一種經(jīng)實(shí)踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式，較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。采用架子隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會(huì)勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，防止施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量安全保證體系流于形式，對(duì)確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。中鐵建電氣化局朔黃鐵路擴(kuò)能改造電氣化工程指揮部組建了四支架子隊(duì)，由長(zhǎng)期在施工一線(xiàn)，具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的職工擔(dān)任架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，實(shí)行隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和嚴(yán)格的工序(工費(fèi))承包，并實(shí)行費(fèi)用歸口管理。制定了組建架子隊(duì)的工作計(jì)劃，細(xì)化責(zé)任劃分，把責(zé)、權(quán)、利明確到人頭。與此同時(shí)，指揮部還堅(jiān)持集團(tuán)公司“精干高效”原則，同步配置了架子隊(duì)書(shū)記，委派業(yè)務(wù)能力過(guò)硬、管理能力和責(zé)任心強(qiáng)的技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理、技術(shù)骨干，配齊勞務(wù)管理專(zhuān)(兼)職人員。

2 強(qiáng)化管理，精心組織架子隊(duì)施工

2.1 架子隊(duì)承包方式

根據(jù)公司的總體思路和指揮部的具體情況，結(jié)合責(zé)任成本管理模式，摒棄“以包代管”的承包模式，創(chuàng)新推出“勞務(wù)績(jī)效型”工費(fèi)承包，即勞務(wù)計(jì)量與工費(fèi)(工資)直接掛鉤。這種“崗薪制”的承包方式，稱(chēng)之為“勞務(wù)績(jī)效型承包”管理模式。概念涵蓋有別于其他的“獨(dú)立承包”和“二次分解總承包”方式。這種“以管促干，以干代管”的架子隊(duì)管理模式，將架子隊(duì)的經(jīng)濟(jì)效益與每個(gè)架子隊(duì)成員的崗位工資收益密切掛鉤，以當(dāng)月實(shí)際績(jī)效考核為依據(jù)。主要工程工序的組織施工，由架子隊(duì)承包負(fù)責(zé)，實(shí)行安全、質(zhì)量、技術(shù)交底作業(yè)制;作業(yè)工班和勞務(wù)人員的定編，由指揮部根據(jù)架子隊(duì)承建施工任務(wù)量來(lái)確定。

2.2 架子隊(duì)合同管理

架子隊(duì)雖然以“勞務(wù)績(jī)效型”承包，但仍然是指揮部最基本的生產(chǎn)作業(yè)單元，必須無(wú)條件接受指揮部領(lǐng)導(dǎo)管理;除嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度和日常管理規(guī)定外，還要與指揮部簽訂勞動(dòng)責(zé)任合同和責(zé)任承包協(xié)議書(shū);各作業(yè)工班與架子隊(duì)也要簽訂工序承包協(xié)議或崗位承包協(xié)議;由下至上，層層簽訂，把責(zé)任承包具體落實(shí)到人頭。施工中的每道工序步驟，所需材料的節(jié)超偏離控制和工費(fèi)崗薪額，以及注意事項(xiàng)等，都要在合同中寫(xiě)得明明白白，清清楚楚。明確雙方的責(zé)權(quán)利，以確保指揮部管理架子隊(duì)與施工效益達(dá)到最佳可控狀態(tài)。

2.3 架子隊(duì)分配及考核形式

架子隊(duì)管理人員勞務(wù)工資全部實(shí)行崗薪制，工班作業(yè)工人實(shí)行計(jì)件承包工資制，并以績(jī)效考核的方式進(jìn)行運(yùn)作。每月20日，由指揮部組織對(duì)架子隊(duì)依據(jù)事先簽訂的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理承包合同進(jìn)行驗(yàn)工，扣除材料消耗和配件費(fèi)用后，剩余部分作為承包班組的可分配工資，并按照當(dāng)月施工進(jìn)度指標(biāo)、安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、文明施工、基礎(chǔ)工作完成情況進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)比考核。

2.4 架子隊(duì)成本分析與核算管理

為切實(shí)推行責(zé)任成本管理，指揮部堅(jiān)持每月25日對(duì)各隊(duì)召開(kāi)責(zé)任成本分析會(huì)，保證對(duì)架子隊(duì)的績(jī)效考核兌現(xiàn)，以便針對(duì)管理費(fèi)用、工程材料、機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)費(fèi)用超節(jié)支問(wèn)題，分析制定具體的整改措施。尤其是根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化施工方案，力爭(zhēng)使責(zé)任預(yù)算由超支逆轉(zhuǎn)為節(jié)余。在架子隊(duì)管理過(guò)程中，指揮部制定了架子隊(duì)成本核算及考核辦法，建立以工班、工序?yàn)楹怂銌挝坏幕A(chǔ)核算體系。由計(jì)財(cái)部牽頭負(fù)責(zé)，工程部、物資部、安質(zhì)部、辦公室配合，建立材料及低值易耗品核算臺(tái)賬，對(duì)架子隊(duì)當(dāng)月的材料消耗認(rèn)真核對(duì)，由技術(shù)主管、材料員、使用材料的工班長(zhǎng)同時(shí)簽字確認(rèn)。細(xì)化架子隊(duì)成本管理指標(biāo)，明確作業(yè)工班的成本目標(biāo);對(duì)機(jī)具、工具建立領(lǐng)取、發(fā)放、消耗、損壞丟失臺(tái)賬，進(jìn)行價(jià)值估算。對(duì)出現(xiàn)材料丟失、超耗，按原價(jià)從責(zé)任人當(dāng)月工資中扣除。指揮部對(duì)架子隊(duì)經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理簽字確認(rèn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)后的節(jié)余費(fèi)用，按照公司5%的標(biāo)準(zhǔn)提取作為項(xiàng)目基金，對(duì)架子隊(duì)成本管理相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。嚴(yán)格實(shí)行當(dāng)月核算、考核，當(dāng)月進(jìn)行分析，月結(jié)月兌現(xiàn)。

2.5 架子隊(duì)材料管理

在施工全過(guò)程中，材料費(fèi)占施工總成本的70%～75%。要想真正控制架子隊(duì)的施工成本，就必須強(qiáng)化材料管理并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料實(shí)行鐵腕監(jiān)管監(jiān)控。

首先由工程部依據(jù)設(shè)計(jì)圖紙向物資部提出材料申請(qǐng)計(jì)劃。物資部著手采購(gòu)前，必須對(duì)材料的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行分析調(diào)查，保證做到“貨比三家”，優(yōu)質(zhì)低價(jià)。所有進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的大宗材料包括零星材料、機(jī)物料消耗用品，必須由試驗(yàn)室抽檢，并經(jīng)技術(shù)主管、試驗(yàn)員、材料員三方簽認(rèn)材料質(zhì)量、數(shù)量后，方可進(jìn)場(chǎng)。大型機(jī)械設(shè)備，全部由指揮部根據(jù)施工實(shí)際需要統(tǒng)一配備，總體控制。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)物資材料消耗使用過(guò)程監(jiān)管，細(xì)化材料的執(zhí)行定額、限額發(fā)料和入庫(kù)出庫(kù)、用料、退料等環(huán)節(jié)的管理，尤其要對(duì)材料消耗特別大的工序進(jìn)行重點(diǎn)控制監(jiān)管。充分發(fā)揮技術(shù)主管對(duì)材料控制的主導(dǎo)作用，緊密與材料消耗經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。要求他們把什么部位用多少料，用什么樣的料及施工估料意圖，直接傳遞給班組，以單線(xiàn)圖、排版圖的形式做好技術(shù)交底，防止班組下料時(shí)長(zhǎng)料短用、整料零用、優(yōu)料劣用，做到物盡其用，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。在完善設(shè)立架子隊(duì)機(jī)械設(shè)備租賃手續(xù)的同時(shí)，還要以合同的形式寫(xiě)入正式條款，以計(jì)價(jià)形式統(tǒng)籌管理。

2.6 架子隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理

架子隊(duì)的現(xiàn)場(chǎng)管理也是決定責(zé)任成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，稍有松弛渙散，也會(huì)形成一股增加施工成本的暗流。因此現(xiàn)場(chǎng)交底涉及的諸如材料交底、限額發(fā)料、燃油料控制交底等等要嚴(yán)格管理。

2.7 架子隊(duì)制度管理

出臺(tái)《架子隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案》《架子隊(duì)考核辦法》《架子隊(duì)責(zé)任成本管理辦法》等多項(xiàng)管理制度，并完善細(xì)化了架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)等9個(gè)管理崗位職責(zé)以及工班長(zhǎng)等20個(gè)生產(chǎn)人員崗位責(zé)任制，確保架子隊(duì)建設(shè)工作有章可循，有法可依。

2.8 架子隊(duì)目標(biāo)責(zé)任管理

把目標(biāo)責(zé)任分解細(xì)化到每一個(gè)工班，嚴(yán)格按照施工規(guī)范組織施工，嚴(yán)格每道工序交接班制度，做好詳細(xì)交接原始記錄，交驗(yàn)方、接收方和現(xiàn)場(chǎng)工程技術(shù)人員三方共同簽字認(rèn)可負(fù)責(zé)。同時(shí)，技術(shù)人員、測(cè)量、試驗(yàn)人員必須堅(jiān)持跟班作業(yè)，隨時(shí)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo);重點(diǎn)部位施工，試驗(yàn)人員堅(jiān)持旁站作業(yè)，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量;指揮部領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持到施工現(xiàn)場(chǎng)靠前指揮、調(diào)度，狠抓施工生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理，保證了工程質(zhì)量。

2.9 架子隊(duì)安全質(zhì)量管理

結(jié)合朔黃鐵路安全控制節(jié)點(diǎn)，圍繞安全施工生產(chǎn)管理，貫徹落實(shí)“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針，樹(shù)立“質(zhì)量興企”和“安全就是生命、安全就是效益”的理念，扎實(shí)推行“一法三卡”和“崗位安全檢查表”活動(dòng)，制定“一法三卡”實(shí)施辦法、崗位安全制度、崗位安全檢查制度等一系列切實(shí)有效的規(guī)章制度;并自上而下的將安全管理目標(biāo)逐級(jí)層層分解，落實(shí)到人頭。建立安全質(zhì)量責(zé)任制，加大投入，配備必需的勞動(dòng)保護(hù)用品和安全防護(hù)用品，對(duì)存在安全質(zhì)量問(wèn)題或隱患的拒絕進(jìn)入下道工序。堅(jiān)持每月進(jìn)行一次安全質(zhì)量分析，每季開(kāi)展一次安全質(zhì)量檢查考核評(píng)比，做到獎(jiǎng)罰分明。只要認(rèn)識(shí)到位、責(zé)任到位、監(jiān)督到位、卡控到位、獎(jiǎng)罰到位，施工就能穩(wěn)步推進(jìn)。

2.10 架子隊(duì)形象進(jìn)度管理

實(shí)行全程控制和管理，架子隊(duì)調(diào)度每天將完成工程量上報(bào)指揮部調(diào)度，指揮部調(diào)度匯總后以手機(jī)短信的形式向指揮部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，從而保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確地把握工程進(jìn)展的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理現(xiàn)場(chǎng)施工的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等問(wèn)題。

3 和諧“三贏”，架子隊(duì)管理模式成效顯著

架子隊(duì)管理模式，對(duì)于形成項(xiàng)目自主施工生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力，培育職工技術(shù)技能是十分有利的;既可以有機(jī)銜接施工管理層與作業(yè)層的和諧協(xié)調(diào)，又能進(jìn)一步完善施工質(zhì)量安全保證體系。它不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)有盈利，指揮部有利潤(rùn)，職工個(gè)人工資有提高，三位一體的利益均沾的和諧“三贏”格局，而且有效遏制了“獨(dú)立承包”模式帶來(lái)的利益不均和外包勞務(wù)暴富，企業(yè)與職工成“冤大頭”的諸多弊端。中鐵建電氣化局朔黃指揮部積極推行“勞務(wù)績(jī)效型”工費(fèi)承包的架子隊(duì)管理模式，扎實(shí)做好了標(biāo)準(zhǔn)化管理和責(zé)任成本管理，從而使指揮部的各項(xiàng)工作落到了實(shí)處。新增405條公里加強(qiáng)線(xiàn)施工于2010年6月25日全部完成，比朔黃鐵路公司的要求提前了5 d。在朔黃公司和神華集團(tuán)的歷次檢查評(píng)比中一直名列前茅，無(wú)論安全、質(zhì)量、工程進(jìn)度、內(nèi)業(yè)資料、文明施工等方面，都得到了業(yè)主、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位的充分認(rèn)可，取得了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

[1]鐵建設(shè)[2008]51號(hào)，關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見(jiàn)[S].