流程變革在信息化企業(yè)的探索與實(shí)踐

狄 鑫

(武漢大學(xué)外國語言學(xué)文學(xué)院，湖北武漢430072)

流程變革在信息化企業(yè)的探索與實(shí)踐

狄 鑫

(武漢大學(xué)外國語言學(xué)文學(xué)院，湖北武漢430072)

流程變革包括流程改良和流程再造，它是企業(yè)優(yōu)化管理體制機(jī)制的主要手段和方法，通過介紹某信息化企業(yè)開展流程再造的實(shí)踐，可知流程變革是優(yōu)化企業(yè)管理的有效手段和方法。

流程改良;流程再造;流程變革

1 引言

所謂流程就是一組能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程。流程變革就是通過對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，改變不適應(yīng)形勢變化的舊的業(yè)務(wù)模式，使之運(yùn)行更流暢、管理更有效。流程變革最早提出于上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)，西方發(fā)達(dá)國家管理學(xué)界和企業(yè)界為了改變?nèi)找孢t鈍的基于專業(yè)分工的管理模式，掀起了一股流程變革(Business Process Reengineering，BP)的浪潮。提出企業(yè)尋求以重用(Reuse)、再思考(Re—thinking)、再設(shè)計(jì)(Redesign)、重構(gòu)(Restructure)、重組(Reorganize)、再造(Reengineering)為中心的流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，主張對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等獲得巨大提高。當(dāng)時(shí)，一些西方國家的知名公司特別是制造類企業(yè)紛紛嘗試這一新的企業(yè)改革模式，但令人失望的是有70%的企業(yè)最終并沒有得到預(yù)期的效果，這種突變式的變革造成了企業(yè)管理過程混亂。后來，管理學(xué)界和企業(yè)界將BPR式的企業(yè)流程再造與企業(yè)流程改良(Business Process improvement，BPI)結(jié)合起來，對(duì)于不同的企業(yè)采取不同改革模式，最終形成了今天的流程變革(Business Process Reform)，并贏得了旺盛的生命力，一直被國內(nèi)外企業(yè)沿用至今。流程變革的關(guān)注點(diǎn)是客戶，而這種關(guān)注點(diǎn)的落實(shí)其核心就是三個(gè)意識(shí)的提升：客戶意識(shí)、組織與協(xié)同意識(shí)、創(chuàng)新與改善意識(shí)，其中強(qiáng)烈的客戶意識(shí)就是流程變革文化的核心和最為基礎(chǔ)的價(jià)值觀。

一個(gè)企業(yè)是否需要進(jìn)行流程變革，這是企業(yè)管理者必須時(shí)刻關(guān)注的問題，經(jīng)過長期的研究，認(rèn)為當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)需要引入流程變革：(1)當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心員工流失，關(guān)鍵技術(shù)也隨之流失時(shí);(2)當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，很多事情需要跨部門決策時(shí);(3)當(dāng)企業(yè)管理從直線管理進(jìn)入到矩陣管理時(shí);(4)當(dāng)企業(yè)的局部效率與整體效率發(fā)生偏差時(shí);(5)當(dāng)企業(yè)從人治到法治階段轉(zhuǎn)化時(shí);(6)當(dāng)客戶滿意度下降時(shí);(7)當(dāng)各業(yè)務(wù)部門忙得一團(tuán)糟，但公司整體效益卻不如人意時(shí);(8)當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不斷暴露時(shí)。

2 流程變革的實(shí)踐

2.1 流程變革的總體原則

武漢某上市公司(以下簡稱“公司”)為國內(nèi)知名的信息通信領(lǐng)域設(shè)備生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，其產(chǎn)品涵蓋光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜、寬帶光纖接入三大系列，市場占有率均位居國內(nèi)行業(yè)的前列。近年來，公司所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了三個(gè)明顯的變化：一是競爭對(duì)手從過去的國外知名公司為主轉(zhuǎn)變至國際、國內(nèi)兩大陣營，沿海一批同類企業(yè)快速成長起來，共同爭奪國內(nèi)外市場;二是在技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，隨著新型通信技術(shù)的不斷出現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力提升乏力;三是行業(yè)壟斷地位的喪失，產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，使公司的整體效益增長速度明顯回落。

公司改制前為國有大型企業(yè)，有著國有大型企業(yè)在人才、管理和技術(shù)上獨(dú)有的優(yōu)勢，也存在著國有企業(yè)難以適應(yīng)“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境的問題，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程被職能分工割裂，各部門缺乏為最終客戶服務(wù)意識(shí)，無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)臃腫，經(jīng)營過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高，面對(duì)快速多變的市場環(huán)境反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力差。面對(duì)這種情況，公司圍繞“強(qiáng)調(diào)客戶滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造、使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段”實(shí)施了為期兩年的流程變革工作，并在流程變革過程中始終堅(jiān)持兩點(diǎn)：一是經(jīng)過論證凡是符合當(dāng)前市場環(huán)境的企業(yè)管理體制、機(jī)制只實(shí)施企業(yè)流程改良;二是對(duì)于嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的企業(yè)管理體制、機(jī)制實(shí)施企業(yè)流程再造的基本原則。通過兩年的實(shí)踐和探索，流程變革給企業(yè)帶來了非常明顯的變化，管理效率和經(jīng)濟(jì)效益大幅上升，實(shí)現(xiàn)了國際國內(nèi)市場銷售收入利潤的雙翻番。

2.2 流程變革的實(shí)施過程

當(dāng)基本原則確定之后，公司管理層正式啟動(dòng)了流程變革的實(shí)際操作過程：

第一步：開展流程變革松土工作。主要包括提升流程變革的思想和意識(shí)，造就實(shí)施流程變革的土壤。

第二步：開展流程管理現(xiàn)狀調(diào)查。以訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的形式展開，設(shè)計(jì)了“流程識(shí)別、流程設(shè)計(jì)、流程執(zhí)行、流程優(yōu)化、流程管理”五個(gè)方面的22個(gè)問題，通過對(duì)反饋結(jié)果的分析，得以獲取公司在流程管理各個(gè)方面的關(guān)鍵現(xiàn)狀信息。

第三步：流程變革試點(diǎn)。流程變革的風(fēng)險(xiǎn)性和復(fù)雜性決定了這項(xiàng)工作不可能在公司各個(gè)部門一次性、自上而下全面推行，因此首先開展變革試點(diǎn)，通過試點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，通過試點(diǎn)了解流程變革在公司的適用性。

第四步：建立流程管理的組織和目標(biāo)。首先確定本次流程變革的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與公司階段性發(fā)展目標(biāo)相匹配。為了確保這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)慕M織保障和資源投入，建立了流程責(zé)任人制度，并成立了流程管理部。

第五步：建立流程管理的相關(guān)流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)。

第六步：以項(xiàng)目管理方式推進(jìn)流程變革。以兼顧業(yè)務(wù)效率和效果的目標(biāo)管理方法——項(xiàng)目管理方式推進(jìn)流程變革，要求所有的公司級(jí)和部門級(jí)流程項(xiàng)目都要以項(xiàng)目的方式進(jìn)行，從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目驗(yàn)收實(shí)現(xiàn)全過程端到端管理。

2.3 流程變革的案例

(1)案例名稱：應(yīng)對(duì)國際市場部用戶部件返修流程中的斷點(diǎn)。

(2)案例描述：國際市場部用戶返修部件，在制造部確認(rèn)無法修復(fù)后，國際用戶又訂購了新的部件，而退回返修的無法修復(fù)的部件留在了制造部，國際用戶也明確不需要無法修復(fù)的部件。此時(shí)，制造部和國際市場部無法確定按照何種途徑處理此批部件最好，溝通確認(rèn)方式花了較長時(shí)間。

(3)影響分析：業(yè)務(wù)停滯帶來了管理成本的增加，溝通導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)。

(4)原因分析：國家市場部用戶返修時(shí)，返修部件退回路徑：國外客戶——國際市場部——公司本部。對(duì)于公司本部來說，返修部件的所有權(quán)屬于國際市場部，按照《公司用戶部件返修流程》要求，當(dāng)無法修復(fù)時(shí)一般要退給客戶(國際市場部——國際用戶)。

而國際市場部自己的用戶部件返修流程則更多是描述如何報(bào)關(guān)、通關(guān)等進(jìn)出口環(huán)節(jié)，而對(duì)于客戶確認(rèn)不需要的無法修復(fù)的返修部件如何處置比較模糊，因此導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。

(5)流程變革建議：

——形成操作層溝通機(jī)制，遇到流程斷點(diǎn)時(shí)，首先是兩個(gè)業(yè)務(wù)塊流程專員應(yīng)該進(jìn)行溝通，分析問題實(shí)質(zhì)所在。

——對(duì)于流程尚未覆蓋到的業(yè)務(wù)，由雙方流程專員一起給出處理建議，由流程責(zé)任給出決策;

——流程專員跟蹤此類例外事件處理完畢后對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化與更新;

——流程專員要成為業(yè)務(wù)縫隙的粘合劑，在流程覆蓋度不廣的流程建設(shè)初期尤為重要，流程專員要做好溝通協(xié)調(diào)工作。

公司本部與國際市場部一起根據(jù)流程管理部門的建議，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行了優(yōu)化，在原流程管理模式基礎(chǔ)上形成了新的流程。新流程通過近一年的實(shí)施，本案例中原先存在的斷點(diǎn)問題被消除，處理無法修復(fù)部件的時(shí)間縮短了3倍。

3 結(jié)論

流程變革在公司的探索和實(shí)踐結(jié)果情況表明，當(dāng)企業(yè)從傳統(tǒng)的職能管理向流程管理或者當(dāng)流程管理中出現(xiàn)問題的時(shí)候，均需進(jìn)行流程變革，流程變革是提升運(yùn)營效率、優(yōu)化管理體系的有效方法和手段。

Exploration and Practice of the Business Process Reform in IT Company

DI Xin
(Wuhan University，Wuhan 430072 Hubei)

Business Process Reform is amain way to optimize the manament system and frame of the enterprise which includes BPR and BPI.An example is introduced about business process reform of the IT company and a conclusion is obtained in the paper.

Business Process Improvement;Business Process Reengineering;Business Process Reform

F406

A

1672-1047(2011)04-0086-03

10.3969/j.issn.1672-1047.2011.04.21

2011-07-19

狄 鑫，女，江蘇人，2008級(jí)法語系學(xué)生，輔修商學(xué)。2010-2011年度赴法國巴黎新索邦大學(xué)交流學(xué)習(xí)。研究方向：中外語言文化、翻譯及企業(yè)商務(wù)管理。

［責(zé)任編輯：柴福洪］