新時期商業(yè)銀行“3十1”型戰(zhàn)略人力資源管理

黃勛敬

編者按：本文提出應以“戰(zhàn)略化、體系化、職業(yè)化和人本化”新四化為指引，優(yōu)化商業(yè)銀行人力資源管理體系，重點打造完善“3+1”系統(tǒng)：“3”為基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)、基于業(yè)績導向的績效考核系統(tǒng)和基于類別的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)。在此基礎上，探索性地嘗試“1”建設：即開展基于勝任力模型的人力資源管理新體系實踐。通過“3+1”型系統(tǒng)化的人力資源戰(zhàn)略建設，實現(xiàn)與銀行業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同，促進商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型。

當前，在經(jīng)濟全球化和新科技革命的推動下，世界銀行業(yè)發(fā)展趨勢與經(jīng)營模式正在發(fā)生深刻地變化，國際化、綜合化、集團化和信息化等特征凸顯，人才已經(jīng)成為商業(yè)銀行實力象征、地位標志以及核心競爭力的重要構成要素。誰擁有人才優(yōu)勢，誰才會贏得發(fā)展的主導權和競爭的主動權。這給商業(yè)銀行人力資源管理工作帶來了新挑戰(zhàn)、新要求。從業(yè)務發(fā)展的角度來看，現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理需要越來越深入業(yè)務的全流程，成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴。從各級管理層的角度看，銀行業(yè)務的快速發(fā)展使他們對人力資源管理提出了更高的要求。從員工的來源及成長來看，大批80后甚至90后進入職場給商業(yè)銀行人力資源管理工作帶來了新的變化。面對這些挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行的人力資源管理也應在原來的基礎上因勢而變，采取創(chuàng)新和服務理念，開創(chuàng)性的進行工作，努力從人力資源管理到人力資本管理的轉變。

一、新時期商業(yè)銀行人力資源管理的指導理念：新四化

思路決定出路。新形勢要求我們必須用新的指導思想來開展人力資源管理工作，綜合商業(yè)銀行內(nèi)外部形勢，必須建立與商業(yè)銀行價值觀相吻合，與發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略觀。借助改革開放總設計師鄧小平同志的“四個現(xiàn)代化”的提法，我們不妨用新四化來作為指導。

（一）戰(zhàn)略化規(guī)劃

站在戰(zhàn)略的高度，充分審視商業(yè)銀行自身的資源條件和商業(yè)銀行外部環(huán)境，在商業(yè)銀行愿景、戰(zhàn)略目標的指引下，推進形成全行人力資源愿景目標、方向思路、管理機制。為此，商業(yè)銀行人力資源管理者必須從傳統(tǒng)的人事管理中解放出來，扮演行長參謀、政策監(jiān)督指導者、戰(zhàn)略目標支撐者的角色，真正成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

（二）體系化建設

樹立人力資源體系觀，打破分割化、條塊化，關注各體系、模塊之間的聯(lián)系和整合，打通各流程接口，構建戰(zhàn)略性、高效的人力資源管理與開發(fā)體系。為此，商業(yè)銀行要構建全流程、無縫鏈接的HR(人力資源管理)體系。加強人力資源各模塊系統(tǒng)建設，實現(xiàn)人力資源各主要職能模塊的有機整合，實現(xiàn)工作的前后端/平行端/作用與反作用端之間的有機整合。同時，推進HR工作信息化進程。實現(xiàn)人力資源體系整體運作效率提升，推進人力資源工作信息化進程。

（三）職業(yè)化運作

運用職業(yè)化的工具、技術，培養(yǎng)人力資源管理主體的職業(yè)化素質和能力，推進商業(yè)銀行人力資源管理者任職資格管理，建設人力資源專業(yè)團隊，提升商業(yè)銀行直線經(jīng)理人力資源管理能力。職業(yè)化運作的關鍵因素：一是職業(yè)化主體（人力資源工作者和各級直線經(jīng)理層）；二是職業(yè)化的工具與技術；三是職業(yè)化的流程；四是職業(yè)化運作的環(huán)境和機制。在職業(yè)化運作的關鍵因素中，職業(yè)化環(huán)境與機制是我們依托的大環(huán)境，是前提所在；建設職業(yè)化隊伍和運用職業(yè)化工具與技術是職業(yè)化的關鍵所在，也是我們在加快商業(yè)銀行人力資源職業(yè)化運作進程中，重點關注和有效提升的方面。

（四）人本化管理

當前，在商業(yè)銀行的快速發(fā)展過程中，存在著一些亟待解決的矛盾和問題。主要表現(xiàn)在：業(yè)務快速發(fā)展，客戶規(guī)模迅速擴大，網(wǎng)點擴容、升級、新增帶來較大的人員缺口，人員緊張與業(yè)務發(fā)展的矛盾突出；業(yè)務一線員工承擔考核壓力大、任務重，主動辭職呈現(xiàn)逐年增加趨勢；員工薪酬福利水平在金融業(yè)的競爭力仍待提升，職業(yè)發(fā)展機制還不夠完善；關愛和服務員工的工作體系不夠健全，疏導員工壓力和精神負擔的辦法渠道還不夠豐富；部分管理者抓班子、帶隊伍的能力亟待進一步提升，工作方法比較簡單粗放。這些問題既是商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營快速發(fā)展帶來的新的挑戰(zhàn)，也與當前員工隊伍價值取向和職業(yè)觀念差異擴大有關。對此，商業(yè)銀行人力資源管理應進一步實施人本化管理，重點是加強能力管理和員工感知管理。員工能力管理方面，著力開展隊伍建設、勝任力模型、職業(yè)生涯管理建設；員工感知管理方面，著力加強員工期望值管理、開展?jié)M意度調查、對員工進行行為引導、培育員工心理資本。

配合商業(yè)銀行的轉型發(fā)展，商業(yè)銀行的“新四化”理念互為支持，共同構成了新型人力資源戰(zhàn)略管理指導思想體系。在“新四化”中，戰(zhàn)略化規(guī)劃是目標和方向，是實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織協(xié)同的戰(zhàn)略方向，體系化建設和人本化管理將形成商業(yè)銀行人力資源管理的核心優(yōu)勢，而成熟的職業(yè)化運作將構成商業(yè)銀行人力資源管理的基礎優(yōu)勢。

二、以“新四化”為指引，重點打造三個系統(tǒng)

從為業(yè)務發(fā)展提供強大的人力資源支持與組織保障角度出發(fā)，商業(yè)銀行人力資源管理工作不必要面面俱到，應配合全行戰(zhàn)略目標，以“新四化”為指引，明確全行人力資源質量開發(fā)策略，全面提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)和職業(yè)技能的水平，并著重建立起以下三個重要的基礎支持系統(tǒng)：即基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)；基于業(yè)績導向的績效考核系統(tǒng)；基于類別的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)。

（一）完善基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)

定編定崗定員定額系統(tǒng)是在銀行組織結構合理化的基礎上，通過工作崗位分析與評價，明確崗位的(數(shù)量與質量)要求，為銀行構建科學化人事制度、科學地選拔任用人才提供技術支持的基礎系統(tǒng)。它通常由組織結構與工作崗位分析、勞動定員定額、人員招聘與選拔、任用與調整等子系統(tǒng)組成，及時地為企業(yè)提供崗位工作說明書、一般崗位和中上層各類工作崗位分類分級圖等多方面的人力資源信息。隨著商業(yè)銀行業(yè)務的快速變化發(fā)展，商業(yè)銀行有必要在流程優(yōu)化的基礎上重構崗位管理體系，完善基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)。

1.形成全行性的機構編制與管理體系

隨著業(yè)務的快速發(fā)展，各級機構人員編制核定成為商業(yè)銀行人力資源管理比較突出的一個難題。因此，商業(yè)銀行人力資源部門有必要在重新優(yōu)化流程的基礎上，統(tǒng)籌制定全行性的機構人員編制管理規(guī)范制度。以剛性的制度規(guī)范統(tǒng)一明確各類型機構網(wǎng)點崗位人員的配置標準，統(tǒng)一明確各類型內(nèi)設部門人員的配置標準，真正實現(xiàn)標準化管理，奠定全行人力資源管理工作的基礎。

2.堅持因需設崗原則，保證崗位的價值

在商業(yè)銀行的人力資源管理實踐中，必須從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于銀行現(xiàn)實，又要著眼于銀行發(fā)展。按照銀行各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。同時，既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

3.科學、合理地進行定編

在保障業(yè)務的發(fā)展，商業(yè)銀行要協(xié)調好各類人員的比例關系：直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；管理人員與全部員工的比例關系。進行定編工作時，不妨借助第三方的力量(例如專業(yè)的咨詢公司)，以專家為主，走專業(yè)化道路，確保定編的科學合理性。

從業(yè)界實踐來看，預算控制法是一個有效的定編方法。預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于銀行的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對銀行各部門人數(shù)的擴展有著嚴格的約束。

4.搭建內(nèi)部人才市場，完善員工流動機制

在既定的定編定崗原則下，員工只有合理流動起來，才能成為一池活水。緊隨商業(yè)銀行經(jīng)營結構調整和發(fā)展方式轉變帶來的崗位分布變化，人力資源部門應加強前瞻性的統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷加大員工輪崗交流力度，加快形成人力資源優(yōu)化配置的工作機制。推動員工根據(jù)全行發(fā)展需要和自身職業(yè)傾向，實現(xiàn)跨序列、跨崗位、跨區(qū)域、跨層級、跨國境的有序流動，促使人崗匹配、人事相宜，不斷提高人員配置效率。

通過搭建全行統(tǒng)一開放的內(nèi)部人才市場，組織推動與市場化配置相結合、崗位引才與員工擇崗相結合，加大員工流動力度。對已積累一定實踐經(jīng)驗的員工，可通過崗位輪換或合理流動，加強技能培養(yǎng)，豐富崗位閱歷；對長期在同一崗位工作的員工，可積極幫助其參加多崗位交流與體驗，避免職業(yè)倦怠。同時，樹立注重多崗位、多層級工作經(jīng)歷的用人導向，加大干部交流培養(yǎng)的力度，引導員工合理有序流動，持久激發(fā)員工工作熱情和價值創(chuàng)造力。

通過系統(tǒng)規(guī)劃，明確回答全行人員的定編定崗及定員定額問題，在有限的人力資源約束下滿足業(yè)務快速發(fā)展的要求，避免各級人力資源部門被業(yè)務部門“倒逼”要人的窘?jīng)r，通過機制性建設，奠定人力資源管理的制度基礎。

（二）完善基于業(yè)績導向的績效考核系統(tǒng)

績效考核是商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動的指揮棒，影響著商業(yè)銀行的經(jīng)營行為和發(fā)展方向，并在很大程度上決定著商業(yè)銀行經(jīng)營效率和發(fā)展?jié)摿?。因此，商業(yè)銀行應著力于打造基于業(yè)績導向的全面績效管理系統(tǒng)。

1.構筑全面績效管理體系

對于商業(yè)銀行來說，績效管理體系通常分三個層級：銀行層級、部門層級和個人層級。對于銀行層級來說，績效考核辦法宜粗不宜細，要根據(jù)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略方向，突出考核重點，不能要求面面俱到。對于部門考核，有必要進行細化，形成分類別、定量與定性相結合的部門考核體系。

需要重點設計的是個人層級的考核，目標是要形成差異化的考核激勵體系。因此，要按照簡單、直接、透明的原則，針對不同崗位類別的工作性質，設計差異化的績效考核內(nèi)容、考核方式及績效激勵方式。管理類崗位員工的績效考核以組織績效為主，個人績效為輔。績效工資主要與組織整體績效掛鉤，同時考慮個人分管業(yè)務的績效貢獻。副職績效工資確定可征求所在單位或部門正職的意見。銷售類崗位員工的績效考核以全產(chǎn)品營銷積分計價考核為核心，采取目標考核和積分考核相結合的方式進行考核。積極嘗試客戶經(jīng)理績效工資“零基考核”模式，鼓勵客戶經(jīng)理開拓市場的積極性。專業(yè)類崗位員工的績效考核以行為能力評價和工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容，與部門績效掛鉤。運行及服務類崗位員工績效考核以業(yè)務量、客戶識別、工作質量和服務質量為主。對于部分管理類崗位員工、承擔重大風險的員工和承擔風險管控職責的員工，可探索根據(jù)不同業(yè)務的業(yè)績實現(xiàn)和風險變化情況，對部分績效工資實行延期支付，避免員工為追求短期利益而過度冒險。

2.制訂形成配套完善的績效管理手冊

激烈的市場競爭要求商業(yè)銀行要完善基于崗位職責的績效考核體系，規(guī)范績效考核流程，提高績效考核的公信力，避免因業(yè)務發(fā)展變化而簡單改變考核權重的做法，防止績效考核政出多門、層層加碼、變動頻繁以及兌現(xiàn)不及時等問題，確?？己嗽谕粰C構、在考核周期保持相對統(tǒng)一、穩(wěn)定，切實發(fā)揮好考核激勵的導向作用。

全面梳理人力資源管理制度，完善人力資源管理辦法。在整合現(xiàn)有各類績效辦法的基礎上，形成一套系統(tǒng)化的簡便易行的績效管理手冊，作為分支機構開展績效管理工作的基本文件。同時，重點推行管理類人員的績效合約考評、銷售類人員的計價獎勵、運行類人員的計件獎勵和專業(yè)類人員的業(yè)績積分管理；強化績效考評等次管理，將考評等次作為等級檔次調整、績效工資分配、橫向交流、職務調整等工作的主要依據(jù)。

3.加強各級直線管理者對員工績效輔導的力度

績效考核的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)績效和員工績效的“雙贏”，要實現(xiàn)這一目的，直線管理者對員工績效的及時反饋，對員工的優(yōu)點進行肯定，提出有待加強的方面，幫助員工找出解決方法，切實提升員工對績效結果的認可度，促進員工的績效進步。

4.以績效考評為基礎，構筑富有競爭力薪酬激勵機制

健全員工收入與經(jīng)營績效協(xié)調發(fā)展的聯(lián)動機制，推動組織績效與員工個人收入的協(xié)調增長，不斷提升薪酬激勵的外部競爭性。人力資源部門有必要引導員工正確理解薪酬政策，客觀認識銀行業(yè)薪酬在社會行業(yè)中的水平位次，以及薪酬水平與經(jīng)營績效的關系，樹立合理的薪酬預期。同時，優(yōu)化員工工資結構配置，合理配比崗位工資和績效工資總額，平衡員工收入的保障功能和激勵功能。在不斷提高全行利潤、提高人均效率的基礎上，按比例同步增加員工收入。完善多元化的激勵體系，豐富激勵手段，努力構建個性化、多元化的激勵機制。

(三)完善基于類別的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)

對于商業(yè)銀行來說，有效的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)包括對員工的培訓與員工成長開發(fā)兩部分。前者立足于建立有效的商業(yè)銀行培訓體系，后者重在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展。

1.打造形成有效的員工培訓體系

商業(yè)銀行員工培訓體系的建立是實現(xiàn)企業(yè)員工職業(yè)技能開發(fā)的重要途徑和手段。以建立發(fā)展型的員工培訓體系為目標，需要著重解決三個問題：一是培訓“誰”，二是培訓“什么”，三是“如何”培訓。

一個完整的商業(yè)銀行培訓體系包括促進學習型組織建設的管理體系、基于崗位與能力為導向的課程體系、多種信息化手段組合運用、內(nèi)外師資結合的實施體系，以及促進培訓轉換為行為改善和績效提升的評估體系。

2.深化對員工職業(yè)發(fā)展的分類管理，激發(fā)員工隊伍的整體活力

①實現(xiàn)由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業(yè)發(fā)展體系的轉變。積極適應業(yè)務發(fā)展對專業(yè)化、國際化和復合型人才的要求，逐步構建路徑清晰、層次分明、全員覆蓋、雙向溝通的職業(yè)生涯管理體系，加快實現(xiàn)由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業(yè)發(fā)展體系的轉變。在制度設計上要達到這樣的效果：當不了經(jīng)理而又好好干的員工可以拿到甚至超過經(jīng)理的收入，當不了總經(jīng)理而又好好干的員工可以拿到甚至超過總經(jīng)理的收入。通過機制設計，引導人才主動參與自身職業(yè)生涯開發(fā)管理，形成穩(wěn)定心理契約，煥發(fā)人才內(nèi)在發(fā)展動力。

②健全員工職業(yè)晉升發(fā)展的常態(tài)化和競爭性機制。逐步建立以崗位價值、工作能力和業(yè)績表現(xiàn)為基礎的晉升發(fā)展機制。注重推行競爭擇優(yōu)的選聘機制，以公開選聘、競爭上崗等方式，引導員工積極參加崗位競爭，使競爭性選聘成為員工擇崗任職的主要方式，為每一名員工創(chuàng)造更加公平、公正的職業(yè)發(fā)展機會。

③加強后備隊伍建設。實施“接班人計劃”，加快構建全行“關鍵人才地圖”，建立與銀行戰(zhàn)略轉型和業(yè)務發(fā)展需求相匹配的后備人才庫，有效推進人才的代際交替和經(jīng)驗傳承。實施“管理培訓生計劃”，對富有潛力的新員工采取輪崗、內(nèi)部導師輔導等一系列培養(yǎng)措施，建立人才成長快車道，漸次安排其進入核心崗位。

④創(chuàng)建全球雇員良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境。搭建全球雇員流動的雙向選擇平臺，拓寬全球雇員在不同地區(qū)、不同機構之間的任職通道。充分發(fā)揮全球人力資源優(yōu)勢，注重培養(yǎng)和引進投資銀行、金融工程與衍生產(chǎn)品、金融期貨、風險管理等領域的高端人才，打造在全球金融競爭中的新優(yōu)勢。

⑤積極探索實施員工幫助計劃。借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，通過內(nèi)外結合的方式，探索開展員工幫助計劃，為員工提供心理咨詢服務，幫助員工緩解壓力，提高工作績效。

三、以“新四化”為指引，開展勝任力模型的探索

隨著商業(yè)銀行的快速發(fā)展，光做好以上三件事，可能并不一定能夠適應新形勢對人力資源管理工作的挑戰(zhàn)。借助先進企業(yè)的經(jīng)驗，商業(yè)銀行不妨可以嘗試性地開展基于勝任力模型的探索工作。

（一）勝任力與勝任力模型

勝任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務角色需要具備的勝任力要素的總和。它主要包括三個要素，即勝任力的名稱、勝任力的定義（指界定勝任力的關鍵性特征）和行為指標的等級（反映勝任力行為表現(xiàn)的差異）。勝任力模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要的行為、技能和知識，因而被當作工作場所使用的工具。

（二）借助勝任力模型提升商業(yè)銀行管理科學化水平

對于商業(yè)銀行來說，借助勝任力模型這一有效工具與時俱進地開發(fā)科學的人才評價標準體系是一個新課題。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和流程改革需要，商業(yè)銀行可構建科學合理的勝任力模型，以品德、能力、貢獻為導向，明晰不同類別、不同層級、不同發(fā)展階段人才評價標準和參數(shù)體系，建立集崗位任職資格評價、勝任力評價和績效考核為一體，定性與定量結合、靜態(tài)和動態(tài)平衡的人才綜合評價機制，促使商業(yè)銀行文化價值觀和核心能力要求逐步內(nèi)化于人才內(nèi)心，引導人才主動提升自身能力素質和業(yè)績水平。

（三）探索建立綜合化的人才測評中心

有條件的大型商業(yè)銀行，不妨探索建立全行性或區(qū)域性人才測評中心，創(chuàng)建一套能力測評與業(yè)績考核相結合、傳統(tǒng)考察手段與現(xiàn)代360度測評手段相結合的人才評價識別模式。選擇多元化評價主體和準確高效的測評工具，努力提高人才評價的科學性、有效性和公信度；依托人力資源管理系統(tǒng)，構建具有勝任力評價、KPI指標考核等功能的人才評價模塊，為人才培養(yǎng)、晉升、使用和管理提供科學依據(jù)。例如，筆者帶領的課題組曾經(jīng)構建了商業(yè)銀行行長的勝任力模型(領導力)模型，并且將此模型成功應用于行長選拔、培育和開發(fā)實踐，取得了一定的成效，充分展示了現(xiàn)代人力資源管理的專業(yè)性(相關情況參見本人著：《從勝任到卓越——商業(yè)銀行行長領導力模型》，中國金融出版社)。

勝任力是整個人力資源管理體系的內(nèi)核，在此基礎上，連結起人才招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計劃等人力資源管理模塊。因此，以勝任力模型為基礎，可以探索建立基于勝任力模型的員工候選人選拔與配置體系，基于勝任力模型的員工培訓體系，基于勝任力模型的員工績效考核體系，基于勝任力模型的現(xiàn)代銀行后備員工選拔和培育體系以及基于勝任力模型的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，進而打造形成全新的人力資源基礎。

四、人力資源戰(zhàn)略落地的關鍵：強調戰(zhàn)略協(xié)同

商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略落地的關鍵在于真正幫助和促進業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。因此，商業(yè)銀行應圍繞本行的戰(zhàn)略目標，把服務轉型、推動發(fā)展作為人力資源管理工作的根本出發(fā)點，推進人才代際更迭與新老交替，明確發(fā)展方向，制定政策措施，不斷提高隊伍建設與全行發(fā)展戰(zhàn)略的契合度、協(xié)同性。在這過程中，通過“3+1”型機制建立，幫助業(yè)務部門在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就人才，為各類人才干事創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)價值創(chuàng)造條件。同時，以擴大核心業(yè)務領域和新興業(yè)務領域高端人才為重點，統(tǒng)籌推進專業(yè)、銷售、運行、客服等各類人才培養(yǎng)，打造一支規(guī)模適度、結構優(yōu)化、布局合理、層次協(xié)調的一流人才隊伍，為建設現(xiàn)代金融企業(yè)提供有力的人才保障和廣泛的智力支持。