銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的不變與嬗變

張志剛

對于銀行機(jī)構(gòu)來說，面對回歸常態(tài)的貨幣政策，日趨嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境，信貸增速的勢必迫降，以及中國版“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”的推出，資本約束的必然增強(qiáng)，全面利率市場化的日趨臨近……銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型面臨勢在必行的局面。

銀行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，目的不外乎兩個(gè)：減少對傳統(tǒng)大客戶的依賴，提高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力；降低資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，提高非利息收入占比。

經(jīng)營轉(zhuǎn)型必須要回答兩對問題：從追求目標(biāo)上看，是要資產(chǎn)規(guī)模最大，還是資本回報(bào)率最高？是要建成全能型金融機(jī)構(gòu)，還是塑造具有特色的銀行？

五大國有商業(yè)銀行與多數(shù)股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型都選擇了規(guī)模大、功能全的取向。以城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行為主體的中小銀行，選擇在資本回報(bào)率、辦出銀行特色上尋求作為。

從銀行商業(yè)模式上分析，面對目標(biāo)客戶，所有商業(yè)銀行無一例外地通過組織架構(gòu)的主動(dòng)調(diào)整，管理模式的謹(jǐn)慎創(chuàng)新，來提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶金融需求，減輕自身資本消耗的壓力。

以中國民生銀行為例，經(jīng)過經(jīng)營轉(zhuǎn)型，在經(jīng)濟(jì)效益得到明顯提升的同時(shí)，也逐步形成了業(yè)務(wù)特色：“做民營企業(yè)的銀行、做小微企業(yè)的銀行、做高端客戶的銀行”。2010年資產(chǎn)總額增長了28%，貸款余額增長了20%，凈利潤卻增長了45%以上，平均總資產(chǎn)收益率從0.98%上升到1.09%。同時(shí)凈息差從2.59%提高到2.94%，手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占比從11.07%提高到15.13%，均處于業(yè)內(nèi)較高水平，取得了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制能力和資本節(jié)約水平的同步提升。

一、轉(zhuǎn)型不脫離根本

在等待、觀望中維系現(xiàn)有經(jīng)營模式，將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

進(jìn)入后金融危機(jī)時(shí)代，銀行加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型的任務(wù)更加緊迫。由于經(jīng)營管理背景與自身實(shí)際情況各有不同，經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)、步驟等也各有所異。所以，立足于銀行本質(zhì)特色，實(shí)施轉(zhuǎn)型的宗旨不能改變：

1.立足于中介功能

銀行在資金籌措、資金清算、資金匯兌、貸款投放等方面的業(yè)務(wù)，歸根結(jié)底體現(xiàn)的是中介服務(wù)功能，是商業(yè)銀行的經(jīng)營之本。中介服務(wù)功能在嚴(yán)格、有效的監(jiān)管環(huán)境下，通過適度的資本杠桿率，支撐著銀行的生存與發(fā)展。脫離這個(gè)根本去開展創(chuàng)新、開拓新業(yè)務(wù)，就會誤入歧途。美國諸多銀行在金融危機(jī)中倒閉，就是因?yàn)檫^于寬松的監(jiān)管環(huán)境，過度追逐利潤、過高使用杠桿率、過分偏離中介本能，試圖用過度的負(fù)債，來支撐數(shù)倍杠桿率的衍生金融業(yè)務(wù)，由此帶來了危機(jī)的爆發(fā)。

作為經(jīng)營貨幣金融業(yè)務(wù)的特殊企業(yè)，銀行不能脫離傳統(tǒng)中介服務(wù)功能談?wù)撧D(zhuǎn)型。當(dāng)前需要把握的有兩點(diǎn)：一方面充分利用國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入政策寬松、國家利率保護(hù)政策等良好經(jīng)營環(huán)境，抓住機(jī)遇將中介業(yè)務(wù)做實(shí)、做強(qiáng)，穩(wěn)步提升財(cái)務(wù)實(shí)力和持續(xù)發(fā)展能力。另一方面未雨綢繆居安思危，認(rèn)識自身特點(diǎn)，發(fā)掘經(jīng)營特色，培育利潤增長點(diǎn)，嚴(yán)密防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；堅(jiān)定不移探索國有商業(yè)銀行、股份制銀行、城市商業(yè)銀行不同類型的可持續(xù)的發(fā)展經(jīng)營模式。

2.堅(jiān)持基本原則

流動(dòng)性、安全性、效益性統(tǒng)一是商業(yè)銀行的經(jīng)營鐵律，金融危機(jī)中一些銀行倒閉，盡管誘發(fā)因素不同，但最終都是自身流動(dòng)性出了問題。流動(dòng)性問題可能是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡的結(jié)果，也可能源于突發(fā)因素。規(guī)模大、盈利狀況好并不等于不會出現(xiàn)流動(dòng)性問題。金融危機(jī)中倒閉的國外銀行，整體規(guī)模很大，盈利能力很強(qiáng)，但流動(dòng)性問題足以致使其破產(chǎn)倒閉。從這個(gè)意義上說，流動(dòng)性的重要程度高于盈利性。

平衡“三性”的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在保持良好流動(dòng)性、安全性的情況下獲取較高盈利性。只強(qiáng)調(diào)流動(dòng)性，忽視盈利性，銀行會失去生存的基礎(chǔ)；過分逐利，必將帶來滅頂之災(zāi)。

3.理性運(yùn)用創(chuàng)新

必須堅(jiān)持金融創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒有轉(zhuǎn)型。我國銀行體制、機(jī)制、文化、管理、IT、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的創(chuàng)新能力不足，仍然是參與國際競爭的一塊短板。轉(zhuǎn)型中切不能因?yàn)閲H金融危機(jī)暴露的問題而抑制我國剛剛起步的金融創(chuàng)新。

國際金融危機(jī)充分表明，商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新不能脫離傳統(tǒng)信用中介業(yè)務(wù)，而是要對傳統(tǒng)中介功能予以突破、組合和提升。我國銀行要在做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、深入挖掘潛力的前提下進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，不能放棄優(yōu)勢造優(yōu)勢。

必須強(qiáng)化對金融創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控。期權(quán)、期貨和資產(chǎn)證券化等金融創(chuàng)新工具設(shè)計(jì)的初衷是套期保值、對沖風(fēng)險(xiǎn)。一旦成為金融機(jī)構(gòu)獲取暴利的工具而遠(yuǎn)離初衷、鋌而走險(xiǎn)時(shí)，在監(jiān)管缺失的情況下，其與生俱來的風(fēng)險(xiǎn)會被無限擴(kuò)大，最終導(dǎo)致金融體系的潰決。

金融創(chuàng)新游離于監(jiān)管邊緣、超前于監(jiān)管實(shí)踐、推動(dòng)著監(jiān)管創(chuàng)新。金融創(chuàng)新在運(yùn)用適度、監(jiān)管適當(dāng)?shù)那闆r下能夠提升服務(wù)、活躍交易、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的健康、良性發(fā)展；疏于監(jiān)管、過度創(chuàng)新或在利益驅(qū)動(dòng)下金融創(chuàng)新工具被過度使用，對銀行機(jī)構(gòu)和金融體系將產(chǎn)生顛覆性破壞。

二、現(xiàn)金管理：公司業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域

今年商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營形勢以及環(huán)境依然嚴(yán)峻。地方政府防控融資平臺風(fēng)險(xiǎn)，測試新一輪房地產(chǎn)貸款壓力，即將展開日均存貸比例監(jiān)測，多重因素疊加，銀行壓力重重。各家銀行轉(zhuǎn)型的著力點(diǎn)不得不放在了開拓現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)方面。

現(xiàn)金管理服務(wù)是以企業(yè)流動(dòng)性為管理對象的現(xiàn)金管理服務(wù)組合方案，通過搭建現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺，以銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為依托，能幫助客戶有效進(jìn)行資金管理，提供賬戶管理、收付款服務(wù)、流動(dòng)性管理、投融資服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等系列金融產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)金管理服務(wù)有助于穩(wěn)定新的市場環(huán)境下銀企合作的關(guān)系。其現(xiàn)金流量管理，是針對企業(yè)財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。銀行對企業(yè)合作關(guān)系一旦建立，結(jié)算與信息服務(wù)就會緊密相連，相互依賴。因此，對于有實(shí)力的銀行，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)無疑是打造核心競爭力、穩(wěn)定銀企合作關(guān)系的有效手段。

多家商業(yè)銀行進(jìn)行銀行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部改革，通過創(chuàng)新的組織架構(gòu)和管理模式，為企業(yè)提供更專業(yè)化、更綜合化的一攬子金融服務(wù)……目前，國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行都打響了現(xiàn)金管理產(chǎn)品服務(wù)的品牌，如工行旗下的財(cái)智賬戶、農(nóng)行的行云賬戶、招行的點(diǎn)金公司金融、興業(yè)的金立方、浦發(fā)的浦發(fā)創(chuàng)富、交行的蘊(yùn)通賬戶、華夏的現(xiàn)金新干線等。

現(xiàn)金管理服務(wù)促進(jìn)了商業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。作為一項(xiàng)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)低，能帶來穩(wěn)定的結(jié)算和手續(xù)費(fèi)收益，有利于提升銀行的品牌和形象。提供優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金管理，體現(xiàn)了銀行的綜合實(shí)力，現(xiàn)金管理服務(wù)的對象是大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，為他們服務(wù)提升了銀行的品牌和形象，無形財(cái)富可以為銀行帶來更長遠(yuǎn)的利益。

為確保商業(yè)銀行現(xiàn)金管理有序推進(jìn)，促使其經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更有效實(shí)施：首先，應(yīng)該不斷開發(fā)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金管理產(chǎn)品。盡管各大商業(yè)銀行都已經(jīng)有了電子銀行、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了賬戶的實(shí)時(shí)查詢、系統(tǒng)內(nèi)資金實(shí)時(shí)到賬，但是上述兩個(gè)系統(tǒng)并不是專門化的銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品。因此，我國銀行應(yīng)該向國際化大銀行咨詢產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，利用外資銀行要求與中資銀行連接系統(tǒng)的機(jī)會，利用現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，使銀行的現(xiàn)金產(chǎn)品迅速接近國際水平。招行推出的“C+全球現(xiàn)金管理服務(wù)”，將服務(wù)范圍拓展為提供全球賬戶（境內(nèi)賬戶、境外賬戶）的現(xiàn)金管理服務(wù)。涵蓋了原有境內(nèi)現(xiàn)金管理服務(wù)，增加了境外及跨境現(xiàn)金管理服務(wù)，其現(xiàn)金管理的創(chuàng)新模式，使得綜合化服務(wù)能力進(jìn)一步提升，值得各商業(yè)銀行借鑒。

其次，在大企業(yè)、大客戶現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)被瓜分完畢的情況下，后起的商業(yè)銀行正在將現(xiàn)金管理重心向中小企業(yè)轉(zhuǎn)移。瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶，以其流動(dòng)性為管理目標(biāo)，根據(jù)個(gè)性化需求，通過賬戶管理、收付款管理、流動(dòng)性管理、投融資管理和資金風(fēng)險(xiǎn)管理，制訂現(xiàn)金管理解決方案，幫助中小企業(yè)提升管理水平。

再者，在國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)快速發(fā)展的情況下，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理。除了將現(xiàn)金管理內(nèi)控納入銀行內(nèi)控范圍，還發(fā)揮科技力量，加強(qiáng)信息化建設(shè)，開發(fā)現(xiàn)金管理內(nèi)控管理平臺，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中以及事后的監(jiān)測、計(jì)量、評估管理；運(yùn)用量化的風(fēng)險(xiǎn)管理模型，完善內(nèi)控系統(tǒng)，加強(qiáng)盡職調(diào)查，督促建立現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制。

三、財(cái)富管理：私人銀行業(yè)務(wù)延伸的大方向

中國的社會階層結(jié)構(gòu)正在向“橄欖形”結(jié)構(gòu)加速演進(jìn)。財(cái)富管理業(yè)務(wù)以其高成長、高收益、低資本、低風(fēng)險(xiǎn)的特性，迅速成為商業(yè)銀行的矚目焦點(diǎn)和私人銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。

財(cái)富管理應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)涵有五個(gè)方面：首先，企業(yè)家和其家族的金融資產(chǎn)需要進(jìn)行科學(xué)的投資組合管理，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值、增值；其次，財(cái)富管理所管理的風(fēng)險(xiǎn)，包括建立個(gè)人財(cái)產(chǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)的防火墻，資產(chǎn)投資的合理組合和分散風(fēng)險(xiǎn)；第三，為老年生活進(jìn)行規(guī)劃，包括企業(yè)的繼承安排；第四，個(gè)人興趣、愛好安排和管理，如藝術(shù)品收藏等等；第五，子女教育、醫(yī)療健康、社會名譽(yù)的策劃，解決歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)需求。

財(cái)富管理已經(jīng)從單純的投資理財(cái)轉(zhuǎn)向全方位、多角度的規(guī)劃人生。商業(yè)銀行具有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、優(yōu)良的商業(yè)品牌、豐富的人力資源，眾多的產(chǎn)品服務(wù)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，有助于在財(cái)富管理中扮演著重要的角色，發(fā)揮商業(yè)銀行重要的作用。

未來中國，必將孕育出國際級的企業(yè)和世界級的企業(yè)家，中國已成為全球僅次于美國和日本的第三大財(cái)富來源地，家庭財(cái)富總值達(dá)16.5萬億美元，預(yù)計(jì)2015年增長將超過1倍，達(dá)到35萬億美元。日益龐大的社會財(cái)富積累和加速演進(jìn)的社會階層結(jié)構(gòu)，使得中國財(cái)富管理市場加速成長，面臨巨大發(fā)展空間。

與西方成熟市場相比，新興的中國富裕階層展現(xiàn)出獨(dú)特的行為模式。資產(chǎn)配置行為兩極分化：一方面現(xiàn)金和流動(dòng)資產(chǎn)高度偏好，出于安全性考慮，其金融資產(chǎn)大約有60%以現(xiàn)金或存款的形式存在。另一方面投機(jī)性較強(qiáng)，傾向于將大量資金投資于股市，并相信能在波動(dòng)巨大的市場中獲得高盈利。由于投資渠道相對狹窄，偏好投資于企業(yè)、房地產(chǎn)等有形資產(chǎn)，并主要以在岸投資的形式存在。此外是自主性較強(qiáng)，新興富裕階層多是白手起家的企業(yè)家或接班人，雖然重視銀行客戶經(jīng)理所提供的信息，但更加相信自己的判斷力，傾向于自行作出最后的投資決策，由于中國經(jīng)濟(jì)的高速成長，對投資回報(bào)率有很高的期望。

未成熟的市場與投資者狀態(tài)，決定了財(cái)富管理服務(wù)的價(jià)值尚未被充分認(rèn)識。本輪國際金融危機(jī)的發(fā)生，使得人們對風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)配置有了更多的關(guān)注。隨著投資渠道的日益增加和金融產(chǎn)品的日益復(fù)雜，投資者親歷親為的財(cái)富配置方式，必將逐漸為專家理財(cái)所取代，客戶將更加依賴銀行的專業(yè)支持，在廣闊的市場進(jìn)行更為多元的金融資產(chǎn)配置。代“富人”客戶管理財(cái)富（金融資產(chǎn)）將成為商業(yè)銀行的重要職能。

銀行與客戶的關(guān)系發(fā)生正在深刻變革，未來的銀行將由管理信貸資產(chǎn)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砜蛻糌?cái)富（金融資產(chǎn)）為主，客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型成為客戶的全方位金融“管家”。

銀行如何準(zhǔn)確把握客戶訴求，贏取財(cái)富管理的先發(fā)競爭優(yōu)勢？——建立與高端客戶的關(guān)系需要付出長時(shí)間的巨大努力。在市場尚未充分發(fā)育的情況下，銀行早期、及時(shí)切入，培育引導(dǎo)客戶需求，并通過優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)建立良好的信任關(guān)系，使客戶充分認(rèn)可銀行的服務(wù)價(jià)值，才有可能與之建立良好穩(wěn)固關(guān)系。商業(yè)銀行有待于實(shí)施的三個(gè)轉(zhuǎn)變是：

1.“專營商店”變身“超級市場”。隨著客戶資產(chǎn)的增加，配置需求將體現(xiàn)出多元化、個(gè)性化特征，商業(yè)銀行服務(wù)也將向綜合化、定制化轉(zhuǎn)變，最終成為金融服務(wù)的“超級市場”?？蛻糍Y產(chǎn)配置需求也將更趨多元、分散，突破業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地理空間的限制。商業(yè)銀行需要依托綜合化和國際化“雙輪驅(qū)動(dòng)”，并不斷加強(qiáng)與國際先進(jìn)同業(yè)的合作，打造跨境、跨業(yè)專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)跨境、跨業(yè)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，提高為客戶提供一站式金融服務(wù)的能力。在“一對一”的服務(wù)模式下，尊重客戶的個(gè)性化需求。滿足客戶需求的能力就是贏得信任、獲取利潤的能力。銀行需要不斷加強(qiáng)對資源、隊(duì)伍的組織整合，以及產(chǎn)品、服務(wù)的組合創(chuàng)新，為客戶的財(cái)富管理提供多樣化的金融解決方案，提高對客戶需求的響應(yīng)速度和效率。

2.“存量持有”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲髁拷灰住?。銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的盈利模式是“放貸——持有——收息”，只要規(guī)模增長、風(fēng)險(xiǎn)可控，利息收入就能穩(wěn)定成長。而財(cái)富管理是代客管理資產(chǎn)，銀行賺取的是咨詢顧問費(fèi)、交易傭金、手續(xù)費(fèi)收入等中間業(yè)務(wù)收入，利潤來自于業(yè)務(wù)流量的放大。要求銀行準(zhǔn)確研判市場，持續(xù)為客戶提供具有增值價(jià)值的投資建議和產(chǎn)品，引導(dǎo)并幫助客戶實(shí)現(xiàn)交易行為，在客戶服務(wù)的過程中賺取利潤。在當(dāng)前信貸增長受到約束的形勢下，通過發(fā)展資產(chǎn)管理池業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)由做“存量”向做“流量”的轉(zhuǎn)變。銀行可以通過對信貸存量的置換，滿足客戶新增融資需求，維護(hù)拓展客戶關(guān)系。并通過不同收益、期限結(jié)構(gòu)的資產(chǎn)管理池產(chǎn)品，為客戶資產(chǎn)配置提供更加多樣化的選擇。

3.“鋼筋水泥”變身“三位一體”。隨著信息化建設(shè)的加速，銀行網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)對接，銀行網(wǎng)絡(luò)與銀行網(wǎng)絡(luò)對接，銀行電腦與家庭電腦的對接，手機(jī)銀行與信用卡的融合，將深刻影響銀行服務(wù)方式。私人銀行服務(wù)的發(fā)展方向，將是依托人工網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、客戶經(jīng)理“三位一體”、超越時(shí)空限制的全方位一鍵式服務(wù)。銀行網(wǎng)點(diǎn)不再是客戶為了辦理業(yè)務(wù)不得不來的場所，而將成為客戶和親朋好友、事業(yè)伙伴溝通交流的社交“俱樂部”。銀行的服務(wù)團(tuán)隊(duì)隨時(shí)在線回應(yīng)客戶需求，并在全球化布局和專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的支持下，為客戶提供全方位的定制服務(wù)和專業(yè)化的分析咨詢服務(wù)。通過便捷強(qiáng)大、無處不在的全渠道電子交易平臺，銀行實(shí)現(xiàn)對客戶交易行為的全方位介入，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與客戶關(guān)系的深度綁定，銀行服務(wù)通過財(cái)富管理將無限延伸，家庭銀行、企業(yè)銀行、隨身銀行逐步成為銀行服務(wù)的主渠道。

四、中小銀行：跨區(qū)域經(jīng)營值得探索

國際金融危機(jī)后，在較為寬松的金融政策背景下，中小金融機(jī)構(gòu)發(fā)展勢頭迅猛。隨著貨幣政策基調(diào)由適度寬松回歸穩(wěn)健，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了改變，同業(yè)競爭愈加激烈，中小銀行機(jī)構(gòu)紛紛定位于“做民營企業(yè)的銀行、做高端客戶的銀行、做新農(nóng)村和新農(nóng)民的銀行”。

中小銀行機(jī)構(gòu)加快發(fā)展轉(zhuǎn)型的壓力，主要來自兩個(gè)方面。第一，市場競爭的加劇。經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)往往是金融洼地，金融機(jī)構(gòu)紛紛涌入，對客戶資源的搶奪非常激烈。不加快發(fā)展轉(zhuǎn)型的步伐，就可能被蠶食。第二，利率市場化的挑戰(zhàn)。目前中小銀行盈利比重更大的來源于貸款利息收入，以江蘇省中小銀行為例（劃分界限是國有、股份制商業(yè)銀行之外的銀行）從2010年的收入結(jié)構(gòu)來看，貸款利息收入占總收入的80%，金融機(jī)構(gòu)往來利息收入占比為13%，其他非利息收入僅占7%，其中手續(xù)費(fèi)收入及外匯業(yè)務(wù)收入占比僅為4.3%，對利潤形成的貢獻(xiàn)度很小。利率市場化進(jìn)程的加快，必然給中小銀行機(jī)構(gòu)的成本收益、資產(chǎn)流動(dòng)性和安全性帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，利率完全市場化帶來的沖擊難以估量。

可喜的是江蘇省的農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營重點(diǎn)出現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)移：一是從農(nóng)村向城區(qū)轉(zhuǎn)移。主要服務(wù)于土地流轉(zhuǎn)、土地置換以及城鎮(zhèn)化。二是從個(gè)體工商戶向法人轉(zhuǎn)移。個(gè)體工商戶的貸款需求逐漸減少，銀行客戶經(jīng)理服務(wù)向公司客戶延伸，以中小農(nóng)業(yè)企業(yè)貸款為主體，農(nóng)戶貸款為補(bǔ)充。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、加工跨區(qū)域經(jīng)營方面，設(shè)立村鎮(zhèn)銀行省外分支機(jī)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力。憑借競爭理念提升和客戶業(yè)務(wù)擴(kuò)張趨勢，在新的城市拓展了業(yè)務(wù)市場。

江蘇農(nóng)村商業(yè)銀行在積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者值得關(guān)注，通過與股份制上市銀行的合資與合作，既有利于方便開設(shè)異地機(jī)構(gòu)，又能引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營理念與經(jīng)驗(yàn)。在跨區(qū)域經(jīng)營方面，探索出了風(fēng)險(xiǎn)控制和人才引進(jìn)路徑。農(nóng)村商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營實(shí)施了三派遣，負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)控制副行長、財(cái)務(wù)總監(jiān)由上級委派，各主要經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)總控制，將控制風(fēng)險(xiǎn)有效性降至了最低，跨區(qū)域經(jīng)營取得了成效。