勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

張清

（安徽財經(jīng)大學 商學院，安徽 蚌埠233041）

勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

張清

（安徽財經(jīng)大學 商學院，安徽 蚌埠233041）

勝任力為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提供了重要基礎(chǔ)。企業(yè)可在培訓需求分析、培訓方式選擇、培訓成本分析等方面的基礎(chǔ)上，通過對員工勝任力的培訓提升其初次就業(yè)、維持就業(yè)或再次就業(yè)的能力，從而提高員工的可雇傭性。員工初次就業(yè)時需理性的職業(yè)選擇，在工作中不斷提升其技能，尤其提高其深層次的勝任力；同時企業(yè)需不斷拓展員工的可雇傭渠道，培育員工的職業(yè)發(fā)展能力，從而加大員工可雇傭性的砝碼。

勝任力；冰山模型；可雇傭性

一、引言

勝任力為企業(yè)從傳統(tǒng)型人力資源管理模式向戰(zhàn)略型人力資源管理模式轉(zhuǎn)變提供了堅實的基礎(chǔ)，以勝任力模型為導向，企業(yè)可以實施有效的招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理等活動，使人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促進企業(yè)形成核心競爭力。勝任力概念最早是由McClelland[1][2]（1973，1998）認為勝任力是與工作績效直接相類似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機，它可以區(qū)別優(yōu)秀績效者與一般績效者，由實踐而得，它具有不易造假且不易模仿的特質(zhì)。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)管理員工的方式是終身雇傭制，在這種雇傭制下，一方面，企業(yè)向員工承諾工作保障，使得企業(yè)降低了人才流失的成本；另一方面，員工向企業(yè)承諾工作忠誠和努力，不僅有利于員工獲得終生的職業(yè)和生活保障，而且也有利于其獲取企業(yè)所提供的培訓機會，進而提升員工的可雇傭性。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)處在一個不斷變化的環(huán)境中，為適應外部環(huán)境和提高自身的競爭力，需要對其組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，從而會打破傳統(tǒng)的終身雇傭模式，導致現(xiàn)有的雇傭政策變化多端，雇傭關(guān)系也隨之改變。因而，員工需要對自己的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，不斷提升自身的知識、技能和其他特性，以獲得最初就業(yè)、維持就業(yè)或再次就業(yè)的機會。對企業(yè)來說，企業(yè)只有向員工提供可雇傭性的契約，才能吸引人才和降低人才流失率，從而降低經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的風險。

二、基于勝任力模型的員工培訓

基于勝任力的培訓不同于傳統(tǒng)崗位技能培訓。傳統(tǒng)的崗位技能培訓主要目的是傳授從事某項工作所必備知識和技能。Spencer[3]等人（1993）提出冰山模型，將各種勝任力描述為在水中漂浮的一座冰山。冰山以上部分代表淺層次的特征，如知識、技能等；冰山以下部分代表深層次的勝任力，如社會角色、自我形象、態(tài)度、個性、特質(zhì)和動機等。在企業(yè)實踐中，勝任力培訓目的在于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效者與一般績效者的差距，實施有針對性的培訓。

第一，培訓需求分析。進行培訓需求分析的目的就是確認差距，明確優(yōu)秀績效者與一般績效者之間的差距。勝任力模型下的培訓需求分析，要從組織與員工兩個角度進行，以達到雙贏結(jié)果。組織角度主要是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，對組織的整體績效做出評價，確定培訓內(nèi)容。員工角度是從員工的績效考核結(jié)果進行分析，找出員工工作中存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，確定解決當前問題的培訓需求。

第二，培訓方式選擇。員工知識、技能培訓可以采用傳統(tǒng)教學模式，如課堂教學，傳授給員工新的知識以便于對本職工作有更深入的認識，傳授給員工新的技術(shù)以便于能更好的適應此工作。員工的個性、態(tài)度、動機應采用角色扮演、管理游戲等方式進行，角色扮演是一種情景模擬活動，關(guān)鍵在于如何通過解決問題來鍛煉其人際關(guān)系處理能力。

第三，培訓成本分析。冰山模型的冰山以上部分相對易于改進和發(fā)展，培訓成本相對較低。但淺層次的勝任力只是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，它往往不能把優(yōu)秀績效者與一般績效者區(qū)別開來。冰山以下部分則相對難于改進和發(fā)展，且越往水下，難度越大，培訓所需要花費的成本就越大。但深層次勝任力又是區(qū)別優(yōu)秀績效者與一般績效者的關(guān)鍵因素，這時就需要進行綜合的權(quán)衡分析，當進行勝任力培訓所花費的成本超過選拔招聘所需要的成本時，則直接進行招聘是更為經(jīng)濟有效的方法，否則可以選擇培訓。

三、勝任力培訓對員工可雇傭性的影響

Hillage&Pollard[4]（1998）認為可雇傭性是獲得最初就業(yè)、維持就業(yè)或再次就業(yè)所需要的能力。謝晉宇、宋國學[5]（2005）從個人必要特點視角、證明個人的必要特點而獲得崗位的視角以及綜合視角解釋可雇傭性。謝晉宇、宋國學[6]（2006）針對現(xiàn)有的教育模式，提出了可雇傭性教育模式，要結(jié)合學生特點以及專業(yè)學科特點來設(shè)計教育模式。朱飛[7]（2009）從高科技企業(yè)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，認為應該建立以可雇傭性為核心的心理契約和員工管理系統(tǒng)。王緒輝[8]（2010）認為員工可雇傭性的影響僅體現(xiàn)在維持就業(yè)和再次就業(yè)上。

（一）勝任力培訓對員工初次就業(yè)的影響

員工初次就業(yè)一般是針對畢業(yè)生而言。畢業(yè)生為了找到一份滿意的工作，他們會接受各種的學習和培訓，以提升自己的可雇傭性，這種勝任力體現(xiàn)在擇業(yè)過程中所表現(xiàn)出來的行為：一是在擇業(yè)準備中的行為，如相關(guān)資料和信息的收集、與相關(guān)人員的溝通、對自己形象的包裝、面試相關(guān)資料的收集與演練；二是在面試中表現(xiàn)的行為，如面試中的音容樣貌、言談舉止等，這是最重要的方面；三是在擇業(yè)后表現(xiàn)出的行為，如對自己失敗行為的總結(jié)等。這些行為中有一部分是由知識、技能等淺層次的勝任力決定的，但很大一部分是由態(tài)度、動機和個性等深層次的勝任力所決定。個人在初次就業(yè)時會按照自己所接受過的勝任力的培訓選擇相應職業(yè)，判斷自己的可雇傭性與職業(yè)的匹配狀況，如果可雇傭性與職業(yè)相匹配，個人就會選擇相應的工作。

（二）勝任力培訓對員工維持就業(yè)的影響

員工選擇職業(yè)后，在工作過程中要重新開發(fā)可雇傭性。企業(yè)的培訓是以勝任力模型為基礎(chǔ)的，勝任力模型強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配。把員工具備的勝任力素質(zhì)與企業(yè)獨特的勝任力模型相對照，實施具有針對性的培訓，使得員工能夠更好地融入企業(yè)氛圍，使得員工維持就業(yè)成為可能。企業(yè)所實施的勝任力培訓包括了培訓需求分析、培訓方式選擇和培訓成本分析等，這為企業(yè)更好地適應不斷變化的環(huán)境提供了可能，當企業(yè)受外部環(huán)境影響需要重新制定戰(zhàn)略時，勝任力培訓可以事先針對企業(yè)戰(zhàn)略，確定相應培訓內(nèi)容和重點，保證員工能盡快學習新的知識和技能，適應新的崗位，從而積極地應對變革帶來的沖擊，使員工在變化的環(huán)境中維持現(xiàn)有就業(yè)崗位。

（三）勝任力培訓對員工再次就業(yè)的影響

當企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、員工無法適應企業(yè)氛圍或者員工想得到自己職業(yè)上更好的發(fā)展空間時，這時就需要提升員工再次就業(yè)的可雇傭性。勝任力培訓強調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的匹配，這使得員工面對新的就業(yè)機會時，需要更加慎重考慮。淺層次的勝任力培訓，可以在短時內(nèi)提升知識和技能，這為在再次就業(yè)提供可能。但是在再次就業(yè)時，更為重要的影響因素是深層次的勝任力，這些在短期的培訓中難以改變，必須通過持續(xù)不斷的培訓才能得以提升，增強員工個人的競爭力，這也是在重新獲取新的就業(yè)崗位時最為重要的方面。因此，員工在再次就業(yè)時會慎重的選擇，衡量其轉(zhuǎn)換新工作崗位的收益和成本。

四、對策與建議

可雇傭性的提升要以勝任力模型為基礎(chǔ)，掌握就業(yè)技巧，適應宏觀環(huán)境和用人單位的要求。淺層次的勝任力是員工從事各項工作必備的基本能力，可以通過學習和培訓來獲??；而深層次的勝任力是我們在初次就業(yè)、維持就業(yè)或再次就業(yè)方面最為關(guān)鍵的能力，決定著員工能否被錄用或重視。

（一）理性選擇員工的初次職業(yè)

員工在初次進行職業(yè)選擇時，需要具備一定的可雇傭性，向企業(yè)展示其可雇傭性?？晒蛡蛐园▋纱蠹寄埽阂皇菍I(yè)技能，即個人在自身崗位上取得進步，發(fā)揮個人潛力和為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標做出相應貢獻的技能，這實質(zhì)上就是淺層次的勝任力；二是一般技能，即除了專業(yè)技能之外的技能，這實質(zhì)上是深層次的勝任力。企業(yè)在招聘員工時需要考慮其淺層次的勝任力，更需要考察其深層次的勝任力。專業(yè)技能和一般技能相結(jié)合提升員工的可雇傭性，畢業(yè)生在這一基礎(chǔ)上進行理性的初次職業(yè)選擇。

（二）拓展員工的可雇傭渠道

企業(yè)需要不斷拓展員工的可雇傭渠道，鼓勵員工參與同行交流活動，參加各種職業(yè)團體和協(xié)會，參與行業(yè)性的研討活動等，減少培訓成本。一方面，員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新自己的知識，就可避免知識面過于狹窄和就業(yè)轉(zhuǎn)換的剛性，提高自身就業(yè)能力，這樣使得企業(yè)具備了戰(zhàn)略調(diào)整靈活性和升級擴展實力。另一方面，員工為了獲得更高的薪水而跳槽到其他不關(guān)心提高員工價值的企業(yè)里，也會面臨知識技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工可雇傭性的企業(yè)中，員工的利益才可能真正得到保障，只有自身不斷更新知識技能才能真正避免被解雇。

（三）培育員工的自我職業(yè)發(fā)展能力

企業(yè)通過培訓引導員工積極參加一些項目來開發(fā)他們的一般技能和專業(yè)技能，為企業(yè)未來發(fā)展儲備人才。企業(yè)應該建立相應的職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展通道是個體在一個組織中所經(jīng)歷的一系列結(jié)構(gòu)化的職位。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會，組織內(nèi)每個員工可能沿著本組織的發(fā)展通道變換工作崗位。傳統(tǒng)的、單一管理職務的職業(yè)通道十分狹窄，限制了大量員工升遷空間。企業(yè)應大大拓寬員工的職業(yè)生涯道路，讓每一個員工都能找到適合自己的職業(yè)通道，使他們可以在不同的職業(yè)道路上取得進步和發(fā)展，員工晉升和發(fā)展空間變得更寬，從而能夠在重新尋找新的就業(yè)崗位時具有一定的優(yōu)勢。

（注：本文為安徽財經(jīng)大學校級青年科研項目《勝任力模型在員工培訓中的應用研究》的階段性研究成果，項目編號：ackyq1064zc）

[1][2]McClelland D.C.Identifying Competencies With Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science,1998,(4).

[3]Spencer L.M.Spencer S.M.Competence at wok:Models for Superior Performance[J].John Wiley&Sons,1993,(2).

[4]Hillage J.,Pollard E.Employability:Developing a Framework for Policy Analysis[J].Labour Market Trends,1999,(17).

[5][6]謝晉宇,宋國學.論離校學生的可雇傭性和可雇傭性技能[J].南開學報(哲學社會科學版),2005,(2).

[7]朱飛.中國高科技企業(yè)的雇傭關(guān)系變革:特征、問題及其管理對策研究[J].生產(chǎn)力研究,2009,(11).

[8]王緒輝.基于勝任力的員工培訓對提升員工可雇傭性的影響研究[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2010,(2).