淺議企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

○王琦

（陜西興化化學(xué)股份有限公司 陜西 興平 713100）

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)不但數(shù)量上發(fā)生了較大的改變，規(guī)模上也突破了原來的限制，企業(yè)集團(tuán)猶如雨后春筍般發(fā)展起來。但是隨著近幾年我國對外開放程度的不斷加深，國外的企業(yè)集團(tuán)開始進(jìn)入中國的市場，因此給我國企業(yè)集團(tuán)帶來了很大的沖擊。尤其在財(cái)務(wù)管理體制上，受我國理論研究和學(xué)術(shù)成就的限制，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制難以抵擋國外企業(yè)集團(tuán)的沖擊。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其內(nèi)容梳理

1、企業(yè)集團(tuán)與財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵

（1）企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)作為一種新型的企業(yè)組織形式，是社會化大生產(chǎn)和發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，是一種發(fā)展程度較高的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。具體來說，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)以母公司為核心，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，將多個(gè)有聯(lián)系的企業(yè)組織起來而形成的多法人的聯(lián)合實(shí)體。在企業(yè)集團(tuán)這一聯(lián)合實(shí)體中，母公司、子公司、參股公司組成了企業(yè)集團(tuán)的主體，附屬于子公司的其他企業(yè)則組成了企業(yè)集團(tuán)的外圍空間。在這些組成部分中，母公司擁有實(shí)際控制整個(gè)集團(tuán)的權(quán)利，子公司、參股公司及其子公司的附屬子公司受母公司的控制或者影響。

（2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，就是在特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，即現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為明確企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上的責(zé)權(quán)利之間的關(guān)系，規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為的制度方法的總稱。這些制度方法具體包括企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配，集團(tuán)財(cái)務(wù)責(zé)任的劃分，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，財(cái)務(wù)制度的制定等內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑”，對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有著重要的反作用。配套的財(cái)務(wù)管理體制內(nèi)容，加之良好的運(yùn)行機(jī)制，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向的作用；反之則會阻礙企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的正常運(yùn)行。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容梳理

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵中，我們已經(jīng)提到，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的主要目標(biāo)之一是為了處理和協(xié)調(diào)各財(cái)務(wù)主體的責(zé)權(quán)利關(guān)系，因此可以看出，財(cái)權(quán)的合理配置將是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的關(guān)鍵內(nèi)容所在。這一關(guān)鍵內(nèi)容包括兩個(gè)方向的內(nèi)容：一是對外方向上，財(cái)務(wù)主體與外部債權(quán)人、投資者之間的財(cái)權(quán)配置；二是對內(nèi)方向上，集團(tuán)各財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)權(quán)配置。

具體來說，在對外方向上，股東大會享有對重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤分配及公司重組等事項(xiàng)的最終決策權(quán)，外部債權(quán)人和投資者有對其進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)利，并到期收取利息或者投資收益的權(quán)利。在對內(nèi)方向上，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理權(quán)利在“股東大會—董事會—集團(tuán)財(cái)務(wù)—內(nèi)部結(jié)算中心—子公司財(cái)務(wù)”的層級式的權(quán)力部門分配，其中，董事會擁有最高的決策權(quán)和監(jiān)督集團(tuán)董事會的財(cái)權(quán)，董事會享有的財(cái)權(quán)是代表股東大會行使日常決策權(quán)，其他部門依照集團(tuán)的財(cái)務(wù)章程進(jìn)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

1、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)上的斷層問題

從我國企業(yè)發(fā)展的歷程來看，我國的企業(yè)集團(tuán)多是國有企業(yè)經(jīng)過改制，在國家進(jìn)行充分的注資以后，組建起來的，而非通過自身的努力經(jīng)過市場的淘汰而發(fā)展起來的，這與國外的企業(yè)集團(tuán)相比，不但在競爭實(shí)力上還是在組織結(jié)構(gòu)上，都沒有準(zhǔn)確定位自己的需求。我國的這些企業(yè)集團(tuán)，雖不排除經(jīng)過自身努力發(fā)展起來的，但更多的是上面所述的模式，該種模式下造就的企業(yè)集團(tuán)功能單一，沒有建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全方位的新型組織體制，也就是說不具備與其他企業(yè)集團(tuán)競爭的能力。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)上，缺少現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營所需的資產(chǎn)運(yùn)營、投資中心等組織機(jī)構(gòu)，從而產(chǎn)生了財(cái)務(wù)組織的斷層問題，這將會給企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)造成不良影響。

2、財(cái)務(wù)決策上的僵化問題

受斷層的組織結(jié)構(gòu)的影響，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)信息的傳遞、收集、整理和分析上就出現(xiàn)了僵化，從而不能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的決策提供足夠的有用信息，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)決策上也就缺乏了科學(xué)的程序和依據(jù)。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)的通病就表現(xiàn)得十分明顯了，諸多的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)受制于主要負(fù)責(zé)人自己的意識，受個(gè)人主觀因素影響，專斷性較強(qiáng)。專斷下產(chǎn)生的決策，猶如專制統(tǒng)治下的國家一樣，必然會產(chǎn)生嚴(yán)重腐敗問題，其最終威脅的將是自身的統(tǒng)治地位，對于企業(yè)來說，威脅的就是自身的生存問題。

3、財(cái)務(wù)控制體系上的非控制行為問題

受制于獨(dú)斷統(tǒng)治的影響，在財(cái)務(wù)控制體系上，我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系流于形式、效率低下，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的正常進(jìn)行。在財(cái)務(wù)權(quán)利的分配上，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的不明晰，使得成員企業(yè)之間的關(guān)系松散，導(dǎo)致不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的角度來統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。這也使得企業(yè)集團(tuán)難以及時(shí)掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，增加了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4、財(cái)務(wù)控制上的無效性問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制上的無效性表現(xiàn)在缺乏有效的約束制度和激勵(lì)手段。在約束制度上，受個(gè)人獨(dú)斷行為的影響，企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，嚴(yán)重?fù)p害了所有者和債權(quán)人的利益。在激勵(lì)手段上，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有或者采取的激勵(lì)方式較為單一，缺乏有效的長期激勵(lì)手段。這些問題，主要根源于企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的不健全，在我國政經(jīng)模式下的企業(yè)集團(tuán)，董事提名常常受地方政府支配，用于安排分流的機(jī)關(guān)干部，并且，沒有引入規(guī)范的獨(dú)立董事制度，董事長兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象比較普遍。而且在激勵(lì)機(jī)制不健全的情況下，極易導(dǎo)致“委托—代理”問題的嚴(yán)重化，影響企業(yè)發(fā)展。

三、建立健全我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的對策

構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，需要通過配置合理的組織體系，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部財(cái)務(wù)主體之間的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢，為其發(fā)展注入活力。

1、消除斷層，構(gòu)建健全的財(cái)務(wù)組織體系

對于企業(yè)集團(tuán)來說，健全的財(cái)務(wù)組織體系是一個(gè)權(quán)力集中與分散適度、權(quán)責(zé)利關(guān)系明晰的多層級財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。因此，在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)上，應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、合理分權(quán)、分級管理”的原則進(jìn)行，在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)管機(jī)構(gòu)分離的同時(shí)，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行效率。

集團(tuán)總部作為企業(yè)集團(tuán)的核心，不僅是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，而且協(xié)調(diào)著整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其直屬領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)管理部門主要涉及投融資部門、預(yù)算控制部門、營運(yùn)資金管理部門、審計(jì)部門等，這些部門構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的核心財(cái)務(wù)體系，承擔(dān)著維系整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系健康運(yùn)行的重任。子公司及其有重大影響能力的參股公司的財(cái)務(wù)管理體系，服從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排。母子公司的財(cái)務(wù)管理體系共同構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系，用于支撐其財(cái)務(wù)管理體制的有效實(shí)施。

2、發(fā)揚(yáng)民主，提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性

要消除我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制獨(dú)斷問題，既需要政治上的放權(quán)，又需要集團(tuán)自身建立健全財(cái)務(wù)控制制度。政治上的放權(quán)是要政府加速退出微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，讓市場充分占有這些空間。讓政府放權(quán)屬于國家政治上戰(zhàn)略問題，是企業(yè)自身所不能夠駕馭的，因此只能期待政府在這上面的改變。但在健全財(cái)務(wù)控制制度上，企業(yè)集團(tuán)是掌握完全的自主權(quán)的，因此可以在這上面進(jìn)行改革。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度上，一是要完善預(yù)算控制制度，推動(dòng)全面預(yù)算管理，以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，明確長期發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)（集團(tuán)）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；二是要建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，加強(qiáng)資金集中管理，降低集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；三是完善信息披露和監(jiān)控制度，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

3、明確界限，協(xié)調(diào)上下關(guān)系

明確企業(yè)集團(tuán)母子公司及其內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)界限，是協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)各主體之間關(guān)系的有效途徑，也是充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制作用的前提條件。

在整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制中，母公司掌握著整個(gè)集團(tuán)核心的權(quán)力，這些權(quán)力分屬于董事會、財(cái)務(wù)總部及其附屬于集團(tuán)的結(jié)算中心等。其中，董事會握有戰(zhàn)略層面的權(quán)力，用于指引整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方向；財(cái)務(wù)總部則在董事會財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，對整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作做出較為細(xì)致的安排；而結(jié)算中心則專門負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。子公司遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)框架內(nèi)從事財(cái)務(wù)管理工作。

4、加強(qiáng)監(jiān)督，健全財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)制度

強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部各部門及其子公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督，健全行之有效的財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)制度是不可缺少的。在約束制度上，通過引入市場機(jī)制，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)分散化，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系和權(quán)責(zé)范圍，健全法人治理結(jié)構(gòu)，有助于進(jìn)一步解決個(gè)人獨(dú)斷行為。建立健全嚴(yán)格的資產(chǎn)入賬、管理和清轉(zhuǎn)制度，落實(shí)責(zé)任人，防止集團(tuán)資產(chǎn)的流失。

在激勵(lì)制度上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在堅(jiān)持“業(yè)績掛鉤，固定收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、以風(fēng)險(xiǎn)收入為主，長短期激勵(lì)相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則下，深入研究集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇最有效的激勵(lì)方式，從而有效緩解“委托—代理”問題。

為了改善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，必須從我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對性地實(shí)施組建和改造工作，從而解決自身存在的問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究是一個(gè)非常重要的課題，對其研究將會隨著市場經(jīng)濟(jì)和國際視野的開拓，逐漸深入下去。

[1]聶雪艷：關(guān)于完善現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的思考[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2010（6）.

[2]付娟：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究[J].經(jīng)營管理者，2009（18）.

[3]楊長英：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009（8）.

[4]銀溫泉、減躍茹：中國企業(yè)集團(tuán)體制模式[M].中國計(jì)劃出版社，2005.