淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

朱曉明

（溫州均瑤集團(tuán)有限公司 浙江 溫州 325000）

為使企業(yè)集團(tuán)在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下保持持續(xù)競爭力，良好的企業(yè)管理不可或缺。作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理起著舉足輕重的作用，集團(tuán)只有不斷提高財務(wù)管理能力，才能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，因而分析如何提高集團(tuán)資金使用效率并優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)管理很有必要。

一、企業(yè)集團(tuán)的涵義

企業(yè)集團(tuán)是一個由在生產(chǎn)經(jīng)營上協(xié)同或以資本為紐帶的母子（各子公司都是獨立法人）公司聯(lián)合而成的巨型組織，是現(xiàn)代企業(yè)為滿足社會化大生產(chǎn)需要而發(fā)展成的用以提高企業(yè)整體競爭力的高級企業(yè)組織形式，大致分為以產(chǎn)權(quán)關(guān)系（母公司占子公司50%以上的股份或?qū)嵸|(zhì)上對其有控制權(quán)）所形成的企業(yè)集團(tuán)、科工貿(mào)（即企業(yè)科研、生產(chǎn)與銷售相互聯(lián)系而成）企業(yè)集團(tuán)、由產(chǎn)供銷關(guān)系形成的企業(yè)集團(tuán)和“人財物產(chǎn)供銷”六統(tǒng)一而形成的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)本身不是獨立的法人，其各個子公司在“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的同時要服從集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，母公司統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

經(jīng)過三十年的迅速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，有些實力強悍的大型企業(yè)集團(tuán)已然開始角逐國際市場，盡管集團(tuán)發(fā)展勢頭很猛，但是我們也應(yīng)看到企業(yè)集團(tuán)尚存在許多問題有待解決。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，管理成本大幅上升，資本鏈條拉的過長，大范圍跨地區(qū)分布使得信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量低，給集團(tuán)財務(wù)管理帶來了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如母公司資金管理失控，子公司爭搶資源搞重復(fù)建設(shè)、各自為政嚴(yán)重浪費資金；財務(wù)控制嚴(yán)重不到位，各子公司相互扯皮，集團(tuán)整體向心力不足；投資分散化，利潤分配制度不合理等等。

應(yīng)該說企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度設(shè)計和實行的不完善是造成上述問題的主要原因，而財務(wù)管理作為集團(tuán)管理的一個重要組成部分，具有復(fù)雜性和綜合性，因而很有必要研究和完善集團(tuán)財務(wù)管理制度，促進(jìn)集團(tuán)的長期發(fā)展。在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的今天，財務(wù)管理難度大，與市場聯(lián)動性高，企業(yè)集團(tuán)要將財務(wù)管理放在集團(tuán)的核心管理位置，才能更好地適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

三、設(shè)定有層次的集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是處理集團(tuán)內(nèi)各成員與集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)財務(wù)關(guān)系的活動，集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)要服從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，其首要考慮因素須與集團(tuán)最終目標(biāo)保持一致，即實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化。其次，企業(yè)集團(tuán)在制定集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)時要考慮影響或制約集團(tuán)發(fā)展的各種內(nèi)外部因素，內(nèi)部因素如企業(yè)文化與員工素質(zhì)、生產(chǎn)營銷狀況、組織管理體制等，外部環(huán)境主要是經(jīng)濟(jì)與社會、政策與法律等政策的影響。集團(tuán)在權(quán)衡自身實際情況的同時要充分融入環(huán)境因素，以制定切實有效的集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)。再次，本著“現(xiàn)金為王”的原則，集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)在經(jīng)營層面上要保證充足的現(xiàn)金流以抵御資金周轉(zhuǎn)不暢可能帶來的流動性問題，保障企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運行的安全性。最后，企業(yè)集團(tuán)要通過對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的管理、技術(shù)、資金、市場等進(jìn)行整合以獲取財務(wù)、管理、經(jīng)營、營銷等協(xié)同效應(yīng)，即實現(xiàn)“1+1＞2”效應(yīng)，同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮集團(tuán)核心競爭力的競爭優(yōu)勢。

四、實行全面預(yù)算管理，集中管理集團(tuán)資金

1、實行全面預(yù)算管理，加強預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)多是橫跨大多數(shù)地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涉及的也很廣泛，多元化經(jīng)營特征顯著，完全實行集權(quán)化管理不僅效率低下，而且將造成不必要的巨大內(nèi)耗，故對集團(tuán)而言，實行高度集權(quán)下的適度分權(quán)管理將是十分明智的選擇，這也是如今多數(shù)成功的企業(yè)集團(tuán)所選擇的財務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理在這里就起到了引導(dǎo)和監(jiān)控的雙重作用。集團(tuán)管理層遵循積極穩(wěn)健、循序漸進(jìn)的原則，合理、公平地劃分各子公司的權(quán)、責(zé)、利，為各子公司設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，各子公司可獲得在預(yù)算范圍內(nèi)的資源調(diào)配權(quán)。預(yù)算執(zhí)行期間根據(jù)子公司內(nèi)外環(huán)境的實際情況再加以調(diào)整和修正預(yù)算方案，預(yù)算期結(jié)束后進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，要重點分析預(yù)算執(zhí)行的成本效益情況，建立并實施預(yù)算執(zhí)行效果全面考核與獎懲制度，可有效防止子公司的經(jīng)營活動和發(fā)展方向偏離企業(yè)集團(tuán)整體的既定軌道，促使其服從集團(tuán)整體發(fā)展要求。

2、集中管理集團(tuán)資金，建立內(nèi)控銀行以提高資金使用效率

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一管理，以實現(xiàn)資源整合效應(yīng)是集團(tuán)財務(wù)模式的未來走向，特別是1993年后，80%的全球500強企業(yè)集團(tuán)（典型的有日本的豐田和松下、美國的波音、通用、O R AC LE軟件公司等）都實行了財務(wù)集中式管理模式，甲骨文公司在世紀(jì)之交時由其集團(tuán)總部實行集中財務(wù)管理后，使得季度結(jié)束后兩天內(nèi)就可完成全部的結(jié)賬事務(wù)，大大提高了信息處理和獲取速度。集團(tuán)應(yīng)建立以內(nèi)控銀行為核心的集中資金管理體制。這里的內(nèi)控銀行是指由母公司與銀行簽訂協(xié)議，為母公司開設(shè)一個類似“蓄水池”的賬戶。一方面，當(dāng)某子公司的收入類銀行賬戶余額超過一定比例，其超過部分將自動轉(zhuǎn)存母公司指定的內(nèi)部銀行賬戶上；另一方面，母公司根據(jù)原審定的子公司季度或月度資金預(yù)算計劃，按旬或按月將所需資金從內(nèi)部銀行賬戶上劃至子公司的支出類賬戶，通過這種內(nèi)部資金的低成本調(diào)度（從資金富余子公司到資金短缺子公司），可以保證企業(yè)集團(tuán)總體的資金需要，促進(jìn)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展。所以內(nèi)部銀行的建立可使企業(yè)集團(tuán)在集中進(jìn)行財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，“統(tǒng)一管理，分級實施”，高效調(diào)度各子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營所需資金，遏止各子公司隨意設(shè)定開支費用，密切監(jiān)控集團(tuán)整體現(xiàn)金流和資金運作狀況，進(jìn)而提高資金使用效率。

五、多角度實施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

在集權(quán)下的分權(quán)管理體制前提下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)決定了母公司財務(wù)管理活動將圍繞融資管理、投資管理、利潤分配管理、實施信息化處理系統(tǒng)（ERP——企業(yè)資源管理計劃）、財務(wù)控制及審計監(jiān)督等方面展開，以下僅就前四項進(jìn)行討論。

1、融資管理

巧婦難為無米之炊，同樣，資金是企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)管理的血液，籌資時，企業(yè)集團(tuán)要合理安排不同金融工具的結(jié)構(gòu)組成，綜合考慮其融資結(jié)構(gòu)、風(fēng)險、投資需求及成本效益，所籌資金數(shù)額既要能滿足實際生產(chǎn)經(jīng)營所需，還要將閑置無效的信貸資金降至最低。一般而言，融資分為內(nèi)部融資和外部融資，外部融資時，企業(yè)集團(tuán)可憑借其良好信譽和巨大資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢在與金融機(jī)構(gòu)融資談判中獲得更為有利的融資利率，在向社會公開招股和向私人募股時獲取彈性更大的招股條件。內(nèi)部融資常見的是集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間進(jìn)行委托貸款業(yè)務(wù)，即集團(tuán)資金集中管理部門通過委托銀行（銀行在此業(yè)務(wù)中不承擔(dān)貸款風(fēng)險，只收取一定的手續(xù)費）進(jìn)行合法合理的集團(tuán)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移活動，內(nèi)部融資一般是無息融資，如此可降低資金的使用成本并有效提高集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率。

2、投資管理

同樣，投資管理也分內(nèi)部投資和外部投資兩個方面，一般企業(yè)集團(tuán)在良好的發(fā)展勢頭下會對外實行擴(kuò)張性投資，這時集團(tuán)須有足夠充沛的資金支持向外進(jìn)行兼并、收購，將市場交易費用內(nèi)部化以節(jié)約交易成本。利用優(yōu)化的內(nèi)部資源配置和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價實現(xiàn)交易成本最小化。但是應(yīng)當(dāng)注意到，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，其內(nèi)部交易費用會呈現(xiàn)U形曲線式的增長，所以企業(yè)的規(guī)模并不是越大越好，當(dāng)外部交易費用與內(nèi)部交易相同時，企業(yè)應(yīng)停止擴(kuò)張；對內(nèi)投資是集團(tuán)對外投資的前提，只有通過內(nèi)部投資升級內(nèi)部資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大生產(chǎn)性投資計劃，才能保證外部投資有足量的資金支持。無論集團(tuán)選擇什么投資方案，都須本著收益與成本配比原則，保證集團(tuán)各成員企業(yè)利益均衡發(fā)展，以及投資的階段性目標(biāo)服從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。

3、利潤分配管理

企業(yè)集團(tuán)分配利潤時在考慮效益最大、稅負(fù)最低的前提下，須綜合考慮各利益相關(guān)者的利益，即緩解用到消除各利益相關(guān)者當(dāng)前利益要求與企業(yè)集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展要求之間的矛盾。一般而言，企業(yè)集團(tuán)母公司對各子公司的控股比例不同，其利潤分配方式也不同，如對于以參股方式形成的企業(yè)集團(tuán)，母公司一般是從子公司按投資比例獲取相應(yīng)收益，而對母公司以集權(quán)方式管理的全資子公司而言，其利潤要全額上繳母公司，由母公司依法繳稅后再行分配稅后所得。另外，集團(tuán)在平衡各子公司的利潤時要制定合理、合法的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，在調(diào)動子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性的同時，也要注意落實各子公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，切實保證集團(tuán)整體利益的實現(xiàn)。

4、ERP信息系統(tǒng)管理

企業(yè)ERP信息系統(tǒng)的好處是該系統(tǒng)側(cè)重財務(wù)管理的一體化，基于ERP的集成化財務(wù)管理模塊強調(diào)整體優(yōu)化集團(tuán)資源配置和提升財務(wù)系統(tǒng)的實用性，使得企業(yè)集團(tuán)能夠高效整合集團(tuán)財務(wù)信息，幫助管理層正確、方便、快速地做出相關(guān)決策，給集團(tuán)現(xiàn)代化管理帶來了重要發(fā)展機(jī)遇。其功能具體包括以下兩方面：

（1）ERP系統(tǒng)能促進(jìn)集團(tuán)供應(yīng)鏈的整合。ERP系統(tǒng)通過為客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫提供實時數(shù)據(jù)來整合企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理，使集團(tuán)能夠快速應(yīng)對市場變化，做出相關(guān)生產(chǎn)和營銷決策，加強與外部利益相關(guān)者之間的有效溝通。這是企業(yè)管理科學(xué)現(xiàn)代化與信息技術(shù)相結(jié)合的典型例子。

（2）ERP系統(tǒng)促進(jìn)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理有效整合。所有財務(wù)信息均可以通過這個平臺實時得到反應(yīng)，通過預(yù)設(shè)的執(zhí)業(yè)與信息處理規(guī)則，實時輸出簡單、有用、高效的集成信息，使商流和物流信息同步生成。各部門可方便快捷地共享信息，許多工作也可以同步進(jìn)行，在加強內(nèi)部各相關(guān)部門的有效溝通的同時也節(jié)約了時間和費用。

集團(tuán)只有不斷完善財務(wù)管理目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)理財?shù)钠胶饨】蛋l(fā)展，才能更好地適應(yīng)迅速變化著的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境，保持持久競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景條件下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理與市場聯(lián)動性高，管理難度大，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要充分利用先進(jìn)的技術(shù)（如ERP信息系統(tǒng)）、結(jié)合自身條件開展能促使企業(yè)保持長遠(yuǎn)發(fā)展的融資和投資籌劃，同時建立合理的利潤分配制度來平衡母子公司以及各子公司之間利益。另外，進(jìn)行財務(wù)管理時要充分考慮集團(tuán)高度集權(quán)下的適度分權(quán)的財務(wù)管理體制，集中管理集團(tuán)資金，提高資金使用效率，順利實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)。

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