家族企業(yè)超越家族的企業(yè)文化建設(shè)研究
——以某縣鍋爐企業(yè)為例

崔景茂

家族企業(yè)超越家族的企業(yè)文化建設(shè)研究
——以某縣鍋爐企業(yè)為例

崔景茂

企業(yè)文化建設(shè)是解決管理問題的一把鑰匙。家族企業(yè)面臨種種困境，有些是由企業(yè)文化所引起，家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須建立超越家族的企業(yè)文化，包括以責任與使命為核心的價值體系、以人為本的承載體系和基于知識創(chuàng)新的管理文化。

家族企業(yè)；企業(yè)文化；知識創(chuàng)新

安徽某民營鍋爐制造有限責任公司是一家具有B級資質(zhì)、集生產(chǎn)、銷售、安裝服務(wù)于一體民營鍋爐企業(yè)。該企業(yè)生產(chǎn)大中小型民用鍋爐，年產(chǎn)值1500萬元，其中產(chǎn)品銷售約1200萬元，安裝約300萬元。企業(yè)涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售各環(huán)節(jié)，股權(quán)為董事長兼總經(jīng)理一人所有，家族成員參與管理，是一家典型的家族型企業(yè)。

2010年11月，為了提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)新的跨越，企業(yè)決定聘請一家管理咨詢公司對公司進行全面診斷，對企業(yè)管理體系進行重新梳理，導(dǎo)入現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)的管理體系，給企業(yè)注入活力。筆者隨咨詢公司的專家團隊進駐企業(yè)，進行了調(diào)查和采訪。

一、家族式企業(yè)發(fā)展面臨困境

鍋爐制造是特種行業(yè)，生產(chǎn)制造具有一定的門檻。各地壓力容器的產(chǎn)品使用和檢測由各縣的鍋爐壓力容器檢驗研究所負責，有固定的信息來源，便于銷售渠道控制。該公司長期生產(chǎn)民用壓力容器，以鍋爐為主，生產(chǎn)歷史悠久，產(chǎn)品系列齊全，有自己的售后服務(wù)體系。家族式企業(yè)有人際關(guān)系優(yōu)勢，該企業(yè)在所在地區(qū)具有地利人和之便，形成了相對的壟斷優(yōu)勢。

所在縣重視民營企業(yè)的發(fā)展，在征地、投資審批、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面都給予了該企業(yè)大力支持。2010年該企業(yè)在縣開發(fā)區(qū)投資興建新廠，產(chǎn)能可擴大至老廠區(qū)的3倍，如果市場銷售實現(xiàn)良好預(yù)期，企業(yè)將面臨一個新的轉(zhuǎn)機。但是，在新的發(fā)展機遇面前，該企業(yè)的發(fā)展也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

其一，新產(chǎn)品研發(fā)能力不足，難以開發(fā)新市場。該公司主打產(chǎn)品為大中型鍋爐，均為民用燃煤鍋爐。因為資金、產(chǎn)能、市場有限，公司在產(chǎn)品開發(fā)方面投入不大，現(xiàn)有的產(chǎn)品都是通過非產(chǎn)權(quán)交易的方式從個人手中買進仿制的。目前，沒有基于新能源、新材料的鍋爐產(chǎn)品，也沒有開發(fā)新產(chǎn)品的計劃。在國家、地方以及企業(yè)節(jié)能減排等環(huán)保政策的制約下，燃煤鍋爐產(chǎn)品在大中城市的市場機會越來越少，該公司以燃煤鍋爐為主導(dǎo)的企業(yè)市場空間將逐漸被擠壓，生存壓力越來越大。

其二，產(chǎn)品工藝較為落后、質(zhì)量不穩(wěn)定。10多年來，該公司的鍋爐一直是老大笨粗的老面孔，外觀粗糙。雖然鍋爐本體質(zhì)量優(yōu)良，但是附件感官欠佳，瑕疵較多，與在該地區(qū)銷售的其他廠家的同類產(chǎn)品相比，存在較大差距。由于該公司對各環(huán)節(jié)的管理實行績效工資制，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，銷售業(yè)績下降，導(dǎo)致銷售人員工資待遇低下。再加上其他管理原因，致使銷售獎勵不能兌現(xiàn)，導(dǎo)致本企業(yè)的銷售分公司為了更好的盈利目標而銷售其他廠的鍋爐產(chǎn)品，本企業(yè)的安裝隊更樂于安裝其他品牌的壓力容器。

其三，售后服務(wù)體系反應(yīng)遲緩，客戶滿意度低。根據(jù)公司自己的銷售人員反映，鍋爐銷售、安裝之后，甚至在調(diào)試過程中就會出現(xiàn)這樣或那樣的小問題，通常用戶要打數(shù)十次電話，售后人員往返數(shù)次都無法解決問題。售后服務(wù)的滯后，導(dǎo)致用戶滿意度降低至不足50%，影響了產(chǎn)品的信譽。滯后的售后服務(wù)，還導(dǎo)致用戶拒付、拖欠銷售貨款、現(xiàn)金流不足等問題。

其四，競爭對手不斷擠壓市場空間，市場萎縮。目前，該地區(qū)壓力容器市場還有徐州、蘇州、無錫、銅陵、宣州等地的鍋爐廠商參與競爭，其中徐州某鍋爐廠的市場占有率逐步擴大。如果沒有市場銷售的轉(zhuǎn)機，新廠區(qū)形成的產(chǎn)能很難充分發(fā)揮，企業(yè)或舉步維艱。

二、家族式企業(yè)的文化困境

由于該企業(yè)由集體企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，家族式企業(yè)的文化缺陷比較顯見。改制前，企業(yè)具有自己的文化體系，包括價值中樞、產(chǎn)品與服務(wù)理念、員工行為規(guī)范、管理制度等，也有自己的CI系統(tǒng)。改制之后，原有的企業(yè)文化系統(tǒng)名存實亡，導(dǎo)致管理的混亂。

（一）企業(yè)價值體系的個人化

該鍋爐廠原本是一家集體企業(yè)，上世紀90年代初期，地方政府決定對該廠進行改制。為了順利實施企業(yè)改制，引進了民營資本的注入，現(xiàn)在的股東就是當時進入的，占有85%的股權(quán)。其他15%的股權(quán)由原廠高管分別持有。后來，市場情況較好，大股東為了更好地控制企業(yè)并避免股權(quán)分散帶來的管理爭論，便在上世紀90年代末期將其他股東的股權(quán)全部收購，導(dǎo)致了今天企業(yè)股權(quán)一個人持有，淪為典型的家族式企業(yè)。

家族式企業(yè)發(fā)展初級階段的全部缺陷都在這個企業(yè)呈現(xiàn)。最有代表性的就是個人化的價值觀取代了企業(yè)的價值體系。個人主導(dǎo)的價值體系很容易因個人情感、情緒的影響而發(fā)生偏移，對事物的判斷容易出現(xiàn)非理性的沖動。這種帶有情緒、情感色彩的價值觀，難以使員工產(chǎn)生認同感，最終形成不了企業(yè)的價值中樞。員工對企業(yè)價值體系的懷疑或反對，必然導(dǎo)致決策與管理的深層次矛盾，最終反映在采購、產(chǎn)品制造、安裝維護、售后的各個環(huán)節(jié)，全面影響產(chǎn)品的市場形象。

（二）管理作風的家長制

管理作風體現(xiàn)為管理理念、決策模式和管理模式等方面。一般來說，管理理念有著明晰理念和暗默理念兩種。明晰理念出現(xiàn)在企業(yè)的制度、規(guī)則、標準管理體系中，暗默理念存在于管理者的思想中，兩者相輔相成、互為補充。該企業(yè)的明晰理念早就名存實亡；至于暗默的理念，員工們只好通過董事長的辦事風格進行估猜，成了最琢磨不定的東西。在決策模式上，該企業(yè)呈明顯的獨斷專行特色，董事長往往一個人說了算，有時候甚至是董事長夫人說了算，隨意性極大。在管理模式方面，企業(yè)的管理是情緒化的、扁平的，一些非家族勢力控制的職能部門被架空，管理無章可循，部分人為所欲為。

家長制作風導(dǎo)致管理層責任感的缺失，這種缺失導(dǎo)致管理層惹事不如躲事，遇到問題相互推諉。于是，原料采購、安裝與維護等環(huán)節(jié)的一些小問題長期被掩蓋起來，更談不上解決。

（三）約束與激勵機制瀕臨失效

現(xiàn)代企業(yè)制度的管理體系是以企業(yè)文化為核心的，包括價值體系、行為模式和管理制度若干單元。沒有企業(yè)文化的約束，制度終將淪為隨心所欲的工具，約束與激勵成了擺設(shè)，也將失去效能。某縣鍋爐制造有限責任公司就是典型的例子。

2010年10月，筆者隨同管理咨詢公司專家團隊進場時，發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)管理已經(jīng)沒有模式可言。董事長兼總經(jīng)理不按時到崗，管理層若無其事，約定的會議沒人安排、沒有資料，開會的時間是員工根據(jù)經(jīng)驗推測的，參會的人員是參會人自己估計的。

由于太大的隨意性和職能部門無所適從，導(dǎo)致董事長與高管之間缺乏信任，董事長的指令遭到了普遍的消極抵制；由于家族成員參與管理，使得管理部門之間不信任，乃至相互拆臺；由于管理體系為家族成員留下后門，使得制度缺乏應(yīng)有的剛性，管理的約束機制失效；由于董事長作為制定規(guī)則的人帶頭破壞了規(guī)則，不按合同給員工兌現(xiàn)績效獎勵，激勵機制失效。此時，原本一個人說了算的企業(yè)，實際上已經(jīng)到了沒有人說了算的地步。員工缺乏工作激情，出現(xiàn)了普遍怠工、干耗的現(xiàn)象。

(四)深層次的問題在于企業(yè)文化缺失

這家民營鍋爐企業(yè)的問題，表面上看是管理體系問題，而深層次的問題則在于該企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化。這一點，從員工對待產(chǎn)品、對待用戶、對待社會、對待自身等諸多問題的情感與態(tài)度上，從員工在生產(chǎn)、管理、服務(wù)的行為上都能夠明顯的反映出來。

通過走訪和問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，絕大部分員工都把企業(yè)當作老板家庭的工廠，而自己則是簡單的打工者。有超過50%的員工認為公司發(fā)展有前景，但是又有70%的員工對企業(yè)的管理失去信心。在核心價值方面，很少有員工思考過企業(yè)的社會責任和歷史使命，員工對企業(yè)沒有歸屬感，沒有責任意識；在管理方面，由于無章可循，導(dǎo)致采購成本增加、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定和售后服務(wù)不及時；一些很有價值的經(jīng)驗總結(jié)以及問題分析，都在員工個人的小本子里或者腦子里，沒有進入企業(yè)的知識體系，無法形成企業(yè)創(chuàng)新的動力。

三、超越家族的企業(yè)文化建設(shè)

低水平的企業(yè)文化一直是困擾我國家族式企業(yè)的短板，家族式企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須在企業(yè)文化建設(shè)方面超越自我。

（一）建立以責任與使命為核心的價值體系

價值體系是企業(yè)文化的核心層，是衡量一個企業(yè)認知水平的重要標志，是文化價值認同的首要因素。人類的重大事件都是由責任與使命所喚起的，重大進步也是由責任與使命開始的。松下公司的 “松下精神”，就體現(xiàn)了這樣一個價值體系。

民營企業(yè)員工文化背景復(fù)雜，難以在情感、利益方面與企業(yè)形成高度一致，這就迫切需要建立一個超越個人和企業(yè)的責任與使命的價值中軸，使企業(yè)的文化超越個體和組織，穿越時空，凝心聚力。民營企業(yè)家要在企業(yè)生存的土壤和發(fā)展的領(lǐng)域?qū)ふ移髽I(yè)的責任與使命，圍繞企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和產(chǎn)品服務(wù)對象，建立對利益相關(guān)方負責、對社會負責、對環(huán)境有利的價值體系，并作為企業(yè)文化的邏輯起點和終點。同時，要注重價值體系與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，有務(wù)實精神且獨具特色；價值體系要與員工達成共識；要避免虛夸、抄襲和空泛。

（二）建立基于知識創(chuàng)新的管理體系

管理體系是企業(yè)文化的中間層，是企業(yè)在長期發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范和標準。企業(yè)文化的建設(shè)不是一蹴而就的，需要一個漫長的過程。企業(yè)職工在這個過程中對企業(yè)的核心價值與行為方式都有著參與和貢獻，最后形成帶有共識性的企業(yè)規(guī)范和行為模式，因此，企業(yè)文化必須注重知識的管理與創(chuàng)新。

中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）于1994年底撰寫了《創(chuàng)造知識的企業(yè)》一書，書中他把日本企業(yè)的成功歸因于對知識的創(chuàng)造。科技、經(jīng)濟與社會的高速發(fā)展已把我們從知識積累的時代帶入到一個知識創(chuàng)新的時代，知識創(chuàng)新是保持企業(yè)活力與創(chuàng)新必要條件。

民營企業(yè)員工流動性相對較大，管理知識的積累、轉(zhuǎn)化容易因人員流動而喪失、衰減或轉(zhuǎn)移到競爭對象的手中。企業(yè)要通過知識管理將組織、個人在理念、方法、規(guī)范等方面的貢獻進行有效的積累，并在組織的層面進行創(chuàng)新和超越。

民營企業(yè)要善于利用信息管理制度和信息技術(shù)，通過管理體系搜集、存儲既有的知識；通過交流、分享，將現(xiàn)實的感性經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的明晰知識；通過比賽、交流、建議、討論、激勵等制度化的管理行為實現(xiàn)知識的創(chuàng)新。

（三）建立以企業(yè)生產(chǎn)要素為依托的載體體系

載體體系是企業(yè)文化的外圍層，是企業(yè)文化得以識別、遵守和傳承的顯性知識體系的承載物。生產(chǎn)要素包括勞動力、土地、資本、企業(yè)家、技術(shù)、信息等，諸要素的核心是人，出發(fā)點和目的都是人。載體設(shè)計要體現(xiàn)以人為本，以社會效益為目標，能夠體現(xiàn)企業(yè)生存對經(jīng)濟發(fā)展、社會進步與環(huán)境友好的促進關(guān)系。

載體是指經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計、能夠體現(xiàn)企業(yè)核心價值體的箴言、標語、標志、故事、經(jīng)驗總結(jié)、生產(chǎn)或服務(wù)模式等承載物（包括完整的CI體系）。家族式企業(yè)若通過這些載體，將企業(yè)文化的核心價值體系加以傳承和發(fā)揚，必然會起到凝心聚力的作用。

四、結(jié)論

國家新聞網(wǎng)12月16日援引的民建中央專題調(diào)研報告《后危機時代中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的調(diào)查與建議》顯示，中國中小企業(yè)目前平均壽命僅3.7年，其中八成以上是家族式企業(yè)。家族式企業(yè)發(fā)展的最大障礙是價值體系的個人化和管理的家族化，因此，超越家族的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)長久發(fā)展必做的功課。

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C931

A

1673-1999（2011）12-0100-03

崔景茂（1963-），男，安徽懷遠人，安徽工業(yè)經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學(xué)院（安徽合肥230051）院長助理兼教務(wù)處長，副教授。

2011-03-28