我國家族企業(yè)管理問題初探

程美麗

（山西財經大學，山西 太原 030006；太原城市職業(yè)技術學院，山西 太原 030027）

家族企業(yè)主要是指家族擁有企業(yè)全部或絕大部分的所有權，企業(yè)由家族成員經營或家族成員控制企業(yè)的主要領域的一種企業(yè)形態(tài)。改革開放以來，中國民營經濟呈現出日益強勁的發(fā)展勢頭，在經濟活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。據學者估計，家族式企業(yè)在我國民營企業(yè)中至少占90%以上，家族企業(yè)普遍存在，并隨著改革的深入而蓬勃發(fā)展，家族經濟已經成為國民經濟增長的重要支撐力量，而且日益成為推動經濟市場化改革的主要動力。

一、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢分析

（一）家族企業(yè)的優(yōu)勢

1.凝聚力高

創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，團結奮斗，能夠在一個很短的時期內形成競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。

2.反應迅速

從家族的整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度加快；在執(zhí)行上，由于內部的淺層信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

3.心理契約成本低

家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族成員，家族成員之間可能負擔較低的心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，是家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，再加上經營權與所有權的合一，家族企業(yè)的總代理成本隨之降低。

（二）家族企業(yè)的劣勢

1.難以得到最優(yōu)秀的人才

企業(yè)要做大、要發(fā)展需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。另外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。

2.經營面臨困難眾多

家族企業(yè)的艱苦創(chuàng)業(yè)，往往是因為選擇了一個快速發(fā)展的產業(yè)，再加上家族成員的同心協力，因而遇事都能快速反應，抓住了機遇，建立了優(yōu)勢，累積了財富，可謂創(chuàng)業(yè)成功。但打下天下，過三關、分金銀、論榮辱、排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產生惰性，從遇事快速反應變?yōu)橄麡O怠工，于是員工有樣學樣，產品質量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經營危機就此產生。

3.發(fā)展戰(zhàn)略難以推出

由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，已經由原來日進斗金的現金牛變?yōu)樾枰度氪罅楷F金的瘦狗，甚至成為導致公司虧損的主因。但家族企業(yè)成員往往會對第一產業(yè)抱有特殊的感情，即使領導者提出要調整公司發(fā)展策略，也容易遭到家族第一代成員或未參與經營的持股成員強烈的反對。因為戰(zhàn)略上不能及時調整而導致家族企業(yè)最終走向失敗。

4.家族成員感情處理不當

家族企業(yè)內形成的各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。家族內成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關者獲取更多利益。此時家族企業(yè)的領導者是否能處理好私人情感與企業(yè)利益間的關系，成為企業(yè)管理的一個巨大挑戰(zhàn)。

二、當前家族企業(yè)所面臨的主要問題

（一）所有者與管理者問題

1.企業(yè)決策“家長制”色彩濃厚

家長的經驗可能不是財富，而是包袱，一旦個人投資決策失誤，整個家族企業(yè)就可能很快垮掉。家族管理下的企業(yè)安全度過“嬰兒期”，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，而權力卻更加集中，缺乏約束機制，企業(yè)內部缺乏民主氣氛，這使企業(yè)決策風險增大，很難做到企業(yè)的決策科學化、理智化。決策權與行政權在一個人手里，沒有人平衡，沒有人監(jiān)督，就容易出現決策失誤。

2.老一代領導人或開創(chuàng)者退位會產生強烈震蕩

如何選擇企業(yè)的繼承人，是家族企業(yè)生死存亡的大問題。企業(yè)的股權100%地歸屬于一個家族的純家族企業(yè)，最大問題就是血緣高于能力的人才選用標準。選接班人很難，子女未必都適合搞企業(yè)，而子女間難免為爭奪接班人位子而互相傾軋，內訌及政變是家族管理模式下經常發(fā)生的災難，其間的恩恩怨怨、磕磕絆絆更是如一團亂麻難以解結。

3.企業(yè)決策者事務繁雜

家族企業(yè)的老總是一個不折不扣的大忙人，事無巨細，大包大攬。當問到“為什么不將一些工作交給其他人去干”時，頻率較高的回答是“我不想，我不愿意，因為我不放心，怕他們胡來”。結果是忙的忙死，閑的閑死?！袄峡偂闭烀τ诰然?，陷于瑣事，很難思考戰(zhàn)略問題，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細，作為創(chuàng)業(yè)者不可能是全才，應當發(fā)揮專業(yè)人才的作用。

4.親情重于契約，理念替代規(guī)則

家族企業(yè)的特殊性決定了每個家族成員都具有多重身份，既是家庭中的一份子，又是企業(yè)中的股東和職工。正是因為家族成員這種雙重身份，造就了他們在工作中親情重于契約，理念替代規(guī)則。

（二）融資問題與股權分配

1.融資問題

融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為成長型家族企業(yè)必須解決的問題。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。

2.股權狀況不明晰

家族式企業(yè)往往只重視家族整體占有企業(yè)的股權，卻忽視了家族董事會成員中具體的股權占有狀況。由于股權占有狀況的不明，導致了決策過程中責、權、利含混不清，管理決策效率及質量很難保證。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊往往因為產權的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響到了企業(yè)的持續(xù)經營。

（三）企業(yè)人才引入困難

1.用人以親緣關系為重，內外親疏有別

任人唯親是家族企業(yè)的人事管理問題的突出表現。任人唯親在家族關系的基礎上雇用家族成員，而不是看一個人的能力任人唯賢。一個家族不管規(guī)模多大，不管是否有能力，不管是否受到良好的教育和培訓，都只能將迅速發(fā)展的分支機構交給兒子們、女兒們、配偶和親戚來掌握。在權力繼承方面，家族企業(yè)為了保證家族對企業(yè)的控制權，常常依照“指定繼承”的規(guī)則傳承權力。這樣封閉式的管理模式、任人唯親的用人政策使管理者的授權傾向于家親好友，這些人擁有財產監(jiān)督控制權以后，常常顯現出排外的氣勢和“個性化”管理模式。

2.家族成員形成內閉的家族圈，難以真誠兼容

這種情況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員自覺地對企業(yè)中的“外人”產生戒備、抵觸甚至打壓的心理與行為，或者展現出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然不利于企業(yè)員工產生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，不利于調動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及創(chuàng)造力。

（四）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化不易形成

1.缺乏戰(zhàn)略考慮

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的，家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。中國的成長型家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。中國的家族企業(yè)管理者也大多擁有智慧，而缺乏西方企業(yè)家的嚴謹。中國企業(yè)管理者的智慧表現在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無法想象的大事來。

2.企業(yè)文化構造的問題

在企業(yè)內部，由血緣及泛家族關系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠近，決定了其在企業(yè)中的地位和報酬，而甚至與能力高低沒有根本關聯。決策者的家長作風、任人唯親、個人主義可能使企業(yè)根本達不到理想企業(yè)所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內外有別的價值判斷標準，在企業(yè)中很難形成企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。

三、解決家族企業(yè)目前所面臨的困境的幾點建議

（一）推行所有權和經營權的分離，加快企業(yè)股權多元化進程

在福拉瑞斯中推廣兩權分離，強調企業(yè)由家族成員的單向控制向家族成員和非家族的經營者共同控制的轉化，打破家族企業(yè)封閉式的權利機構，通過企業(yè)股權多元化，優(yōu)化家族企業(yè)的治理結構，從根本上解決家族企業(yè)內部控制失調的問題。

（二）加強董事會在內部控制體系中的作用，明確董事會內部分工

由于家族企業(yè)通常是通過控制董事會來實現家族意志的，提高董事會的獨立性對家族企業(yè)尤為重要，可在一定程度上防止家族意志無約束的擴大。因此，必須最大限度地強調高級領導層的控制責任。首先，董事會應充分理解公司的主要風險，正確設定風險的可接受水平并定期督導，在條件允許時建立獨立的財務，公司幫助董事會行使這方面的職責。其次，高級管理層應負責組織制定識別、衡量、監(jiān)督和控制風險的程序，制定有效的內控政策，監(jiān)督評審內控的充分性和有效性。

另外，應當大力提倡和營造一種積極的“控制文化”。一方面，董事會和高級管理層應負責促進在道德和誠實品質方面的高標準向各級人員強調和說明內控的重要性，并在機構中逐步形成一種遵循與完善內部控制的氛圍；另一方面，企業(yè)中的所有員工都需要理解他們在內控程序中的作用，并在程序中充分發(fā)揮他們的作用。

（三）重視倫理道德規(guī)范建設，建立良好的企業(yè)文化氛圍

家族企業(yè)內部控制應當建立在共同的倫理道德規(guī)范的基礎上，形成真正意義的團隊精神。只有當企業(yè)中的每一個員工目標明確、觀念趨同，內部控制才更有實效。更何況，在新經濟下倫理道德具有較高的價值。企業(yè)內部控制的邏輯起點應當是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是未來企業(yè)內部控制的總綱。

［1］李旭輝.家族企業(yè)的優(yōu)劣勢分析及發(fā)展對策［J］.經濟與管理，2005，（2）.