從企業(yè)自身競爭力構筑視角解決中小企業(yè)融資問題①

中南林業(yè)科技大學商學院 羅樹凌 蔡衛(wèi)中 敬文舉

占中國企業(yè)總數90%強，在國民經濟總產值和實現利稅分別達到了60%和40%的我國中小企業(yè)，一直以來存在著制約其發(fā)展的瓶頸—— 融資難。這個問題被國內研究中小企業(yè)專家和學者認為是制約中小企業(yè)健康發(fā)展的主要問題；而且，關于這方面的學術論文也非常多，其結論無外乎是希望政府和金融機構出臺相應的扶持政策來促進中小企業(yè)的有效發(fā)展。換一句話說，大部分的研究者認為：中小企業(yè)不能有效健康發(fā)展的主要原因還是歸結于政府的政策和金融機構的對策方面。但筆者對此抱有完全不同的看法：本文認為，我國中小企業(yè)不能有效健康發(fā)展的主要原因是在企業(yè)本身，也就是企業(yè)本身競爭能力及融資能力構筑方面存在著其固有的缺陷。

1 我國中小企業(yè)融資現狀

近年來，針對在國民經濟中占有重要地位的我國中小企業(yè)，政府出臺了一系列的扶持政策和相關措施，2003年1月1日頒布的《中小企業(yè)促進法》，它不但用法律的形式反映了政府發(fā)展中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策，也表明了國家支持中小企業(yè)發(fā)展的決心；同時，中央銀行和各類商業(yè)銀行也漸漸認識到中小企業(yè)發(fā)展的重要性和其存在的巨大潛力，也相應出臺了扶持中小企業(yè)發(fā)展的信貸政策，在這樣的政策前提下，有一部分的品質優(yōu)良的中小企業(yè)已成為各類金融機構的重要客戶。但是，相對于國有企業(yè)和規(guī)模較大的企業(yè)而言，針對中小企業(yè)的信貸，由于風險過大等諸多原因，能夠取得信貸資格的中小企業(yè)到目前為止只是非常小的一部分。

這其中的主要原因是我國中小企業(yè)本身的狀況造成的。我國中小企業(yè)的主要特征是：大部分資產和經營規(guī)模較小，管理水平低下，發(fā)展方向盲目，抗風險能力差；經營缺乏相對的穩(wěn)定性，產品單一而且技術含量低，附加值低，生產手法過于單一，市場潛力小。面對大型企業(yè)的挑戰(zhàn)，他們往往缺乏競爭力，這一點使得中小企業(yè)的信用能力大打折扣，影響了企業(yè)的融資能力。此外，中小企業(yè)缺乏人力資本，以每年本科生、碩士生和博士生的就業(yè)選擇為例，自愿到中小企業(yè)工作的寥寥無幾，或者說中小企業(yè)本身對人才的重要性認識不夠，沒有構建有效的人才培養(yǎng)模式；人力資本的短缺直接影響到企業(yè)的生存能力和融資能力。由于中小企業(yè)內部管理往往缺乏規(guī)范性，大多數中小企業(yè)還停留在家庭式管理模式上，存在著相當大的道德風險等問題。

面對規(guī)模較小，缺乏競爭力，管理混亂，缺少信譽的大部分中小企業(yè)，銀行限制信貸是理所當然的。不論是國際還是國內金融機構，都存在扶強不扶弱的慣例；也就是說，作為同樣以盈利為目的的金融機構，在下雨天絕對不會借傘給別人而讓自己淋雨。所以說中小企業(yè)要得到有效的發(fā)展，將本身做強，構筑出相應的競爭力和融資能力才是其主要的出路。

那么，作為中小企業(yè)，如何做強自己，構筑出具有差別化競爭力的健康的企業(yè)呢？筆者認為主要要從以下幾個途徑著手會收到意想不到的效果：其一，注重現金流管理。把現金流管理作為企業(yè)管理的中心和首要的任務。其二，改善生產手法。以價值鏈管理和過程管理來改善現有的生產模式，在同行業(yè)中構筑出快速低成本的生產模式，將自身做強。應該注意的是，其一和其二兩者是相輔相成的，要把現金流管理作為企業(yè)的首要任務，企業(yè)就必須實行價值鏈管理和過程管理，其兩者的關系是其一是目標，其二是手段。其三是注重人才的培養(yǎng)。人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。本文的最主要目的在于試圖從這三個方面進行解析，從另一個視角來尋找解決中小企業(yè)融資難而導致的不能有效健康發(fā)展的途徑。

2 以現金流的管理理念來實現小資金的規(guī)?；a

作為我國中小企業(yè)的主要特征就是規(guī)模小，資金少和抗風險能力差。中小企業(yè)要擴大規(guī)模往往把從金融機構融資作為自己的首選，筆者認為這種觀念是有其欠妥之處的。

筆者并不反對大部分研究者所提出的政府和金融機構要出臺積極穩(wěn)妥的扶持政策和信貸政策，來幫助中小企業(yè)的發(fā)展；但本文認為中小企業(yè)在規(guī)模擴大上要非常謹慎，首要的任務是做強自己，增大自我融資能力。這樣的話，就要求中小企業(yè)必須要堅持一個管理理念—— 現金流經營。

所謂現金流經營簡單的說就是企業(yè)不僅僅是把利潤作為自我經營業(yè)績的檢驗指標，更要將企業(yè)現金流量的絕對增量作為自我經營業(yè)績的最重要衡量指標，時刻以現金流量來考量企業(yè)自身的經營管理。要實現現金流經營主要要從以下幾個方面著手：(1)采購的適時化，(2)材料，零件庫存和最終產品庫存的最小化(零庫存的追求)，(3)適時生產。換句話說，要以最小的投入達到最大的產出，也就是要把少量的資金進行最有效的利用。為了更好更明白的說明這一問題，現舉例說明。

案例一，采購的適時化：現企業(yè)有一訂單，對方每月需要甲零件1100件，按月實際生產時間22天計，每天需企業(yè)交貨50件。企業(yè)在采購材料時如果按月生產量的1100件一次性采購，價格為每件10元；但如果按每天生產量50件分22次采購，價格為每件12元。那么，按照現有的生產理念和管理會計理論，大批量采購比較合理；但以現金流的管理理念，分22次以12元的價格采購才是合理的。這一點，不單單是針對資金不足的中小企業(yè)，對任何規(guī)模的企業(yè)來說，都是合理的。其合理性在于：首先，企業(yè)不需要囤積大規(guī)模的庫存資金，其次，企業(yè)可以節(jié)省不必要的倉儲場地，再次，企業(yè)可節(jié)約材料管理人員的工資和不必要的維護費用。這樣既節(jié)約了大量資金投入，又保證了自身資金鏈的安全。同時，我們也不難看出，這其中隱藏的收益遠遠超過了材料的差價。同樣的道理也可以用來解釋(2)點。

現在我們再用一個案例來解釋為什么要采用適時生產。

案例二：假設甲，乙兩企業(yè)同時接到客戶相同的訂單，在一個月內生產某機器66臺，月生產時間按22天計。甲乙兩企業(yè)采用不同的生產方式。現在，甲企業(yè)采用大批量采購大批量生產方式，月初采購66臺機器的材料和零部件，進行生產，在月底將66臺機器交到客戶手中；乙企業(yè)每天采購3臺機器的材料和零部件，每天完成3臺在當天交到客戶手中。按我們現有的管理理念來理解，其成本是相等的，或者說甲企業(yè)成本更低，因為一次性采購原材料的價格更低。

事實上，乙企業(yè)所需要的資金規(guī)模只是甲企業(yè)的1/22，用現金流的管理理念，乙企業(yè)的成本可能要遠遠低于甲企業(yè)，且乙企業(yè)所需固定資產投入和固定成本的投入相對甲企業(yè)也要少得多。更進一步，乙企業(yè)的生產方式可以對應22種不同的顧客需求，甲企業(yè)只能對應一種顧客需求，在當今顧客多樣化的競爭環(huán)境中更適應生存的需要。

更為有利的一面是現金流的經營手法對我國的大企業(yè)或國有企業(yè)而言，他們要么不理解，要么不屑為之；如果中小企業(yè)采用現金流的管理理念，既可以實現以小資金來進行規(guī)?；a又可以以低成本化生產來對抗大企業(yè)，達到四兩撥千斤的效果，不但解消了自身的資金不足，還做強了自己。

3 徹底的價值鏈管理和過程管理

關于價值鏈的管理和過程管理，在今天已不是什么新鮮的概念。早在上世紀的90年代邁克爾·波特在《競爭的優(yōu)勢》一書中，就有個詳盡的論述。事實上，上世紀70年代成立的豐田生產方式也就是價值鏈管理和過程管理的典范。但是，由于我國現有的博大市場和大多數企業(yè)的充足資金還沒有讓企業(yè)的管理者認識到其重要性，故真正做到了徹底的價值鏈管理和過程管理的企業(yè)幾乎微乎其微。那么，作為規(guī)模小，資金少的中小企業(yè)而言，徹底的價值鏈管理和過程管理也正是解消其資金不足的有效途徑之一；而且，價值鏈管理也是實現現金流經營的必要手段和工具。

那么，價值鏈管理的出發(fā)點是什么呢？那就是顧客的價值。顧客的價值可以用一個公式來進行表述，即： 顧客價值=產品質量/(產品價格+速度)

如果用文字對這個公式進行表述那就是企業(yè)如何提供高質量，低價格，快速度的服務或產品就是提高顧客價值的關鍵所在。在企業(yè)的生產或服務過程中，一切與創(chuàng)造顧客價值無關的過程都是不必要的浪費。企業(yè)必須時刻以顧客價值為考量，給顧客提供高質，廉價，快速的產品或服務。作為企業(yè)而言哪些過程不為顧客創(chuàng)造價值呢？本文認為主要有以下內容：

(1)庫存；(2)產品或零件的運搬；(3)過多地制造；(4)等待時間；(5)生產切換時間；(6)生產計劃；(7)制造不良；(8)產品的檢驗。

企業(yè)在生產經營過程中，對非價值過程的不斷剔除和改善，就是提升顧客價值和自身競爭能力的有力手段。在實際的系統(tǒng)運營中，非價值過程還遠遠不止以上所列舉的項目，這需要現場管理者和作業(yè)者明察秋毫的眼光和判斷力。

作為中小企業(yè)，它如果要對系統(tǒng)實行價值鏈管理和過程管理，相對大企業(yè)而言要簡單得多，這也是中小企業(yè)的優(yōu)勢所在。價值鏈管理是實現現金流管理的必要手段和有效的工具，將兩者進行有機的結合運用于生產管理中，在構筑企業(yè)競爭力方面非收到意想不到的效果。

4 以人才的培養(yǎng)來維系企業(yè)的可持續(xù)性

中小企業(yè)如果把現金流管理作為目標，價值鏈管理和過程管理作為手段，通過這些有效途徑，要解決消資金少和融資難帶來的困局，并不是什么難事。企業(yè)以這些有效途徑來穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷做強自身，以自我融資的方式擴充自己的規(guī)模是完全有可能的。但是，企業(yè)要達到最終的目標—— 可持續(xù)的發(fā)展，人才的培養(yǎng)才是關鍵。

作為中小企業(yè)的困局，人才不足，缺少核心技術才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大瓶頸。中小企業(yè)在其運營過程中，最不可或缺的就是必須構筑出自己的有效的人才培養(yǎng)模式，在必要的時候要大膽的引進人才，以人才來提高自身的研究開發(fā)水平，構筑自身的核心技術。

5 結語

中小企業(yè)融資難而導致中小企業(yè)發(fā)展難的問題，一直以來都是困擾研究界的重點課題。但是，我們原有的研究都試圖從政府的扶持政策和金融機構的信貸政策著手來解決這一問題，多年來，其效果并不明顯。一旦國家的宏觀經濟進行調控或是銀根緊縮，最首當其沖的總是中小企業(yè)。本文試著從另一角度—— 企業(yè)自身能力的構筑出發(fā)，來解決中小企業(yè)資金少而融資難問題。政府和金融機構積極穩(wěn)妥的扶持政策和信貸政策不用說對于中小企業(yè)的健康發(fā)展是必不可少的手段；但對于中小企業(yè)而言，首先要解決的是自身的競爭能力的問題，單單只考慮如何融資來擴大企業(yè)規(guī)模，擴大生產，企業(yè)自身的風險也會伴隨著越來越大；但如果首先從構筑自身競爭能力出發(fā)，在自我融資能力增強的同時，也構筑出了自身的融資信譽度，增強了企業(yè)的融資能力。更進一步地說，筆者的主張是：中小企業(yè)的終極目標是在自我能力構筑的基礎上，無借貸的可持續(xù)經營方式。

[1] 何雯君.我國中小企業(yè)融資難的成因及治理對策[J].商業(yè)研究2003.

[2] 寶鳴.中小企業(yè)融資難隱含利益交叉[J].經營管理者2003.

[3] 黃飛鳴.著力解決好中小企業(yè)融資難的問題[J].經濟論壇2003.

[4] 河田信.對豐田生產方式的4大誤解[J].經理人，2010.

[5] 大野耐一.豐田生產方式[M].北京：中國鐵道出版社，2006.

[6] 尹曉冰，馮景雯.中小企業(yè)困難：根本原因和現實選擇[J].經濟問題探索，2003.

[7] 羅樹凌.中國におけるトヨタ生方式入の可能性について[D].日本名古屋：名城大學，2009.

[8] 賈麗虹.我國中小企業(yè)的融資問題探析[J].經濟體制改革，2003.

[9] 胡光書.TPS的“資本論”新解[J].中外管理，2010.

[10] 楊吉.低迷時期的藥方：精益管理[J].MBA商學院，2009.