2011年：中國(guó)奶粉大考

文 / 普天盛道奶粉項(xiàng)目研究部

在2009年的時(shí)候，中國(guó)奶粉行業(yè)幾乎到了瘋狂的地步，所有的企業(yè)都不計(jì)成本地投入到價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)中。這種投入從根本上遏制了“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后中國(guó)國(guó)產(chǎn)奶粉銷量迅速下降的態(tài)勢(shì)，保住了國(guó)產(chǎn)奶粉的基本市場(chǎng)份額。到了2010年，大家在總結(jié)和規(guī)劃的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然銷售額增長(zhǎng)，但是在2010年卻找不到鞏固這種發(fā)展的費(fèi)用，以致有幾家快速發(fā)展的企業(yè)走入了低谷。臥薪嘗膽1 年后，時(shí)間到了2011年，中國(guó)奶粉將何去何從呢？

這一年，有關(guān)部門將奶粉行業(yè)的生產(chǎn)許可證一次性作廢，然后重新高標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證；這一年，行業(yè)原料價(jià)格上漲的勢(shì)頭依然強(qiáng)勁，很多企業(yè)的終端產(chǎn)品價(jià)格卻難于上漲；這一年，很多企業(yè)過去成功的模式在2010年被證明無用的情況下，競(jìng)爭(zhēng)模式正在醞釀變化。生產(chǎn)的整合和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，共同促使了中國(guó)奶粉所有企業(yè)集體面臨“大考”。

在這次大考中，政府、消費(fèi)者和企業(yè)的利益同時(shí)交匯、共同作用。筆者認(rèn)為，在新年交匯之時(shí)，中國(guó)奶粉行業(yè)呈現(xiàn)出了太多的“微妙”和“無奈”?！拔⒚睢笔且?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化導(dǎo)致的，而“無奈”則是由于整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)下滑所導(dǎo)致的。

行業(yè)：微妙和無奈

微妙的競(jìng)爭(zhēng)

2010年初，普天盛道在分析奶粉行業(yè)大勢(shì)時(shí)曾強(qiáng)調(diào)：“國(guó)產(chǎn)奶粉第二梯隊(duì)企業(yè)的敵人首先是自己，必須在2010年勇于變革！”可以說，2010年是整個(gè)二線奶粉企業(yè)必須大力調(diào)整的一年。

2011年，我們判斷，第一梯隊(duì)的伊利、圣元、貝因美、雅士利、飛鶴都會(huì)遇到很大的瓶頸，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這些企業(yè)（年銷售額15 億元以上）都有致命弱點(diǎn)。在2009年的價(jià)格戰(zhàn)和2010年的原材料價(jià)格上漲的共同作用下，這5 家企業(yè)的弱點(diǎn)過早地暴露出來。而整個(gè)行業(yè)許可證的重新審批和整個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的提升，對(duì)第一陣營(yíng)奶粉企業(yè)來說是雪上加霜，迫使這幾家企業(yè)必須多層次同時(shí)改革。

敵人其實(shí)就是自己！在“內(nèi)憂外患”的情況下，一方面必須先于對(duì)手對(duì)自己進(jìn)行改變；另一方面率先改變可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看破的戰(zhàn)略，作出有針對(duì)性的調(diào)整。行業(yè)的微妙和企業(yè)自身的微妙，共同成就了這個(gè)行業(yè)2011年的局勢(shì)。

無奈的局勢(shì)

2010年，在原奶大幅漲價(jià)的情況下，許多國(guó)產(chǎn)奶粉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下滑。由于2009年價(jià)格戰(zhàn)的消耗和2010年成本的增加，很多企業(yè)在2010年捉襟見肘。

筆者認(rèn)為，2011年利潤(rùn)下滑的壓力會(huì)更加嚴(yán)峻，這一方面來自整個(gè)社會(huì)的通脹壓力，另一方面來自渠道要求進(jìn)一步的提升和企業(yè)費(fèi)用的增加。這些也將迫使企業(yè)作出無奈的調(diào)整。普天盛道觀察認(rèn)為，直接造成企業(yè)利潤(rùn)下滑的原因如下：

（1）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上升。如人力成本高，原料價(jià)格上漲，促銷費(fèi)用高企等。

（2）經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)增大。嬰兒奶粉目前甚至可以說已成為高危行業(yè)，在高危情況下，從事這個(gè)行業(yè)的渠道商要求更高的利潤(rùn)，15%的利潤(rùn)要求成了渠道的底線，否則不干。這真印證了馬克思的名言“一旦有適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，資本就膽大起來；如果有百分之十的利潤(rùn)，它就保證被到處使用；有百分之二十的利潤(rùn)，它就活躍起來；有百分之五十的利潤(rùn)，它就鋌而走險(xiǎn)……”。

（3）終端的利潤(rùn)要求提高。與經(jīng)銷商相似，零售終端要求20%左右的毛利率。由于網(wǎng)點(diǎn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)日益激烈，各大廠家在拉攏終端網(wǎng)點(diǎn)上不惜成本的攀比、競(jìng)爭(zhēng)，造成了企業(yè)利潤(rùn)急劇縮水甚至面臨虧損的無奈狀態(tài)。

（4）消費(fèi)者不信任感增強(qiáng)。1999年二惡英事件、2004年阜陽“大頭娃娃”事件、2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”、2010年“激素門”事件……這些事件不斷打擊了消費(fèi)者的信心。2008年底以來的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)奶粉行業(yè)陷入漩渦之中，雖然保住了一定的市場(chǎng)份額，但國(guó)產(chǎn)奶粉的品牌形象在消費(fèi)者心目中持續(xù)下降。要消除這種不信任感，從某種程度來講必須以成本投入為代價(jià)。而增加廣告和品牌推廣成為企業(yè)的必然選擇。

（5）產(chǎn)品溢價(jià)能力低。國(guó)產(chǎn)奶粉在產(chǎn)品上大多采取“跟隨”策略，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，也沒有能力進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致在終端的溢價(jià)能力受到限制。這些限制進(jìn)一步表現(xiàn)到企業(yè)盈利能力的降低上，致使很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增加。

2011年，國(guó)家重新審核奶粉企業(yè)生產(chǎn)許可證的政策將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。這一新規(guī)用“一刀切”的方式整治奶粉行業(yè)，最終一大批中小企業(yè)將徹底出局。從積極一面看，這是對(duì)消費(fèi)者更負(fù)責(zé)，但從另一個(gè)角度講，這種近于休克療法的整治會(huì)嚴(yán)重影響中國(guó)國(guó)產(chǎn)奶粉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，國(guó)產(chǎn)奶粉整個(gè)行業(yè)的無奈再次加劇，洋奶粉勢(shì)必獲得更快的增長(zhǎng)和更大的份額。

在這次整治中，一批“假洋鬼子”品牌的確會(huì)出局，這會(huì)給另一批通過認(rèn)證的中小企業(yè)造就成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也勢(shì)必將第一梯隊(duì)的國(guó)內(nèi)奶粉企業(yè)推到和外資品牌的惡戰(zhàn)上?？墒菄?guó)內(nèi)奶粉企業(yè)卻在最為關(guān)鍵的資本積累、品牌提升、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式上沒有準(zhǔn)備好。到底是“攘外”還是“安內(nèi)”，國(guó)產(chǎn)奶粉第一陣營(yíng)在新時(shí)代下的確很“無奈”。

洋奶粉：還是贏家

外資品牌嬰幼兒奶粉是2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”爆發(fā)后最大的贏家，所占的市場(chǎng)份額已由事件前的不足40%上升到如今的60%。而在“激素門”事件后，很多忠誠(chéng)于國(guó)產(chǎn)高端奶粉的消費(fèi)者再次倒戈，洋奶粉市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提升。今天來看，與國(guó)內(nèi)奶粉相比，洋奶粉擁有的諸多優(yōu)勢(shì)依然堅(jiān)挺。這些優(yōu)勢(shì)是：

● 品牌。外資品牌都是幾十年如一日地給品牌做加法；而國(guó)產(chǎn)一線品牌則多是短時(shí)間內(nèi)爆炒品牌，給品牌做乘法。雖然一時(shí)間品牌知名度飛速上升，但多數(shù)都是眨眼間從天堂墜入地獄。

● 價(jià)格。洋奶粉的價(jià)格一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，對(duì)消費(fèi)者有很強(qiáng)的議價(jià)能力。如惠氏在新品中添加簡(jiǎn)單的益生元就能使價(jià)格上漲5%～10%，而國(guó)產(chǎn)奶粉品牌即使添加多種營(yíng)養(yǎng)元素也難以實(shí)現(xiàn)售價(jià)的大幅提升。

● 經(jīng)營(yíng)。洋奶粉的經(jīng)營(yíng)情況比較穩(wěn)健，都是以利潤(rùn)導(dǎo)向?yàn)榻?jīng)營(yíng)核心；而國(guó)內(nèi)企業(yè)則是以銷量導(dǎo)向?yàn)楹诵模つ孔非蠖唐趦?nèi)上規(guī)模，追求幾十億元甚至幾百億元的銷量。如2010年進(jìn)入行業(yè)的娃哈哈喊出第一年就要100 億元銷售額的口號(hào)。這正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼所說：“我們沒有迫切增長(zhǎng)的必要，只有迫切增長(zhǎng)的欲望?！边^分的增長(zhǎng)欲望是讓許許多多公司犯下錯(cuò)誤的關(guān)鍵原因。羅馬不是一天建成的，乳品企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)思想的升華很重要，增長(zhǎng)是事情做對(duì)后的結(jié)果，它本身不應(yīng)成為人們刻意追求的目標(biāo)。

● 消費(fèi)群體。洋奶粉占據(jù)消費(fèi)能力較高的消費(fèi)者終端，且較為穩(wěn)固，有忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。他們通過醫(yī)務(wù)、服務(wù)、品牌剛性等，塑造了消費(fèi)者對(duì)該品牌的良好口碑；而國(guó)內(nèi)企業(yè)則主要是靠促銷禮品和赤裸裸的利益來爭(zhēng)取消費(fèi)者。一個(gè)是以文化為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期滲透，一個(gè)則是以利益為基礎(chǔ)的短期攫取，高下一望可知。

現(xiàn)在，新牌照對(duì)假洋鬼子和小企業(yè)的打擊，一方面會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)進(jìn)口奶粉的銷售，另一方面可能會(huì)給小企業(yè)帶來機(jī)會(huì)。而假洋鬼子的退出則會(huì)使國(guó)外大品牌奶粉的消費(fèi)忠誠(chéng)再次提升，這對(duì)國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)外奶粉的競(jìng)爭(zhēng)尤為不利。

第一陣營(yíng)：自我救贖

面對(duì)2011年新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和外資品牌的必然強(qiáng)勢(shì)，中國(guó)國(guó)產(chǎn)奶粉的出路究竟在哪里？本研究部認(rèn)為，2011年國(guó)產(chǎn)奶粉第一梯隊(duì)的出路在于從2 個(gè)方面進(jìn)行突破，從而獲得自我救贖。第一，營(yíng)銷模式需要從由銷量導(dǎo)向型轉(zhuǎn)為利潤(rùn)導(dǎo)向型。第二，堅(jiān)持做品牌乘法，使品牌形象獲得真正的提升。

伊利：利潤(rùn)壓力

談伊利就不能不談其乳業(yè)老對(duì)手蒙牛。

在伊利與蒙牛的雙雄爭(zhēng)霸中，支撐蒙牛進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)核心是特侖蘇，支撐伊利的則是其奶粉業(yè)務(wù)。

2009年，中糧入主蒙牛。其背景就是作為蒙牛利潤(rùn)貢獻(xiàn)中心的特侖蘇問題頻發(fā)，導(dǎo)致蒙牛的資金鏈嚴(yán)重緊張而不得不易主。作為蒙牛老對(duì)手的伊利，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)中心和風(fēng)險(xiǎn)抵抗中心則是嬰幼兒奶粉。但伊利的嬰幼兒奶粉以中低端產(chǎn)品的銷量為主，利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低。伊利在2010年推出了“全優(yōu)”系列嬰幼兒奶粉新品，其戰(zhàn)略目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代，但從市場(chǎng)表現(xiàn)來看并不成功。實(shí)際上，伊利奶粉的快速成長(zhǎng)具有各種客觀因素，最根本的原因是完達(dá)山不爭(zhēng)氣和三鹿垮臺(tái)。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有調(diào)整到位的情況下，伊利看上去像是一只虛胖的肥牛，銷售額很強(qiáng)大，其實(shí)利潤(rùn)貢獻(xiàn)并達(dá)不到戰(zhàn)略需求。而更重要的是，伊利奶粉一旦出現(xiàn)類似蒙牛特侖蘇驟然下滑的情況，伊利的整體經(jīng)營(yíng)將會(huì)出現(xiàn)很大問題。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：

伊利的奶粉沒有較高利潤(rùn)，同時(shí)它既面臨蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又會(huì)面臨圣元、貝因美、飛鶴和雅士利的壓力。所以在渠道混亂，高端奶粉產(chǎn)品支撐力不足，毛利率低的現(xiàn)實(shí)壓力下，伊利出于戰(zhàn)略需求，必然在2011年會(huì)將利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)行改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2011年將是伊利的戰(zhàn)略調(diào)整年。

同時(shí)，長(zhǎng)期以來，伊利奶粉在渠道、品牌、價(jià)格、質(zhì)量等方面?zhèn)鬟f給消費(fèi)者的就是一個(gè)中低檔形象，伊利若要進(jìn)行調(diào)整，要做的第一件事必然是改善品牌形象。

貝因美：幸運(yùn)兒煩惱

2008年“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后，貝因美成為發(fā)展最為迅速的奶粉企業(yè)之一，銷售額在一年內(nèi)從十幾億元躍升到2009年的40 多億元，可以用“幸運(yùn)兒”一詞來形容貝因美的成功。這樣的快速發(fā)展在奶粉行業(yè)有極強(qiáng)的標(biāo)桿作用，但同時(shí)也對(duì)貝因美的管理、發(fā)展模式、理念等提出了巨大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

2008～2010年，貝因美連續(xù)3 年一直在努力上市，但均未成功。據(jù)媒體報(bào)道，貝因美上市不成功主要是因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)、外部投資者過多、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等問題?？梢哉f，如果貝因美上市成功，根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，其很有可能在5 年內(nèi)成為中國(guó)第一家、也是唯一一家嬰幼兒奶粉銷售額達(dá)百億元的企業(yè)。但一個(gè)有機(jī)會(huì)成為百億元奶粉企業(yè)的貝因美竟然經(jīng)不住證監(jiān)會(huì)的質(zhì)詢，的確讓人深思！

普天盛道點(diǎn)評(píng)：與伊利相比，貝因美擁有較好的品牌形象，甚至很多消費(fèi)者都以為它是外資品牌，這些都表明這個(gè)企業(yè)具有很大的潛力?？墒牵愐蛎涝诮?jīng)營(yíng)上的問題也極為突出，上市失敗導(dǎo)致的資金鏈緊張必然傳遞到經(jīng)營(yíng)管理上。如果其不進(jìn)行改變，還學(xué)圣元、雅士利2004年以來的高價(jià)高投模式，2011年將會(huì)是其轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

利潤(rùn)貢獻(xiàn)上的嚴(yán)重不足，是導(dǎo)致貝因美上市失敗的最重要原因。2010年的上市失敗逼迫貝因美必須在2011年轉(zhuǎn)向以利潤(rùn)為中心的運(yùn)營(yíng)模式，從銷量驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型。貝因美之前的幸運(yùn)能走多遠(yuǎn)？這就得看2011年貝因美戰(zhàn)略調(diào)整能否落地生效。

雅士利：資本機(jī)遇

2010年11月1日，雅士利成功在香港上市，凈集資23.1 億港元。據(jù)報(bào)道，2009年雅士利實(shí)現(xiàn)整體收入25.9億元人民幣，利潤(rùn)超過4 億元。2010年上半年，雅士利整體收入達(dá)到13.76億元人民幣，利潤(rùn)2.4 億元，同比增長(zhǎng)22%。

雅士利2008年的奶粉銷售額是29億元，2009年則下滑至19 億元。雖然2010年的年報(bào)還未出來，但毫無疑問，2010年一定是一個(gè)增長(zhǎng)的年份。在香港成功上市意味著雅士利在很大程度上并不會(huì)像貝因美那般缺錢了。那么，有錢了的雅士利現(xiàn)在要做的事情就是如何防止“驕兵必?cái)　笔录陌l(fā)生。

雅士利的成功應(yīng)歸結(jié)于模式的成功——高價(jià)高投模式的成功。但這種模式是否能夠在未來繼續(xù)走下去？

和圣元一樣，雅士利面臨的也是品牌的專業(yè)化問題，即要為品牌做乘法，以及由此衍生而來的品牌忠誠(chéng)度、品牌專業(yè)度。但歷經(jīng)“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”、施恩奶源地事件，雅士利暴露出一系列問題，如奶源狀況不佳，產(chǎn)能過剩而奶源緊張，既有國(guó)內(nèi)奶源又有國(guó)外奶源，不能給人以專業(yè)的品牌形象，無法提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度等。施恩的整體動(dòng)銷不好，也會(huì)拖累整個(gè)雅士利。

除品牌之外，雅士利和圣元面臨的另一個(gè)共同問題是團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)健。據(jù)說以前一個(gè)離開雅士利的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在又回歸了。這些人因利益而走，又因利益而來?？梢栽囅?，對(duì)過去高價(jià)高投模式無比自豪的團(tuán)隊(duì)重新回來（在其他企業(yè)失敗之后），對(duì)雅士利的經(jīng)營(yíng)會(huì)是多么大的挑戰(zhàn)？！原來的模式還符合現(xiàn)在的雅士利嗎？當(dāng)然，這在很大程度上也說明雅士利人才缺失，新的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍在近幾年未能成長(zhǎng)起來。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：雅士利的渠道優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常明顯，加之資金鏈上的充裕，所以雅士利在2011年的重點(diǎn)應(yīng)是——給品牌做乘法、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健性，如此方能讓雅士利繼續(xù)成為中國(guó)嬰幼兒配方奶粉行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

可以斷定的是，2011年雅士利將是快速發(fā)展的一年。

飛鶴：再整合

2010年第3 季度飛鶴的營(yíng)業(yè)收入為6 110 萬美元，2009年同期則為7 210 萬美元。2010年第3 季度的毛利潤(rùn)為2 730 萬美元，而2009年同期則為3 700 萬美元。2010年第3 季度的毛利率為44.7%，2009年同期則為51.3%。2010年第3 季度的凈盈余為360 萬美元，2009年同期則為1 110萬美元。

據(jù)說，飛鶴在2010年底已全面退出醫(yī)務(wù)渠道的競(jìng)爭(zhēng)。這表面上是對(duì)銷售渠道的調(diào)整，但實(shí)際上也暴露了飛鶴費(fèi)用高、利潤(rùn)低的尷尬現(xiàn)實(shí)，不得不砍掉一些不能馬上賺錢的項(xiàng)目。雖然2010年飛鶴聲稱要投資20 億元進(jìn)行奶源基地建設(shè)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈，并會(huì)在2011年繼續(xù)投入30 億元，但是較低的利潤(rùn)和緊張的現(xiàn)金流勢(shì)必會(huì)影響飛鶴2011年的奶源建設(shè)計(jì)劃。

退出醫(yī)務(wù)渠道只是銷售戰(zhàn)略收縮的一個(gè)前奏，隨之而來的很有可能是全國(guó)范圍內(nèi)的大收縮，這種收縮會(huì)短時(shí)間解決利潤(rùn)率過低、費(fèi)用過高和虧損的問題，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一刀切的全面收縮將沉重打擊飛鶴團(tuán)隊(duì)的士氣和經(jīng)銷商的信心。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：在過去的一年里，飛鶴在利益模式、投入方式上都作了相應(yīng)的調(diào)整嘗試，包括撤掉醫(yī)務(wù)。這種嘗試是積極的，但這種急促的變革方式會(huì)給飛鶴帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于“收縮”，只能是部分的、有步驟、有策略地進(jìn)行，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域需要維護(hù)，甚至繼續(xù)高投入。

第二陣營(yíng)：希望和擔(dān)憂

完達(dá)山：束縛下的成長(zhǎng)

完達(dá)山是國(guó)內(nèi)比較知名的老牌乳品企業(yè)了，其奶粉年銷售額一直徘徊在10 億元左右。8 年前，完達(dá)山已經(jīng)是奶粉行業(yè)的第二，6 年前則有機(jī)會(huì)成為行業(yè)的第一，3 年前也有進(jìn)入奶粉第一梯隊(duì)的機(jī)會(huì)，但卻屢屢錯(cuò)失良機(jī)。同在黑龍江的飛鶴，雖然問題重重，但其借助“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”的機(jī)遇順勢(shì)上到20 億元。

究其原因，核心在于完達(dá)山深受農(nóng)墾體系的體制制約。另外，由于歷史和管理觀念，完達(dá)山至今的主導(dǎo)產(chǎn)品仍舊是低檔產(chǎn)品，高端產(chǎn)品只占其總體份額的5%左右。畢竟完達(dá)山也未曾犯過大的錯(cuò)誤或者出現(xiàn)大的問題，所以經(jīng)營(yíng)上倒也沒有太大的差錯(cuò)，算是比較穩(wěn)健。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：可以說，統(tǒng)一的參股對(duì)完達(dá)山還是有相當(dāng)沖擊的，也給完達(dá)山帶來了新的風(fēng)氣。雖然在2010年甚至更早，完達(dá)山就嘗試改變既有的體系，比如實(shí)行扁平化管理的改造等，但成效不好。其次是產(chǎn)品，完達(dá)山現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)不清晰，且僅局限于東北，缺乏全國(guó)市場(chǎng)的定位和設(shè)計(jì)。

2011年的完達(dá)山仍舊會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理模式上進(jìn)行探索，但估計(jì)還是原地踏步，不會(huì)有大的進(jìn)展。

三元：快走，慢走

三元奶粉自2008年接手三鹿以來，一直無法徹底解決自己與三鹿的區(qū)別這個(gè)問題。

三元奶粉的新品上市采取了價(jià)格戰(zhàn)、資源站的方式，在奶粉市場(chǎng)上進(jìn)行廝殺。但這種飲鴆止渴的方法無異于自殺。雖然三元奶粉背后有三元集團(tuán)在支撐，但是這種支撐能夠維持多久？

據(jù)說三元現(xiàn)在又換回了原來三鹿的團(tuán)隊(duì)來操作市場(chǎng)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣了用成熟企業(yè)的模式來運(yùn)作市場(chǎng)，而三元奶粉并不是成熟型企業(yè)，其更類似于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這就意味著原三鹿團(tuán)隊(duì)的人員需要用很長(zhǎng)時(shí)間來挑戰(zhàn)自己的既有思維。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：雖然三元一直虧損，但是這個(gè)企業(yè)還是有一定的價(jià)值的，值得關(guān)注的。它的價(jià)值就是其銷售團(tuán)隊(duì)。但讓人遺憾的是，三鹿的團(tuán)隊(duì)很難進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段，這是三元奶粉一直面臨的團(tuán)隊(duì)困境。2011年，三元必須從渠道、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和品牌等方面進(jìn)行深度調(diào)整。否則，恐怕三元可能真的只能出售奶粉資產(chǎn)以求脫身了。

搖籃：勝利者反思

2009年，搖籃是一家被“勝利”沖昏了頭腦的乳品企業(yè)。與同出黑龍江的飛鶴一樣，搖籃也受惠于2008年的“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”，甚至在2008年12月單月其銷售額從原先的4 000 萬元飆升到1 億元以上！銷售額的增長(zhǎng)讓這家企業(yè)亢奮，所以，快速發(fā)展戰(zhàn)略自然占據(jù)了其經(jīng)營(yíng)主流。而2010年的發(fā)展困境，應(yīng)該給這個(gè)企業(yè)上了一堂沉重的市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)課程。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：2008年搖籃的快速增長(zhǎng)是如何形成的？不知道搖籃的管理層是否思考過這個(gè)問題。因此，曾建議在2009年，搖籃制定一套穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的思路，而不要喪失自我、急功近利地以追逐銷量增長(zhǎng)為目標(biāo)！這也是奶粉行業(yè)里每個(gè)企業(yè)在2009年3月之后應(yīng)該思考的模式問題。我們究竟要靠何種模式實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？

2011年，搖籃必須反思過去兩年多被勝利沖昏頭腦后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也必須鄭重思考自己的模式問題。

蒙牛：讀懂奶粉

根據(jù)蒙牛公布的2010年上半年財(cái)報(bào)，上半年公司收入為120.976 億元，比2009年同期的137.024 億元下降11.71%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為6.619 億元，比2009年同期的5.829 億元上升13.55%。相對(duì)于伊利的半年財(cái)報(bào)，蒙牛稍有遜色，其主要原因就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單薄，奶粉及其它業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入1.524 億元，僅占公司總收入的1.3%。

2005年蒙牛開始生產(chǎn)奶粉時(shí)，曾聲稱3 年內(nèi)做到100 個(gè)億。如今，2 個(gè)3 年過去了，蒙牛奶粉做到了多少？3個(gè)億卻成了其一直難于突破的瓶頸。

蒙牛的品牌戰(zhàn)略學(xué)的是伊利。但問題的關(guān)鍵在于，伊利的奶粉具有較厚的消費(fèi)根基，再加上完達(dá)山的不爭(zhēng)氣、三鹿的轟然垮塌，才促使伊利奶粉獲得了巨大成功。另外，伊利幾十年來的運(yùn)作，使其渠道深度和品牌廣度很強(qiáng)大，這些都為其奶粉項(xiàng)目的發(fā)展作了深厚鋪墊。

蒙牛就是蒙牛，是一個(gè)典型的液態(tài)奶品牌。蒙牛這個(gè)品牌給消費(fèi)者的深刻烙印便是液態(tài)奶，甚至成為了整個(gè)液奶的代表，而且有很強(qiáng)的娛樂性。堅(jiān)持用“蒙?！边@個(gè)品牌做嬰幼兒奶粉無法贏得消費(fèi)者的心智認(rèn)同。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：按說蒙牛在液態(tài)奶操作中，用全新的“特侖蘇”子品牌來耕耘高端市場(chǎng)取得了很好的成績(jī)，但為什么沒有借鑒特侖蘇的成功經(jīng)驗(yàn)，用一個(gè)全新的子品牌來運(yùn)作奶粉項(xiàng)目呢？

2005年的時(shí)候，我們建議蒙牛放棄蒙牛品牌做奶粉，否則很難有所作為；今天，我們依然持相同建議。2011年，蒙牛如果不及時(shí)從固有的思維體系中走出來，只會(huì)斷送自己的奶粉前程！

娃哈哈：百億夢(mèng)想

蒙?！? 年做到100個(gè)億”的豪言還未遠(yuǎn)去，2009年底娃哈哈進(jìn)入嬰幼兒奶粉行業(yè)后又發(fā)一炮，聲稱要在2010年1 年的時(shí)間里做到100 個(gè)億！

宗慶后先生在業(yè)界有“經(jīng)營(yíng)之神”之類的江湖地位，其在飲料行業(yè)的獨(dú)道經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和智慧也一直是我們所欽佩的。但是嬰兒奶粉不是“營(yíng)養(yǎng)快線”，不是玩玩概念，不是單靠渠道或廣告炒作就能取得巨大成功的。

2010年《中國(guó)乳業(yè)》第4 期曾經(jīng)刊登過普天盛道的一篇文章，對(duì)娃哈哈奶粉項(xiàng)目打出100 億元的旗號(hào)提出了尖銳批評(píng)。如今2010年已經(jīng)過去，不知娃哈哈愛迪生奶粉究竟賣出了多少？

其實(shí)即使免費(fèi)贈(zèng)送，娃哈哈一年也送不出100 個(gè)億的嬰幼兒奶粉。從這個(gè)口號(hào)可看出，娃哈哈還是經(jīng)營(yíng)飲料的思維，未深入到奶粉行業(yè)中來。

普天盛道點(diǎn)評(píng)：2011年，娃哈哈必須沉下心來全方位地思考奶粉，從奶粉的角度重新考慮愛迪生的出路，盡快摒棄“營(yíng)養(yǎng)快線”的的定勢(shì)思維。同時(shí)，我們認(rèn)為，娃哈哈這種不純“洋”也不純“中”的品牌模式值得深思。

未來：我們站在拐點(diǎn)上

外資舞步

外資品牌奶粉企業(yè)在市場(chǎng)上大多采用單品項(xiàng)、全方位團(tuán)結(jié)消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)模式，這也是西方食品企業(yè)最普世的成功模式。

外資品牌堅(jiān)持以利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，很大程度上決定了外資品牌不會(huì)在中低端的嬰幼兒奶粉領(lǐng)域有太多的建樹，此前多美滋、貝樂嘉的失利即是明證。

普天盛道認(rèn)為，2011年外資品牌會(huì)在250 元以上價(jià)位的高端甚至超高端領(lǐng)域爭(zhēng)先推出新品，搶占國(guó)產(chǎn)高端市場(chǎng)。

一旦外資品牌在這方面有所突破，必將給國(guó)內(nèi)一線奶粉企業(yè)造成更大的市場(chǎng)壓力；如果未突破，國(guó)內(nèi)奶粉企業(yè)壓力則會(huì)減半。但是，企業(yè)的生存不是禱告，希望國(guó)產(chǎn)一線和二線企業(yè)對(duì)高端和超高端領(lǐng)域密切關(guān)注。

國(guó)內(nèi)拐點(diǎn)

可將國(guó)內(nèi)奶粉品牌分為兩大梯隊(duì)，第一梯隊(duì)包括伊利、貝因美、飛鶴、圣元、雅士利5 家，年銷售額在15 億元以上；第二梯隊(duì)則包括所有其他的嬰幼兒奶粉品牌，如完達(dá)山、銀橋、搖籃、三元、娃哈哈、蒙牛、光明等。

筆者認(rèn)為，第一梯隊(duì)在2011年將繼續(xù)面臨著與國(guó)外高端奶粉的競(jìng)爭(zhēng)，也承受著國(guó)內(nèi)第二梯隊(duì)中低端產(chǎn)品的沖擊。他們被夾在中間，壓力非常大。

2011年，這5 家企業(yè)如果在品牌形象改善，利潤(rùn)導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度提升，快速準(zhǔn)確決策和杜絕費(fèi)用浪費(fèi)等幾個(gè)方面下狠力，將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)奶粉行業(yè)的提升。但是，如果有2～3 家企業(yè)沒有跟上步伐，那有可能會(huì)影響未來10 年，中國(guó)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)外品牌的市場(chǎng)份額對(duì)比。

通過對(duì)第二梯隊(duì)的觀察，筆者發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)大都存在投入不合理，整體管理松散，團(tuán)隊(duì)老化，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)困難等通病。經(jīng)過“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后，雖然很多第二梯隊(duì)企業(yè)銷售額跨過了5 億元的門檻，有的甚至上了10 億元，但是銷售額快速增長(zhǎng)的背后卻是利潤(rùn)的急劇下降。換言之，在企業(yè)盤子做大，銷售額快速增長(zhǎng)的過程中，這些企業(yè)都沒有賺到錢。

第二梯隊(duì)企業(yè)必須在2011年徹底摒棄過去的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行換血，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性，減少企業(yè)內(nèi)部的消耗。

本來，國(guó)家整飭嬰幼兒奶粉市場(chǎng)，這個(gè)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)。但是，在外資可能操作高端和超高端產(chǎn)品的壓力下，在國(guó)產(chǎn)奶粉企業(yè)的很多積弊可能在2011年集中爆發(fā)的壓力下，這3 個(gè)月前還讓很多企業(yè)認(rèn)為是機(jī)會(huì)的拐點(diǎn)，今天卻成了隱憂，很多企業(yè)對(duì)2011年都不樂觀。

但是，普天盛道仍然認(rèn)為這是一個(gè)拐點(diǎn)。因?yàn)?，整個(gè)行業(yè)集聚驟變的時(shí)刻是行業(yè)最大拐點(diǎn)的時(shí)刻。在這個(gè)拐點(diǎn)上，我們要做的是將事情做正確，將企業(yè)戰(zhàn)略從競(jìng)爭(zhēng)角度修訂，將團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度提升，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式等等。2011年已經(jīng)來了，我們只能勇敢地面對(duì)它，迎接它的挑戰(zhàn)。C