淺析石油工程項目管理

吳峰山

新疆準東石油技術(shù)股份有限公司油田實驗室，新疆 阜康 831511

0 引言

項目的基本含義指在規(guī)定的時間內(nèi)，利用既有的資源，完成、落實一項計劃或者是任務。從這個基本的定義可以得出，項目有三要素，它們分別是時間、成本、質(zhì)量。項目管理其實就是對時間、成本、質(zhì)量的控制管理，好的項目管理者也會注重在項目落實過程中存在的風險，并對這些風險進行規(guī)避，其實項目管理的過程就是在這三大要素之間找到一個力的平衡點。

石油工程大體分為好幾個階段：勘測階段、開采階段、煉制階段、成品階段，每個階段都涉及到項目管理，所以整個石油工程項目管理應該是一個三維演繹的過程，只有在每一個階段控制好項目的三大要素，規(guī)避項目實施過程中的風險管理，才能使項目順利的完成。

1 石油工程中的項目管理

石油項目是國家財政收入的一大支柱，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，尤其是項目管理科學的進步，經(jīng)過石油企業(yè)多年的探索、學習、改進，我國的石油企業(yè)已經(jīng)尋找到了符合自身的企業(yè)體系組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)是企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)、企業(yè)矩陣結(jié)構(gòu)的組合，首先決策層在金字塔德最上層，管理層在金字塔的中間（中間層是一個矩陣結(jié)構(gòu)），實施層在金字塔的最底層。實踐證明，這種組織結(jié)構(gòu)符合中國現(xiàn)階段國情。項目管理的控制任務就落在了中間層，只有中間層做好項目管理控制工作（對項目三要素的把握），才能使石油工程項目不但在各實施階段順利進行，而且還能帶來一定的經(jīng)濟效益。

1）石油項目成本管理

項目經(jīng)理是石油工程項目的直接負責人，他對項目的成敗負有很大的責任。項目經(jīng)理在項目實施過程中應該注重項目的成本管理。他應該從以下幾個方面去控制項目的成本：

項目經(jīng)理要有“科學是第一生產(chǎn)力”的意識，造成項目成本過高的一項原因是項目周期長，如果利用有限的人力、財力，在小于項目預定開發(fā)周期內(nèi)完成項目，這樣就能夠極大的降低成本。為了保障石油項目的質(zhì)量，縮短項目周期，最科學的方法就是利用先進的生產(chǎn)工具。項目經(jīng)理需要時刻關(guān)注有關(guān)石油項目在各個階段中的先進工藝流程、領(lǐng)先技術(shù)、先進儀器，并且應該及時引進這些先進的設(shè)備和技術(shù)。

項目經(jīng)理應該重視石油項目內(nèi)相關(guān)人員技術(shù)的培養(yǎng)，鼓勵他們開拓新的工業(yè)路線、改進現(xiàn)有的技術(shù)水平以及石油設(shè)備，對于有突出貢獻的人員給予一定的獎勵，以此來調(diào)動他們勇于創(chuàng)新的積極性。

項目經(jīng)理應該及時掌握項目的盈虧賬目情況，項目的最終目的就是盈利，項目經(jīng)理應該選擇專業(yè)的財務人員，對財務明細進行分科目記賬。由于項目過程中會涉及很多區(qū)塊，比如說工程內(nèi)部鉆井、采油、生產(chǎn)裝備等。項目經(jīng)理應讓財務人員把它們劃分為獨立的模塊，然后對其進行獨立記賬，使賬目清晰，這樣就能夠很好的跟蹤資金流向，使其掌握盈虧，做好全局的資金調(diào)配工作。

2）石油項目進度管理

項目進度管理就是制定項目計劃、控制項目計劃實施，使項目能夠按承包合同中指定的期限，并利用現(xiàn)有的資源，使其能夠順利的完成。

項目經(jīng)理應該制定完整的項目計劃書，為項目實施指明方向。項目經(jīng)理通過承包合同，明確石油項目范圍，然后制作項目計劃書。項目計劃書一般用WBS圖表示，在繪制WBS圖時，首先對項目進行大分類，然后對大分類進行細分，分類的對象既不能太大，也不能太小。最后項目劃分單元要落實到個人。對于人員的任務分配，要對落實的個人量力而行，而且還需要充分利用當前的人力資源。

項目經(jīng)理應該實時的掌控項目的進度，為了能夠控制項目的進度，可以在項目計劃書中設(shè)置一些里程碑，通過里程碑來控制項目的進度，里程碑的時間不宜太長，也不宜太短，一般以兩個月期限為準。除了通過里程碑來掌控進度外，還應該以開會的形式去掌控進度，參會人員主要為小負責人或者是主要負責人，而項目經(jīng)理是會議的主持者，要控制會議的話題，及時解決在會議中反應上來的影響項目進度的問題。

在項目的實施過程中，甲方有時候會提出一些“趕工”指令，這個時候項目經(jīng)理需要及時反應、處理，如果有必要，項目計劃書也要進行及時的修改。

3）石油項目質(zhì)量管理

質(zhì)量是企業(yè)生存的命脈，在規(guī)定的時間，利用有限的資源，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品這是一個挑戰(zhàn)。小項目可以通過個人的約束來控制，但是對于像石油工程這樣的大項目就必須用規(guī)章制度、設(shè)立監(jiān)督部門、企業(yè)文化的熏陶來控制。

在項目確定以后，項目中的主要負責人（項目發(fā)起者、項目承包商、項目經(jīng)理）協(xié)同相關(guān)技術(shù)人員，設(shè)立好項目的質(zhì)量體系標準，在質(zhì)量體系標準說明書中，需要明確標出成品的具體質(zhì)量參數(shù)，描述參數(shù)不能模糊，必須語義明確。在生產(chǎn)作業(yè)過程中，生產(chǎn)者必須遵守質(zhì)量規(guī)章制度。

項目的實施過程中，項目設(shè)立質(zhì)量監(jiān)管部門，質(zhì)量監(jiān)管部門應該定期檢查產(chǎn)品的質(zhì)量情況，對檢查結(jié)果要如實記錄，并且上報。對于生產(chǎn)嚴重不過關(guān)的，要勒令其停止作業(yè)。

項目實施過程其實是人為落實的一個過程，企業(yè)文化對員工的影響比較大，所以應該建立學習培訓班對員工技術(shù)水平進行定期的培訓，而且還要為他們創(chuàng)造好的企業(yè)文化氛圍，在他們的思想上建立強烈的集體觀、質(zhì)量觀。

2 結(jié)論

石油項目的質(zhì)量管理、成本管理、進度管理貫穿了整個項目的全過程，它們之間的關(guān)系比較密切，環(huán)環(huán)相扣，任何一個做不好都會影響整個項目。因此，需要項目管理者在項目實施過程中找到這三者的平衡點，才能使項目創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。

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