促進(jìn)三峽庫(kù)區(qū)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑分析

伍桓江

(重慶索特集團(tuán)索特股份有限公司，重慶萬州 404000)

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是完成企業(yè)使命的載體，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。但任何核心業(yè)務(wù)都有生命周期，企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就不能僵化地固守某些核心業(yè)務(wù)，而是要敏銳地把握環(huán)境的變化，適時(shí)地推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，管控好原有核心業(yè)務(wù)存量和新核心業(yè)務(wù)增量的關(guān)系，推動(dòng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中不斷向前發(fā)展。

三峽大移民是前無古人的偉大壯舉，也是一道世界級(jí)難題，因此如何使三峽庫(kù)區(qū)國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展受到了全國(guó)、甚至全世界更多的關(guān)注。三峽庫(kù)區(qū)的國(guó)有企業(yè)不僅能享受面上的“普惠”政策，而且能享受到企業(yè)遷建、后期扶持等“特惠”政策，具有更多轉(zhuǎn)型發(fā)展的有利條件。例如，萬州國(guó)有企業(yè)擁有資產(chǎn)近100億，但仍有相當(dāng)數(shù)量的國(guó)有企業(yè)面臨著不同程度的困難，當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)都在努力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，探尋企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口仍然是關(guān)鍵。

一、庫(kù)區(qū)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

(一)表現(xiàn)形式

1)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常并有一定優(yōu)勢(shì)，但是如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變策略，或者出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況，企業(yè)將可能難以為繼，又不能及時(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期一直生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，甚至一種產(chǎn)品的單一品種，隨著外部環(huán)境的日益惡化，在售價(jià)與成本基本持平甚至倒掛的情況下，仍按原模式生產(chǎn)銷售。

3)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)在生產(chǎn)萎縮甚至停產(chǎn)的情況下僅停留于處理遺留問題。擁有較大固定資產(chǎn)但在較長(zhǎng)時(shí)期里找不到新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)。

4)原部分資不抵債的停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)充分利用庫(kù)區(qū)優(yōu)惠政策及不良貸款的處理政策后，擁有或通過改革、改制新設(shè)公司擁有大量有效凈資產(chǎn)，但在較長(zhǎng)時(shí)期里找不到新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)。

5)由于企業(yè)遷建、城市拆遷等導(dǎo)致企業(yè)停止主營(yíng)業(yè)務(wù)后，在獲得補(bǔ)償中或獲得補(bǔ)償后，在較長(zhǎng)時(shí)期里找不到新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)。

(二)成因分析

1)不愿投入，坐等上門。認(rèn)為選項(xiàng)調(diào)研的前期投入較大，成功的概率較低，得不償失，僅與主動(dòng)來企業(yè)推介項(xiàng)目或?qū)で蠛献鞯膩碓L者進(jìn)行洽談。

2)對(duì)新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)不熟悉，難以決斷。面對(duì)未從事過的新項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)，難以權(quán)衡利弊;在所必需的資源與能力難以配置的情況下，對(duì)合作患得患失。

3)主動(dòng)聯(lián)系洽談，但定位不準(zhǔn)，方法不妥，難以找到新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)。

4)主動(dòng)聯(lián)系推進(jìn)，但研究深度不夠或推進(jìn)的力度不夠，新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)難以實(shí)施。

5)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，目前企業(yè)營(yíng)運(yùn)尚可，但怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，下不了決心。

6)認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，目前企業(yè)營(yíng)運(yùn)尚可，但對(duì)合作的目標(biāo)要求過高，不切合實(shí)際，難以找到轉(zhuǎn)型的結(jié)合點(diǎn)。

7)現(xiàn)有項(xiàng)目處于衰退期，優(yōu)勢(shì)喪失，錯(cuò)過轉(zhuǎn)型的良好時(shí)機(jī)，一時(shí)難以找到結(jié)合點(diǎn)。

8)政府對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位與企業(yè)自身轉(zhuǎn)型的定位差異太大，認(rèn)識(shí)不一致，導(dǎo)致久拖不決。

二、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)具備的前提條件

國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型必須具備兩大前提條件:形成了面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目;能將核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為清晰的贏利模式或具體的行動(dòng)方案。

企業(yè)的成長(zhǎng)，不僅需要不斷地創(chuàng)新和延續(xù)原有業(yè)務(wù)，而且更需要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展不可避免地會(huì)有一定的周期性，必須靠新的業(yè)務(wù)形成新的生命活力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是全球經(jīng)濟(jì)一體化及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐更加快速，企業(yè)間的兼并整合更加頻繁，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的難度越來越大，把握明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，需要更多的智慧和眼光，沒有對(duì)明天和未來的把握，企業(yè)的轉(zhuǎn)型只能是“明日黃花”。

“波士頓矩陣”作為一種戰(zhàn)略分析工具，以“相對(duì)市場(chǎng)份額”為橫軸，以“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”為縱軸將企業(yè)的業(yè)務(wù)組合劃分為問題型業(yè)務(wù)、明星型業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及瘦狗型業(yè)務(wù)，并指出成功企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑是問題型業(yè)務(wù)→明星型業(yè)務(wù)→現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這說明了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展取決于是否形成了面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目。4個(gè)類別業(yè)務(wù)的特點(diǎn)分析也說明了這一點(diǎn)?！安ㄊ款D矩陣”的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為:“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。”第1類是問題型業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額)。這類業(yè)務(wù)往往是公司的新業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率可能很高，但占有的市場(chǎng)份額很小，發(fā)展這類業(yè)務(wù)需公司投入大量資源，也有較大風(fēng)險(xiǎn)，但這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。第2類是明星型業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)。這類業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于該業(yè)務(wù)的投資需要量。明星型業(yè)務(wù)是由對(duì)問題型業(yè)務(wù)投資發(fā)展起來的，可視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但如何選準(zhǔn)明星業(yè)務(wù)，將企業(yè)有限的資源投入能夠發(fā)展現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上，是對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)。第3類是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額):這類業(yè)務(wù)為企業(yè)產(chǎn)出大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景有限。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，并且作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。這3類業(yè)務(wù)正好分別代表著企業(yè)“過去”、“現(xiàn)在”和“明天”的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目:現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)代表過去培育的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，現(xiàn)在正在收獲;明星業(yè)務(wù)代表現(xiàn)在培育的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，明天可以收獲;問題業(yè)務(wù)代表明天培育的增長(zhǎng)點(diǎn)，未來可以收獲。所以，企業(yè)應(yīng)不斷動(dòng)態(tài)地形成和保持能夠面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，只有如此才能保證企業(yè)的轉(zhuǎn)型及持續(xù)成長(zhǎng)。

將核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為清晰的贏利模式或具體的行動(dòng)方案才能真正地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這需要新業(yè)務(wù)或項(xiàng)目要有強(qiáng)勁的市場(chǎng)吸引力、廣闊的發(fā)展前景、適合企業(yè)的實(shí)際。在此基礎(chǔ)上，要分階段地劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，安排具體的行動(dòng)步驟、具體的操作方法，將企業(yè)投入的資源變成“產(chǎn)品”和“服務(wù)”，通過特定的方式滿足目標(biāo)客戶的“期望”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型及持續(xù)成長(zhǎng)。

三、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型的五大步驟

(一)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求

企業(yè)存在的根本在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過對(duì)市場(chǎng)需求的把握，解決“市場(chǎng)到底需要什么”的問題，這樣企業(yè)的成長(zhǎng)才能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。市場(chǎng)需求通常分為顯性需求、潛在需求及隱性需求，絕大部分企業(yè)看到的都是市場(chǎng)的顯性需求，容易導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?；跐撛谛枨蠹半[性需求容易形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因此應(yīng)盡可能地把握、開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶的潛在需求及隱性需求。研究市場(chǎng)，要達(dá)到理性地深入地認(rèn)識(shí)其規(guī)律，使市場(chǎng)具體化、清晰化。

在把握市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，必須將需求提煉上升成產(chǎn)品概念(能夠滿足需求的產(chǎn)品特征)。這需要將分析性思考和創(chuàng)造性思考相結(jié)合，分析性思考是合乎邏輯的，它衍生出單一的或少數(shù)的答案，可以實(shí)施;創(chuàng)造性思考則需要借助想象，衍生出許多可能的答案或構(gòu)想。分析性思考可把構(gòu)想和實(shí)務(wù)結(jié)合起來，但必須由創(chuàng)造力來推動(dòng)發(fā)展。只有如此，才能敏銳地抓住事態(tài)變化中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，才能將暗示線索化為具體構(gòu)思的組合。

市場(chǎng)需求是廣義的概念，它包括科研機(jī)構(gòu)科研成果的轉(zhuǎn)化需求，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的擴(kuò)張、整合需求等。筆者在從事招商工作中，主張對(duì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的擴(kuò)張需求的把握不應(yīng)停留在大體把握的層面，而應(yīng)達(dá)到初可研的程度，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)必須突破，真正把握需求。這樣才能提高招商的有效性和針對(duì)性，才能使招來的企業(yè)生根發(fā)展。

(二)制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)在把握市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的戰(zhàn)略定位，將市場(chǎng)需要什么和我們準(zhǔn)備干什么有機(jī)結(jié)合起來。戰(zhàn)略規(guī)劃通常是在對(duì)企業(yè)環(huán)境(宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境)中存在的機(jī)會(huì)、威脅與企業(yè)擁有的資源、能力中存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)相結(jié)合的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)未來的謀劃。它通常包括愿景、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)(政策)。戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)能更動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，要求不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來。

“紅海”與“藍(lán)?！笔墙蝗诘?，并不能截然分開?！凹t海”代表現(xiàn)今已存在的具有競(jìng)爭(zhēng)性的所有產(chǎn)業(yè)和已知的市場(chǎng)空間，“藍(lán)?！贝憩F(xiàn)今不存在的所有產(chǎn)業(yè)和未知的市場(chǎng)空間，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，通過尋求新的邊界業(yè)務(wù)，進(jìn)入尚未開拓的市場(chǎng)空間，進(jìn)入尚未創(chuàng)造的需求和領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)更寬廣、更有價(jià)值的發(fā)展空間。事實(shí)上，“藍(lán)?！睂?huì)向“紅海”轉(zhuǎn)變，正如朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，“紅?！蓖ㄟ^創(chuàng)新也會(huì)整體或局部地區(qū)向“藍(lán)海”轉(zhuǎn)變?！耙哉?，以奇勝”這一古老的軍事思想也恰恰說明了這一點(diǎn)。

(三)選擇成長(zhǎng)路徑和方式

企業(yè)的成長(zhǎng)路徑和方式通常劃分為內(nèi)部“增量型”成長(zhǎng)和外部“兼并合作”成長(zhǎng)。內(nèi)部“增量型”成長(zhǎng)主要通過內(nèi)部挖潛和資本集聚的方式，使企業(yè)的核心能力得以培育和鞏固，其目的在于追求漸進(jìn)式、持續(xù)性增長(zhǎng)。外部“兼并合作”成長(zhǎng)一般通過多元化的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)變換等方式，使企業(yè)的核心能力得到創(chuàng)新和擴(kuò)張，其目的是追求突發(fā)式的快速成長(zhǎng)。

選擇哪一種路徑和方式或以一種為主兼有另一種往往由核心競(jìng)爭(zhēng)力及資源的擁有量等實(shí)際情況決定?？刂坪诵哪芰σ?，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、流程統(tǒng)一化，充分利用社會(huì)資源，不失為企業(yè)成長(zhǎng)路徑和方式的一種較好選擇。

(四)進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配

進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心，重點(diǎn)是明確核心業(yè)務(wù)，不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)，意味著推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的核心要素存在差異，離開戰(zhàn)略重心和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源、能力配置，顯然不可能實(shí)現(xiàn)高效能。其次要確定關(guān)鍵流程，特別是核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)，確保將資源、能力配置到關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。再次是企業(yè)需要對(duì)本企業(yè)的資源、能力需求情況進(jìn)行分析，形成資源、能力配置計(jì)劃。最后是企業(yè)要根據(jù)資源、能力配置計(jì)劃適時(shí)和動(dòng)態(tài)地進(jìn)行資源配置，既要避免資源、能力配置不到位影響運(yùn)營(yíng)，又要避免資源、能力的閑置造成浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)資源、能力高效能使用。

進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配要注重整合運(yùn)作能力，這是通常所說的企業(yè)“組織能力”，這也是一種特殊的企業(yè)資源。企業(yè)資源的整合運(yùn)作能力是一個(gè)企業(yè)的綜合能力，沒有這種能力，企業(yè)資源的效用將會(huì)大打折扣。

轉(zhuǎn)型發(fā)展應(yīng)將“符合資源”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)榘错?xiàng)目發(fā)展需求去配置、整合資源與能力，而不是僅僅局限在所擁有或所控制的資源與能力。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)、全球競(jìng)爭(zhēng)，新材料、新工藝、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展不允許有任何一塊短板的存在。只有按項(xiàng)目發(fā)展需求去配置、整合資源與能力才能迅速地將短板轉(zhuǎn)變成長(zhǎng)板，發(fā)展才會(huì)提速。這正如正泰集團(tuán)南存輝所講:雖然我的股份比例在變小，但它的含金量卻在遠(yuǎn)遠(yuǎn)地變大。這需要我們以寬廣的視野和科學(xué)的態(tài)度積極地推動(dòng)資源的互補(bǔ)和要素的整合，以“只求擁有，不求所有”的心態(tài)，以項(xiàng)目發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)去配置、整合資源與要素，在發(fā)展中確保國(guó)企的強(qiáng)大活力與最佳的效益。

(五)設(shè)計(jì)贏利模式

設(shè)計(jì)贏利模式就是設(shè)計(jì)能夠化戰(zhàn)略為行動(dòng)的具體實(shí)施方案。贏利模式其實(shí)質(zhì)就是關(guān)于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，是一種創(chuàng)新形式。這首先需要判斷本行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)，以及本企業(yè)利潤(rùn)與行業(yè)利潤(rùn)區(qū)的相互位置，通過了解本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)對(duì)行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析本行業(yè)的價(jià)值鏈，從而分析企業(yè)通過控制更多的環(huán)節(jié)創(chuàng)新贏利模式的可能性。沃爾瑪和星巴克的成功贏利模式無疑回答了如何設(shè)計(jì)的問題。沃爾瑪、星巴克都沒有傳統(tǒng)意義上的核心技術(shù)，沃爾瑪?shù)某晒υ从谄鋵?duì)利潤(rùn)精微而巧妙設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，其通過賣場(chǎng)立體化、商業(yè)組合、賬期理財(cái)、商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)物流、投資銀行、信息流等加以整合，從而產(chǎn)生了獨(dú)特的價(jià)值。星巴克則把一杯平常的咖啡變成了“除了家、辦公室之外的第三空間”。沃爾瑪、星巴克也均從一個(gè)小店超常規(guī)發(fā)展為全球化的商業(yè)大鱷。

企業(yè)贏利模式的設(shè)計(jì)要在“共性”(把握事物的規(guī)律性)的基礎(chǔ)上具有沖擊性;要在結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上具有鮮明的特色和張揚(yáng)的個(gè)性。具有沖擊性就要借助想象力將抽象的、原始的、枯燥無味的概念升華到形象的、生動(dòng)的、富有情趣的主題。要具有鮮明的特色和張揚(yáng)的個(gè)性就需要精妙運(yùn)籌。明末軍事家揭暄在《兵經(jīng)》中道:“勢(shì)之維系處為機(jī)?！痹凇皠?shì)”的這種變動(dòng)發(fā)展中正蘊(yùn)藏著無數(shù)的機(jī)遇，在事物的動(dòng)態(tài)發(fā)展中，若找準(zhǔn)事態(tài)在時(shí)間和空間上的關(guān)鍵點(diǎn)，周密地考慮所涉及的方方面面，細(xì)致地安排種種舉措，詳盡地將構(gòu)思發(fā)展成提案，就能突出特色及個(gè)性，就能以最低的代價(jià)獲得最優(yōu)的效果。

四、國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型途徑

(一)技術(shù)創(chuàng)新改造發(fā)展

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。只有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地。目前優(yōu)勢(shì)國(guó)有企業(yè)及有主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)應(yīng)站在更高層次，以更廣闊視野推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，還應(yīng)當(dāng)從體系的角度，建設(shè)高效的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。

1．切實(shí)作好創(chuàng)新規(guī)劃

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求及發(fā)展方向和自身資源與創(chuàng)新能力，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略，以創(chuàng)造新的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而圍繞產(chǎn)品的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、服務(wù)等對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的方向、模式所做的謀劃。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃是實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。規(guī)劃的制定一定要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，必須準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求。要建立強(qiáng)有力的規(guī)劃制定班子，要有市場(chǎng)、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員參加，要確保規(guī)劃制定班子的能力適配性和權(quán)威性。要強(qiáng)調(diào)規(guī)劃制定的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。

2．大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

1)不斷提高技術(shù)創(chuàng)新的投入

中外企業(yè)的無數(shù)成功經(jīng)驗(yàn)表明，不斷加大投入始終是技術(shù)創(chuàng)新的第一要?jiǎng)?wù)。盡管萬州國(guó)有企業(yè)近年來的研發(fā)投入持續(xù)增加，但投入總量與企業(yè)需求尚存較大差距，在結(jié)構(gòu)上極不平衡。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)以繼續(xù)多渠道加大投入作為推進(jìn)技術(shù)革新創(chuàng)新的“牛鼻子”，在研發(fā)模式與投入結(jié)構(gòu)上做相應(yīng)改進(jìn)，使投入資金用在“刀刃上”，真正見到效益，確保投入的可持續(xù)性。

2)合作創(chuàng)新、引進(jìn)再創(chuàng)新及自主創(chuàng)新

合作創(chuàng)新，即企業(yè)間或企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校之間聯(lián)合開展創(chuàng)新的方法，是以創(chuàng)新為目標(biāo)，以合作為手段，以資源互補(bǔ)為內(nèi)容的技術(shù)創(chuàng)新方式?？梢猿浞掷脛?chuàng)新資源，直接實(shí)現(xiàn)科技與經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合，以市場(chǎng)機(jī)制為基礎(chǔ)，集中各種創(chuàng)新資源進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，降低創(chuàng)新成本，縮短創(chuàng)新周期，提高創(chuàng)新檔次，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在實(shí)施中，應(yīng)當(dāng)選擇在創(chuàng)新資源上最能體現(xiàn)互補(bǔ)性的合作者，從而達(dá)到資源配置效率最大化。近年來，萬州區(qū)政府組織的“專家進(jìn)企業(yè)”活動(dòng)是一種有效的形式，應(yīng)進(jìn)一步總結(jié)推進(jìn)。

技術(shù)引進(jìn)再創(chuàng)新，即企業(yè)通過引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)或設(shè)備，破譯領(lǐng)先者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)、創(chuàng)新，創(chuàng)造出一種更完善的方法。它可使落后的企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)提高技術(shù)水平和創(chuàng)新能力。它不僅使技術(shù)開發(fā)的針對(duì)性大大增強(qiáng)，還回避了研究開發(fā)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可引進(jìn)專利、專有技術(shù)、技術(shù)情報(bào)等軟件，也可引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備;在引進(jìn)方式上，可通過合資合作、專利、許可證貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，企業(yè)以相機(jī)行事為宜。

優(yōu)勢(shì)企業(yè)應(yīng)注重原始自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新是指企業(yè)依靠自身的努力率先實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)的突破，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的商品化和市場(chǎng)化，并以此領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在實(shí)施中，首先要瞄準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，根據(jù)企業(yè)自身狀況，確定創(chuàng)新方向，迅速制定切實(shí)可行的技術(shù)方案，集中優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)突破，以領(lǐng)先于對(duì)手開發(fā)出可以投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品。其次，還必須具有較強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力，盡快使新產(chǎn)品得到市場(chǎng)接受和認(rèn)可，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)盡可能大的市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。三是應(yīng)采取有效的技術(shù)保護(hù)措施，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的手段進(jìn)行模仿，分享和爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

3．強(qiáng)化流程管理

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程包含概念的形成、實(shí)體的開發(fā)、產(chǎn)品或服務(wù)商品化的過程。概念形成包括設(shè)想篩選、概念測(cè)試兩個(gè)過程。實(shí)體開發(fā)包括設(shè)計(jì)、試制、鑒定過程，商品化則要進(jìn)行營(yíng)銷設(shè)計(jì)、手段選擇、試銷到上市的過程。強(qiáng)化流程管理，通過分階段目標(biāo)的控制和實(shí)現(xiàn)，有利于風(fēng)險(xiǎn)的控制和防范，也有利于技術(shù)創(chuàng)新的成功。

(二)選好項(xiàng)目轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)有較多的存量資產(chǎn)，甚至優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，又有一支想干事、能干事的干部隊(duì)伍，但沒有主營(yíng)業(yè)務(wù)，可立足自身優(yōu)勢(shì)，捕捉投資機(jī)會(huì)，選準(zhǔn)選好項(xiàng)目，轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1．了解自己，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)

立足自身優(yōu)勢(shì)，清醒認(rèn)識(shí)自身劣勢(shì)，在進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)或新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，切忌跟風(fēng)與盲目投資，而是根據(jù)自身的比較優(yōu)勢(shì)、資源稟賦與相關(guān)的產(chǎn)業(yè)路徑，找準(zhǔn)投資方向與行業(yè)制高點(diǎn)，防止重復(fù)建設(shè)。對(duì)能夠適合自身的項(xiàng)目進(jìn)行定位、分類、排序。可從幾個(gè)方面確定目標(biāo):科研機(jī)構(gòu)及大專院?？缮唐坊募夹g(shù)成果;本地技術(shù)、市場(chǎng)成熟、投資回報(bào)率高的大工業(yè)的配套項(xiàng)目和已具規(guī)模優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)張型項(xiàng)目的配套項(xiàng)目;結(jié)合庫(kù)區(qū)是移民大區(qū)、農(nóng)業(yè)大區(qū)的實(shí)際和資源優(yōu)勢(shì)，尋求特色農(nóng)業(yè)項(xiàng)目及農(nóng)產(chǎn)品深加工項(xiàng)目;尋求優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張企業(yè)向三峽庫(kù)區(qū)的區(qū)縣轉(zhuǎn)移和擴(kuò)張的項(xiàng)目;尋求發(fā)達(dá)地區(qū)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移和對(duì)口支援的項(xiàng)目。

2．靈通信息，主動(dòng)出擊

廣建項(xiàng)目信息渠道，靈通項(xiàng)目信息，強(qiáng)化收集有價(jià)值的信息和重大信息的手段，落實(shí)信息收集措施。把握信息的途徑:通過互聯(lián)網(wǎng)查詢，篩選有價(jià)值的信息;通過政府主管部門獲取可利用的信息;通過咨詢、中介、評(píng)價(jià)等機(jī)構(gòu)獲取信息;通過大專院校和科研機(jī)構(gòu)獲取信息;有選擇性地參加各地政府召開的投資貿(mào)易洽談會(huì)、招商會(huì)、高新成果展示交流會(huì);采用“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的方式，邀請(qǐng)有合作意向的單位來考察或到對(duì)方單位實(shí)地考察;利用公司員工自身社會(huì)資源，廣泛收集信息。

配備專、兼職項(xiàng)目調(diào)研工作人員，確保合理的開支費(fèi)用，配套激勵(lì)措施，摸準(zhǔn)跟蹤市區(qū)重點(diǎn)企業(yè)投資擴(kuò)張發(fā)展動(dòng)向，積極尋求能夠互補(bǔ)的有擴(kuò)張需求的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，主動(dòng)開展合作對(duì)接。

3．善借外腦，科學(xué)論證

項(xiàng)目的成敗往往在上馬時(shí)就注定了，項(xiàng)目質(zhì)量高低決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，將發(fā)展得如何。項(xiàng)目論證前期，若出現(xiàn)失誤的糾錯(cuò)成本很低;但在后期若出現(xiàn)失誤糾錯(cuò)成本會(huì)很高，甚至無法糾正。因此，在企業(yè)論證的基礎(chǔ)上，論證項(xiàng)目一定要善借外腦，組織專家論證和篩選項(xiàng)目，確保項(xiàng)目的質(zhì)量和深度。選擇項(xiàng)目時(shí)做到“三要”，即要有市場(chǎng)，要適合自己，要有前景。在論證項(xiàng)目時(shí)，要把握5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即把握好市場(chǎng)吸引力、比較優(yōu)勢(shì)、資源和戰(zhàn)略、發(fā)展前景、贏利模式。

4．整合資源，實(shí)施項(xiàng)目

按“科學(xué)決策，專家咨詢，民主決策，上級(jí)批(核)準(zhǔn)”的模式確定項(xiàng)目后，通常按項(xiàng)目需求做好必要資源及優(yōu)勢(shì)的整合，特別是職業(yè)經(jīng)理及骨干人員，盡量避風(fēng)險(xiǎn)，盡快成功建成，營(yíng)運(yùn)。

(三)資源整合重組發(fā)展

1．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確方向與途徑

在推動(dòng)國(guó)企改革和國(guó)有資本重組整合方面，政府應(yīng)負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)有企業(yè)按新的要求進(jìn)行資產(chǎn)重組和體制改革，沒有政府強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能順利實(shí)施資本的重組整合，也不可能建立起新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。某種程度上講，要消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的問題還得用一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的手段，在國(guó)企尚不具備全面進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果作為出資人的政府撒手，由于先天的缺陷，不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)的大量損失，還會(huì)引起極大的社會(huì)不穩(wěn)定。萬州近年國(guó)企情況好轉(zhuǎn)，與政府加大了介入、領(lǐng)導(dǎo)力度是分不開的。不為就無可為。在此基礎(chǔ)上，通過高質(zhì)量的國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃綱要的編制，明確國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與途徑，勾畫出線路圖與全景圖。

2．“靚女先嫁”，“以優(yōu)帶劣”，“組劣為優(yōu)”

國(guó)有資本重組整合，其目的是將其增強(qiáng)，變優(yōu)，改變國(guó)企不良的經(jīng)營(yíng)狀況，使之有參與市場(chǎng)交換的價(jià)值基礎(chǔ)。因此在整合前和整合中，必須充分利用政策和爭(zhēng)取政策，使其具有盡可能大的整合價(jià)值。

國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也是一種經(jīng)營(yíng)，既然是經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)爭(zhēng)取效益最大化。從交換規(guī)律看，資本市場(chǎng)價(jià)值，不是“賬面價(jià)值”或“購(gòu)置成本”，而是它預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”。要賣出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”低，賣出的價(jià)格就會(huì)低于其“購(gòu)置成本”;企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好，預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”高，賣出的價(jià)格就會(huì)等于或高于其“購(gòu)置成本”。因此，我們主張好的企業(yè)先賣或國(guó)有資產(chǎn)組優(yōu)了再賣(“先包裝后上市”)，即“靚女先嫁”，“組劣為優(yōu)”?？梢哉w賣也可部分賣。其次是一定要賣個(gè)“好婆家”，沒有“好婆家”，寧愿暫時(shí)不忙賣。庫(kù)區(qū)詩(shī)仙太白集團(tuán)1999年賣給武漢北斗集團(tuán)，但是武漢北斗集團(tuán)不僅沒使其增強(qiáng)，變優(yōu)，而且也不能履行合同義務(wù)，最后幾經(jīng)折騰，庫(kù)區(qū)不得不收回了詩(shī)仙太白集團(tuán);詩(shī)仙太白集團(tuán)于2007年賣給重慶輕紡控股集團(tuán)，重慶輕紡控股集團(tuán)不僅使其變優(yōu)，增強(qiáng)，而且發(fā)展勢(shì)頭極其強(qiáng)勁，兩個(gè)“賣”效果迥異，可見一“斑”。賣國(guó)企要按市場(chǎng)規(guī)則賣，只要按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交換，就不存在國(guó)有資產(chǎn)流失的問題。以“賬面價(jià)值”或“購(gòu)置成本”來確定企業(yè)售賣價(jià)格，并以此作為國(guó)有資產(chǎn)是否流失的依據(jù)，既不符合企業(yè)這種特殊商品的價(jià)值特性，也是一種不符合市場(chǎng)原則的單方定價(jià)行為。因此，應(yīng)建立公開的資產(chǎn)市場(chǎng)，按照公開、公平、自由、賣優(yōu)的原則進(jìn)行國(guó)資交易。一個(gè)地區(qū)是否賣出，多賣、少賣或賣誰、誰買，根本取決于一個(gè)地區(qū)在國(guó)資經(jīng)營(yíng)中如何才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益和效能。國(guó)企售賣后，不僅要使其能夠繼續(xù)保持和擴(kuò)大企業(yè)原有的財(cái)稅和就業(yè)方面的效能，使區(qū)域的經(jīng)濟(jì)總量增加;還應(yīng)能使原有的國(guó)有企業(yè)煥發(fā)新的活力并減少政府投入及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn);還應(yīng)能使政府因置換回大量活資金從而增強(qiáng)引導(dǎo)、整合區(qū)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)要素及組合其他社會(huì)資本的作用。

在國(guó)有資本整合中，以現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)企業(yè)為主體，采取國(guó)有資產(chǎn)劃撥、兼并、合并、兼并重組等形式迅速做強(qiáng)做大優(yōu)勢(shì)企業(yè)，在整合中，要注重業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性、優(yōu)勢(shì)整合的擴(kuò)張性，從而走出一條“以優(yōu)帶劣”的路子。

在國(guó)有資本整合中，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相同性、相關(guān)性的企業(yè)為主體，將各自擁有的相關(guān)要素進(jìn)行整合重塑，積極引進(jìn)優(yōu)勢(shì)要素，以創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)為目的，從而走出一條“組劣為優(yōu)”的路子。

3．注重技術(shù)、管理創(chuàng)新，提升競(jìng)爭(zhēng)能力

國(guó)有資本整合重組中，不是簡(jiǎn)單整合，而是重新塑造，塑造要以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為手段，二者不可偏廢。一個(gè)企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平若走在行業(yè)的前面，必將拉動(dòng)企業(yè)的高速發(fā)展，若落后，必將形成“短板”。在整合重組中，要通過信息化和新技術(shù)轉(zhuǎn)化應(yīng)用等方式改造和提升傳統(tǒng)工業(yè)，以增強(qiáng)傳統(tǒng)工業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。要注意糾正簡(jiǎn)單否定傳統(tǒng)工業(yè)的片面認(rèn)識(shí)，應(yīng)堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向的原則，只要有市場(chǎng)，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品還是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，都可以發(fā)展，一定要因地制宜，實(shí)事求是。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，要調(diào)整追求小而全的發(fā)展思路，有所為有所不為，集中優(yōu)勢(shì)兵力，著力形成有特色、有優(yōu)勢(shì)、有效益、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

(四)參與集群抱團(tuán)發(fā)展

1．產(chǎn)業(yè)集群是發(fā)展的有效形式

中外產(chǎn)業(yè)集群和具有國(guó)際影響力的知名企業(yè)的發(fā)展告訴我們:一個(gè)區(qū)域要培育和形成比較優(yōu)勢(shì)，必須大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群，集群是專業(yè)生產(chǎn)的最佳平臺(tái)。產(chǎn)業(yè)聚集可帶來產(chǎn)業(yè)鏈的完整性、企業(yè)配套的接近性、企業(yè)共生帶來的信息共享性、所需人才等資源的可獲得性等優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)集群的形成能為做強(qiáng)做大一批企業(yè)奠定良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)集群的打造要避免同質(zhì)化，一定要走特色化的道路。從全國(guó)看要堅(jiān)決防止重復(fù)建設(shè)，就一個(gè)地區(qū)看，發(fā)展特色商品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)群，可以增強(qiáng)一些品類商品生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，更有利于宏觀經(jīng)濟(jì)布局中地區(qū)專業(yè)分工的形成。

2．產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展必須本地化

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展都是外來企業(yè)與本地企業(yè)共融的結(jié)晶，必須有本地化的力量來支持。若位于萬州經(jīng)開區(qū)的雷士照明的一顆螺絲釘也需要從沿海購(gòu)進(jìn)的話，它的競(jìng)爭(zhēng)力無疑會(huì)大打折扣。只有本地化的參與，產(chǎn)業(yè)集群才能真正落地生根。區(qū)域經(jīng)濟(jì)總體實(shí)力不足的地區(qū)，引導(dǎo)大量和多種類型的企業(yè)集中發(fā)展某一個(gè)或幾個(gè)品類的商品生產(chǎn)，可以在發(fā)展這類商品生產(chǎn)上形成區(qū)域性的人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)及資金等方面的累積比較優(yōu)勢(shì)，仍可以使這類地區(qū)產(chǎn)生很強(qiáng)的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力。萬州區(qū)可以吸取溫州紐扣、常熟毛紡、義烏小商品生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)展熊家鎮(zhèn)的皮鞋等。

3．國(guó)企參與集群是雙方內(nèi)在需求

集群本身也面臨全方位的競(jìng)爭(zhēng)，也存在一個(gè)自身升級(jí)、升位的渴求。若在西部的某個(gè)地方的成本更低，一些企業(yè)就會(huì)轉(zhuǎn)移;既有西部的競(jìng)爭(zhēng)，也有來自東部的競(jìng)爭(zhēng)。萬州區(qū)五大特色工業(yè)基地應(yīng)該說正處于快速成長(zhǎng)階段，政府仍需積極摸清需要填補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)鏈缺失環(huán)節(jié)、需要跟進(jìn)的產(chǎn)業(yè)協(xié)作配套空間、需要延伸的產(chǎn)品精深加工領(lǐng)域。策劃并形成一大批投入產(chǎn)出高、市場(chǎng)前景好的工商產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目庫(kù)，不斷充實(shí)，更新項(xiàng)目庫(kù)，對(duì)篩選出的重點(diǎn)招商項(xiàng)目，要進(jìn)一步完善投資分析資料和明確擬配套的主要政策，為方便投資人選擇項(xiàng)目創(chuàng)造條件。規(guī)劃發(fā)展一批項(xiàng)目組團(tuán)，以項(xiàng)目組團(tuán)建設(shè)促進(jìn)項(xiàng)目集中布局，集約用地，資源共享，配套發(fā)展，節(jié)約成本，加快產(chǎn)業(yè)集聚步伐，推進(jìn)集群自身的升級(jí)、升位。另一方面，國(guó)企通過參與特色產(chǎn)業(yè)集群的建設(shè)，可通過產(chǎn)業(yè)高地來提升競(jìng)爭(zhēng)力和降低商務(wù)成本，也可推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群落地生根和快速發(fā)展。因此，五大特色產(chǎn)業(yè)的培育及基礎(chǔ)平臺(tái)的創(chuàng)新打造也需要國(guó)企發(fā)揮更大的作用。結(jié)合五大特色工業(yè)基地來發(fā)展項(xiàng)目，既是國(guó)企加快發(fā)展的內(nèi)在需求和有效手段，也是五大特色工業(yè)基地自身完善、優(yōu)化、發(fā)展的客觀要求和必要手段。

五、轉(zhuǎn)型須注意的幾個(gè)問題

(一)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型與企業(yè)家精神

企業(yè)家精神已成為企業(yè)做強(qiáng)做大的重要推手，國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型同樣需要企業(yè)家精神，甚至由企業(yè)家(法定代表人)精神所決定。善于學(xué)習(xí)、超越自我是企業(yè)家精神的關(guān)鍵，不善于學(xué)習(xí)、超越自我的企業(yè)家(法定代表人)難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，只有企業(yè)家(法定代表人)自身不斷升華和超越，其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才能升華和超越，也才有造就偉大企業(yè)的可能。合作成為企業(yè)家精神的精華，不愿與員工分享所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)成果的企業(yè)不但造成大量人才的流失，還會(huì)造就一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。誠(chéng)信成為企業(yè)家精神的基石，缺乏誠(chéng)信將難以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立足。

(二)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型與公司治理

在國(guó)有企業(yè)整合重組中，在公司注冊(cè)時(shí)，股東應(yīng)就自己的權(quán)利進(jìn)行細(xì)致的考慮和約定，將維護(hù)股東權(quán)利的大量細(xì)節(jié)，在公司章程，甚至是公司章程的附則里面進(jìn)行規(guī)定，這樣才能保護(hù)股東的切身利益，更好地發(fā)揮股東大會(huì)的職能。此外，還應(yīng)規(guī)定合理、科學(xué)、完備的股東大會(huì)召集制度。

在設(shè)計(jì)董事會(huì)時(shí)，要重點(diǎn)考慮合理設(shè)計(jì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化，成員素質(zhì)、能力必須勝任。加強(qiáng)參與式治理，避免權(quán)利虛設(shè)，(為了將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)真正落到實(shí)處，需加強(qiáng)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)的調(diào)查研究，并從組織、機(jī)制上落實(shí))。建立信息傳導(dǎo)機(jī)制，加強(qiáng)溝通與交流(要以信息的內(nèi)容、信息獲取的時(shí)間及信息的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，力求內(nèi)容全面，質(zhì)量高，及時(shí)有效)。在董事會(huì)與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序，提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。

(三)國(guó)有企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與集團(tuán)管控

在國(guó)有經(jīng)濟(jì)整合重組轉(zhuǎn)型中，單體企業(yè)向集團(tuán)化轉(zhuǎn)型是一種趨勢(shì)，集團(tuán)管控要做好3件事:首先是根據(jù)子公司戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段等明晰管控模式，采取操作管控方式、戰(zhàn)略管控方式、財(cái)務(wù)管控或是以一種管控方式為主，兼容其他管控方式。其次是必須明確母子公司職能定位，劃清各自權(quán)責(zé)。再次是制定管控流程并嚴(yán)格執(zhí)行。

(責(zé)任編輯 周江川)