非公有制企業(yè)人事管理變革

文/許靖

建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)并出色應(yīng)用人力資源，是非公有制企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措

隨 著知識經(jīng)濟時代的到來，人的因素越來越成為組織為實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵要素。不管是什么樣的組織類型，抑或組織的規(guī)模大小，組織中的人都將決定著組織的興衰與成敗。人才更是組織事業(yè)發(fā)展的生命線，是經(jīng)濟增長的動力，是促進經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展的第一資源。

傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理，作為企業(yè)在不同經(jīng)濟時代和競爭時期的產(chǎn)物，必然存在著異同。研究傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理，分析兩者不同之處，區(qū)分兩者的模式作用，以突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，促進非公有制企業(yè)在“人”的管理方面不斷創(chuàng)新，可以達到提高非公有制企業(yè)競爭力的目的。

人事管理：現(xiàn)代與傳統(tǒng)之別

現(xiàn)代人力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展，因此，它們之間雖然有相同的地方，但又有著本質(zhì)的區(qū)別。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動反應(yīng)型”管理模式。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發(fā)型”的管理模式，呈現(xiàn)出主動開發(fā)的特點。對員工的招聘錄用、培訓晉升、薪酬福利、考核獎懲等一系列工作，都從開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力出發(fā)，將人力資源開發(fā)貫穿于人力資源管理的全過程，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二是管理性質(zhì)的不同。傳統(tǒng)人事管理本質(zhì)上屬于行政事務(wù)管理，是一種單純的業(yè)務(wù)型、戰(zhàn)術(shù)型的管理，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理是一種戰(zhàn)略型的管理，重視對人的創(chuàng)造力和智慧、潛力的開發(fā)及發(fā)揮，預(yù)見性地管理各類人員的配置使用，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價值并且還能夠創(chuàng)造價值的資源。

四是管理內(nèi)容的不同。傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容簡單、生硬，主要是對員工“進、管、出”的管理。所謂“進”，是指員工的招聘、錄用；所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務(wù)的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離職的各種手續(xù)，等等?，F(xiàn)代人力資源管理不僅涵蓋了以上內(nèi)容，而且更加豐富和拓寬了，它根據(jù)單位的發(fā)展目標，設(shè)計制定人力資源規(guī)劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業(yè)生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制，使人力資源得到有效開發(fā)、合理配置和充分利用。

非公企業(yè)的人事弊端

“得人才者得天下”、“人才是企業(yè)第一資源”，這些觀點已普遍被所有非公有制企業(yè)的經(jīng)營者接納和推崇。然而，非公有制企業(yè)由于在人事管理中依然受到一些傳統(tǒng)觀念的影響和束縛，仍存在著這樣那樣的弊端，常出現(xiàn)“人才難求”，“人才難留”等現(xiàn)象。筆者通過調(diào)查分析，總結(jié)認為非公有制企業(yè)在人事管理中存在以下弊端：

一是人事管理中強調(diào)的是以“事”為中心，對“事”進行單方面靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而忽略了人和事的整體性、系統(tǒng)性。

二是把人事管理當作一項業(yè)務(wù)管理，大多數(shù)企業(yè)的人事管理部門僅僅在企業(yè)“需要”的時候才發(fā)揮作用。如企業(yè)人員緊張而需要招聘時，人事管理部門就臨時要忙一陣子，而換做平時，人事管理部門既沒有支配、調(diào)動人員的決定權(quán)，也無法主動制定相應(yīng)的管理制度和管理標準，與其它職能部門的互動關(guān)系更不會太過密切了。

三是人事管理主要著眼于當前，缺乏戰(zhàn)略式的長期籌謀。如即興式的招兵買馬或補充人員，缺乏對人才進行合理而必要的儲備，更缺乏必要的人事競爭機制和人事激勵機制，人人都在為“今天”而活著，卻忽視了為明天或未來做點長遠的人事打算。

上述人事管理弊端不僅抑制了非公有制企業(yè)人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進和業(yè)務(wù)效率的提高，而且不利于非公有制企業(yè)職員自身價值的實現(xiàn)，如此在造成人才浪費的同時，又直接導致了非公有制企業(yè)優(yōu)秀人才的不斷流失。非公有制企業(yè)如果在人事管理上無法改變舊有的傳統(tǒng)模式，長此以往，必將因缺乏運營、市場、營銷等一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高素質(zhì)人才，而在日益激烈的市場競爭中被無情地淘汰。

建立以人為本的人事機制

破除這些傳統(tǒng)的人事管理弊端，就要建立現(xiàn)代人事管理制度，即人力資源管理機制。充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，人才是一種資源，它不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造使用價值。進一步講，人力資源開發(fā)管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？筆者認為可以通過如下途徑加以解決：

——切實做好人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力的需求。在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，提供可靠的企業(yè)人員考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等信息和依據(jù)，主要內(nèi)容包括：

晉升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位體系頻繁變動，人為造成員工心理的不安全感，又要防止其過于僵硬化，使員工看不到個人的發(fā)展前途，影響其工作積極性和能動性的發(fā)揮。

補充規(guī)劃，即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于利用“鯰魚效應(yīng)”鍛煉員工，為企業(yè)發(fā)展提供充足的預(yù)備性人才。

培訓規(guī)劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先儲備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

調(diào)整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛能，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性的職員輪職循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工作規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。

當然，要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進行全面清查，進行人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測。通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，從而預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺以及本單位在公眾中的就業(yè)吸引力等。通過需求預(yù)測，了解崗位的市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)更迭、勞動力的穩(wěn)定性等，也只有做好以上兩種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求得到良好的滿足。

——進行深入細致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要是做好如下幾項工作：

工作評價，通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

工作分析，通過運用科學手段，為管理者提供相關(guān)工作的全面動態(tài)信息，包括工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。

搞好組織設(shè)計和工作計劃，劃分并確認部門職責，確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程和制度的制訂、貫徹和改進。同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料。

工作衡量和方法研究，通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。

——做好人員開發(fā)的系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟地使用人力資本的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發(fā)等管理活動。

進行企業(yè)文化教育，統(tǒng)一員工的價值觀念，增強企業(yè)的凝聚力和員工的社會責任感。

強化人力資源培訓與開發(fā)。人員培訓要注意雙向開發(fā)，當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作總量。

建立完善人員激勵機制。企業(yè)應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。

總之，建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，出色地應(yīng)用人力資源，是非公有制企業(yè)加強內(nèi)部管理，在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措。