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    文具產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式 研究

    2011-07-18 02:29:36唐偉文
    文體用品與科技 2011年10期

    陳 福 唐偉文

    文具產(chǎn)業(yè)是典型的“小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè)”。據(jù)Datamonitor發(fā)布的全球文具產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告,2008年,全球文具市場(chǎng)規(guī)模約1000億美元,且以每年4%-4.5%的速度增長(zhǎng)。相比之下,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)更驚人。自上世紀(jì)80年代末至90年代初從百貨業(yè)分化出來,經(jīng)過近20年的發(fā)展,文具行業(yè)已成為中國(guó)輕工產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速、較為完善的一個(gè)行業(yè),市場(chǎng)容量突破1000億元,且近幾年的年均增長(zhǎng)率一直保持在20%左右。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,消費(fèi)購(gòu)買力的提高,文具行業(yè)將進(jìn)一步加速發(fā)展。目前,國(guó)外大型文具品牌經(jīng)銷商、零售商紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng),正是看中了國(guó)內(nèi)文具消費(fèi)市場(chǎng)的廣闊前景。

    從產(chǎn)業(yè)鏈角度看,文具產(chǎn)業(yè)自上而下包括生產(chǎn)、經(jīng)銷和零售環(huán)節(jié),由于銷售渠道日益扁平化,經(jīng)銷領(lǐng)域至今已無“大佬”,而擁有品牌優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)企業(yè)以及擁有渠道優(yōu)勢(shì)的零售企業(yè)正日益形成寡頭之勢(shì)。從文具產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分布上看,生產(chǎn)環(huán)節(jié)占據(jù)價(jià)值鏈利潤(rùn)的30%-40%,經(jīng)銷環(huán)節(jié)為10%-20%、零售環(huán)節(jié)50%。

    我們選取了文具產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)的兩家企業(yè)作為研究樣本,試圖理清產(chǎn)業(yè)鏈各公司的成功模式、發(fā)展趨勢(shì)。它們分別是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的晨光文具和零售環(huán)節(jié)的史泰博。研究發(fā)現(xiàn),就生產(chǎn)環(huán)節(jié)而言,打造強(qiáng)勢(shì)品牌是成功的基礎(chǔ),在品牌效應(yīng)的基礎(chǔ)上,集成供應(yīng)商模式和渠道驅(qū)動(dòng)模式,是兩種相對(duì)成熟的商業(yè)模式,能夠有效推動(dòng)企業(yè)在極其分散的市場(chǎng)格局中勝出。就零售環(huán)節(jié)而言,規(guī)模是第一位的,不僅關(guān)乎收益,也關(guān)乎抗風(fēng)險(xiǎn)能力。另外,文具產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)的新趨勢(shì)值得關(guān)注:生產(chǎn)企業(yè)正逐步向下游延伸,而零售企業(yè)正逐漸向上游拓展。

    晨光文具:渠道驅(qū)動(dòng)

    聚焦于學(xué)生市場(chǎng)的晨光文具后來居上,5年間營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)超過20倍,成為國(guó)內(nèi)大型的文具生產(chǎn)商。晨光快速增長(zhǎng)得益于其渠道驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式:通過產(chǎn)品創(chuàng)意締造強(qiáng)勢(shì)品牌后,大力發(fā)展零售終端,通過高密度的網(wǎng)絡(luò)覆蓋,快速推動(dòng)產(chǎn)品銷售。當(dāng)前,晨光文具正進(jìn)行零售渠道升級(jí),能否成功將決定其今后的發(fā)展空間。

    成立于2001年5月的上海中韓晨光文具制造有限公司后來居上,公開數(shù)據(jù)顯示,2003年其銷售額僅6500萬元,而2007年達(dá)到13億元,2008年突破15億元,成為國(guó)內(nèi)大型的文具生產(chǎn)商。

    據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),國(guó)內(nèi)制筆企業(yè)從1978年的不足200家發(fā)展到2007年的3000多家,而晨光文具能夠后發(fā)先至,憑借的是渠道驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。研究顯示,處于文具產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)環(huán)節(jié)的晨光文具,在不斷豐富新創(chuàng)意的基礎(chǔ)上,打造了“晨光”學(xué)生文具的強(qiáng)勢(shì)品牌形象,同時(shí),大力發(fā)展和深耕細(xì)作零售終端,建立了覆蓋全國(guó)的高滲透性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),由此產(chǎn)生營(yíng)銷的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。

    創(chuàng)意打造品牌

    晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時(shí),找到的第一份工作就是推銷文具用品,10年后,其服務(wù)的公司在1999年的亞洲金融危機(jī)中倒閉。陳升明自起爐灶,開設(shè)文具廠。晨光文具主攻學(xué)生文具市場(chǎng),產(chǎn)品領(lǐng)域涵蓋各式筆類、書包、畫材、橡皮泥、膠水、橡皮、尺類、修正工具、抄本等。

    在文具行業(yè)多年打拼的陳升明,深諳品牌對(duì)銷售的意義,不過,由于文具整體毛利率偏低,行業(yè)內(nèi)幾無企業(yè)通過廣告的形式助推品牌形象,更多是通過產(chǎn)品的實(shí)體展示,即消費(fèi)者實(shí)際體驗(yàn)后的口耳相傳。因此,產(chǎn)品的創(chuàng)意以及流暢的書寫品質(zhì),是學(xué)生文具銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    為了保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,晨光文具在創(chuàng)意設(shè)計(jì)和產(chǎn)品品質(zhì)上力求做足功夫。公司在全球設(shè)有三個(gè)設(shè)計(jì)研發(fā)中心,擁有一支具有國(guó)際視野和世界領(lǐng)先水平的跨國(guó)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì),以“亞洲審美觀”與世界進(jìn)行溝通,針對(duì)學(xué)生消費(fèi)群體設(shè)計(jì)、開發(fā)新產(chǎn)品。晨光文具不僅推出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一款“考試專用筆”,而且根據(jù)學(xué)生的需求推出新的產(chǎn)品。比如,動(dòng)漫深受學(xué)生歡迎,公司就圍繞動(dòng)漫開發(fā)周邊產(chǎn)品。針對(duì)大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)每年的假期,將米菲家族、優(yōu)品等系列的新品密集推出。再如,為滿足不同學(xué)生的喜好,推出“孔廟祈?!焙汀吧习裥疫\(yùn)星”兩大考試筆系列,其中,“祈福筆”迎合廣大考生和家長(zhǎng)心理需求,一上市就取得不俗業(yè)績(jī),成為晨光文具銷量最好的幾款筆型之一。

    “晨光總有新創(chuàng)意”既是公司產(chǎn)品的廣告語,也是其愿景。為此,公司向所有的終端店發(fā)起“每周一,晨光新品到”的活動(dòng)。如今,晨光文具每周推出3款新品,一年推出160多款新品。在創(chuàng)意推動(dòng)下,其品牌形象和品牌價(jià)值得到較大提升,不僅成為中國(guó)文具行業(yè)唯一一家獲得“超級(jí)品牌”稱號(hào)的制筆企業(yè)、博鰲亞洲論壇指定產(chǎn)品,還被評(píng)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“中國(guó)名牌”、“中國(guó)筆十大知名品牌”。2009年5月,晨光文具榮獲“2009年中國(guó)十大行業(yè)隱形冠軍”。

    通過創(chuàng)意源源不斷推出新品,晨光文具保持住了市場(chǎng)新鮮度,得以不斷提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,讓其產(chǎn)品始終處于暢銷狀態(tài)。另外,也為其渠道建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),確保了渠道終端在利益維系下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

    渠道驅(qū)動(dòng)力

    10年推銷經(jīng)歷,陳升明對(duì)文具渠道的特點(diǎn)和操作手法相當(dāng)熟悉,他認(rèn)為,如果沿襲以前聘用眾多銷售員進(jìn)行人海戰(zhàn)術(shù),不僅開支大,效果不見得好,而且很難全面覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。而文具行業(yè)毛利低,并不會(huì)遵行“多投入就有多回報(bào)”的簡(jiǎn)單邏輯。要在較短時(shí)間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設(shè)效果,必須借力。于是,陳升明將快速消費(fèi)品的渠道分銷模式引入文具行業(yè),結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷模式,創(chuàng)造性地推出了“快速消費(fèi)品大流通模式+直銷模式”,構(gòu)建了一個(gè)伙伴金字塔式的銷售網(wǎng)絡(luò)。

    2004年9月,晨光文具在行業(yè)內(nèi)提出了“樣板店”概念,面向全國(guó)啟動(dòng)“晨光樣板店工程”。這是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期投入、持續(xù)推動(dòng)的系統(tǒng)工程,作為對(duì)“伙伴天下”營(yíng)銷戰(zhàn)略的具體實(shí)踐,公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”,這就意味著雙方建立的不僅是“買賣關(guān)系”,而是“伙伴關(guān)系”,因此,提升服務(wù)能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上,公司經(jīng)過研究和實(shí)踐,提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”,從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升等方面,對(duì)樣板店進(jìn)行全方位指導(dǎo)。

    如今,晨光文具的樣板店已達(dá)3.5萬家,全都是零售加盟店。然而,樣板店只能覆蓋城市市場(chǎng),為了深入到農(nóng)村市場(chǎng),晨光文具以“晨光大篷車”形式幫助合作伙伴進(jìn)行深度分銷。

    目前,晨光文具擁有28個(gè)省級(jí)配送中心,1800多個(gè)二、三級(jí)渠道合作伙伴,3.5萬個(gè)零售終端。同時(shí),晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購(gòu)、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。而強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)能夠確保產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國(guó)的每一個(gè)城市。

    不過,隨著零售終端的數(shù)量達(dá)到3.5萬家,新開設(shè)零售終端雖然能進(jìn)一步提升銷售規(guī)模,但邊際效益無疑開始進(jìn)入遞減狀態(tài),而且也將增加管理難度,甚至出現(xiàn)單店銷售收入下滑,損害現(xiàn)有零售終端的利益。因此,零售終端的升級(jí)迫在眉睫。

    在3.5萬家樣板店的基礎(chǔ)上,晨光文具啟動(dòng)了連鎖零售店計(jì)劃。2008年,公司在上海地區(qū)開設(shè)試點(diǎn)店139家,實(shí)現(xiàn)了單店銷售同比增長(zhǎng)30%。2009年,晨光在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等5省2市進(jìn)一步實(shí)施晨光文具連鎖銷售項(xiàng)目。隨后,還計(jì)劃在全國(guó)300多個(gè)城市拉開連鎖零售店序幕,通過建立完善的服務(wù)體系,對(duì)終端提供周期性的服務(wù),進(jìn)而帶動(dòng)原有的零售樣板店,使得終端更為穩(wěn)固。公司預(yù)計(jì)在未來的5-7年中,建立3萬家文具連鎖零售加盟店,以每家平均年銷售額36萬元計(jì)算,實(shí)現(xiàn)年銷售額100億元的目標(biāo)。

    未來空間取決于對(duì)渠道的控制力

    晨光文具諳熟學(xué)生文具市場(chǎng)特性。與辦公文具相比,學(xué)生文具的購(gòu)買便利性至關(guān)重要,因而布局零售渠道成為必然。晨光文具通過高密度控制零售終端,為客戶購(gòu)買提供了便利,也帶來了銷售規(guī)模的快速攀升。

    近幾年,制筆行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,不僅國(guó)內(nèi)企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷比例越來越高,而且跨國(guó)文具零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),比如歐迪辦公并購(gòu)控股的文具分銷商亞商,史泰博并購(gòu)中國(guó)文具分銷商OA365。但由于率先建立了覆蓋全國(guó)的渠道網(wǎng)絡(luò),晨光文具能夠在未來的一個(gè)時(shí)期內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    不過,晨光文具的最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也在于渠道。由于公司產(chǎn)品熱銷,大批零售商自愿加盟旗下,但這種缺乏股權(quán)關(guān)系的合作天生就暗含不穩(wěn)定因素。倘若公司不能保持持續(xù)領(lǐng)先的創(chuàng)新力,或者其他文具生產(chǎn)企業(yè)提出更優(yōu)厚的加盟計(jì)劃,現(xiàn)有的3.5萬家加盟商很可能“易幟”。這種隱憂并非空穴來風(fēng),齊心文具就提出建設(shè)3萬家零售終端的計(jì)劃。在當(dāng)前零售終端升級(jí)的背景下,晨光文具能否保證加盟商的利益并加強(qiáng)控制力,關(guān)乎渠道建設(shè)的成敗,也關(guān)乎公司未來發(fā)展空間。

    史泰博從渠道商向自有品牌轉(zhuǎn)型

    文具零售商能否成為世界500強(qiáng)?史泰博做出了詮釋。總部設(shè)在美國(guó)波士頓的史泰博是目前全球最大的文具零售商,2008年實(shí)現(xiàn)收入231億美元,凈利潤(rùn)8億美元,位列世界500強(qiáng)第397位。研究顯示,史泰博成功的奧秘在于,通過不斷提高有形和無形營(yíng)銷渠道的覆蓋率以及豐富產(chǎn)品供應(yīng)線,打造了一站式購(gòu)物的模式,促進(jìn)了營(yíng)收和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。近年來,史泰博開始由純零售商向品牌零售商轉(zhuǎn)型,通過生產(chǎn)外包、推出自有品牌,不僅提高了盈利能力,而且在產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)格局中提升了話語權(quán)。

    打造一站式購(gòu)物模式

    1986年在美國(guó)馬薩諸塞州開設(shè)其第一家文具零售門店的史泰博,23年后成為全球辦公用品零售和分銷行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè),在全球范圍內(nèi)通過門店零售、目錄直郵、合約訂購(gòu)及網(wǎng)絡(luò)銷售等多種銷售渠道,為從500強(qiáng)企業(yè)到家庭SOHO辦公族的各類客戶提供一站式辦公文具采購(gòu)服務(wù)。

    史泰博的營(yíng)銷渠道覆蓋全球,且分為有形和無形兩種,分別由北美零售部門、北美投遞部門和全球運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)。

    公司北美零售部門負(fù)責(zé)有形渠道,在美國(guó)和加拿大共有1835個(gè)不同類型的零售門店。為了便于擴(kuò)張,史泰博對(duì)同一類型的店面面積、設(shè)計(jì)風(fēng)格等都進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃。以“Dover”店為例,史泰博在全美大約有850家“Dover”門店,其面積一般達(dá)2萬平方英尺。為消減成本,近年來公司放緩了開設(shè)零售門店的速度,在北美地區(qū),2007年新開門店120個(gè),2008年106個(gè),而2009年只計(jì)劃新開55個(gè)。

    北美投遞部門負(fù)責(zé)無形渠道,即美國(guó)及加拿大的產(chǎn)品投遞業(yè)務(wù)。面對(duì)SOHO一族以及微型客戶,史泰博通過平面媒體廣告等構(gòu)建品牌認(rèn)知度后,又建立了網(wǎng)站和直郵產(chǎn)品目錄的虛擬營(yíng)銷渠道。而對(duì)于財(cái)富1000強(qiáng)以及中型企業(yè)客戶,因服務(wù)類型相對(duì)復(fù)雜,普通的零售以及郵寄購(gòu)物目錄無法滿足其需求,公司增設(shè)北美郵寄部門的合約部門,由專門的銷售人員,為這些大客戶提供個(gè)性化定制服務(wù)。

    全球運(yùn)營(yíng)部門則負(fù)責(zé)北美以外地區(qū)的運(yùn)營(yíng)。文具零售技術(shù)含量不高,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋率是決定銷售規(guī)模的最主要因素。為了提高公司在全球文具零售業(yè)中的地位,史泰博采取合作或并購(gòu)的方式,進(jìn)入北美以外的區(qū)域,進(jìn)而復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)。在歐洲,史泰博通過共享管理服務(wù)、提高執(zhí)行力等方式,與各國(guó)不同的供應(yīng)渠道合作。據(jù)透露,公司計(jì)劃建立區(qū)域管理結(jié)構(gòu)以減少管理費(fèi)用。

    在亞洲、南美,史泰博采取各種不同的模式以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)。比如在阿根廷,其通過零售店和郵寄服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng);在我國(guó)臺(tái)灣地區(qū),與當(dāng)?shù)氐谝晦k公環(huán)境品牌UB Express各投500萬美元,成立史泰博優(yōu)美公司,提供郵寄服務(wù);在印度,為規(guī)避當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)禁止外資進(jìn)入零售業(yè)的限制,公司與當(dāng)?shù)氐奈磥砑瘓F(tuán)合資成立公司,以Staples品牌開展加盟連鎖經(jīng)營(yíng);在中國(guó)內(nèi)地,公司收購(gòu)文具分銷商OA365,布局北京、上海、深圳及廣東等地的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。目前,史泰博在北美以外擁有383家零售門店。

    通過有形和無形渠道,史泰博搭建了覆蓋全球主要市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),其中零售門店數(shù)量由2004年的1680家增加至2008年的2218家。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋率的提升,也直接推動(dòng)了公司營(yíng)收的增長(zhǎng)。2002年,史泰博營(yíng)業(yè)收入為116億美元,2008年達(dá)到231億美元。

    除了提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋外,能否給顧客提供便捷度高、選擇性廣、品質(zhì)上乘的一站式服務(wù),是文具零售企業(yè)成功的關(guān)鍵。史泰博在搭建渠道的同時(shí),不斷豐富銷售產(chǎn)品的種類,力求滿足不同客戶不同需求的全方位供應(yīng)。事實(shí)上,通過豐富產(chǎn)品供應(yīng),史泰博經(jīng)銷的產(chǎn)品已經(jīng)不再局限于文具,而是涵蓋了整個(gè)辦公用品領(lǐng)域。財(cái)報(bào)顯示,史泰博業(yè)務(wù)包括辦公文具、辦公設(shè)備、電腦及其配件和辦公家具。另外,史泰博提供“送貨上門”服務(wù),為客戶尤其是SOHO一族提供了便利。

    推出自有品牌,增強(qiáng)盈利與話語權(quán)

    在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊,上下游相互滲透日漸頻繁,下游零售企業(yè)向生產(chǎn)領(lǐng)域拓展更成為一種風(fēng)潮。以沃爾瑪為例,依托強(qiáng)大的銷售終端,通過生產(chǎn)外包推出一系列自有品牌的商品,不僅延伸了產(chǎn)業(yè)鏈,而且提升了整體盈利能力。如今,史泰博也以類似的方式進(jìn)軍上游。

    數(shù)據(jù)顯示,2008年,史泰博23%的銷量來自于2000多種自有品牌商品,在其銷量TOP100中,分高中低三檔,從一星到五星、OEM產(chǎn)品一個(gè)都不少。自有品牌產(chǎn)品在價(jià)格上比同類產(chǎn)品有10%-15%的折扣,但仍能貢獻(xiàn)更高的毛利率。因?yàn)镺EM方式往往可得益于更廉價(jià)的勞動(dòng)力成本,還可以縮短流通環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)從廠商直接到消費(fèi)者,在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中,史泰博既是零售商,同時(shí)也是經(jīng)銷商,于是可以獲得更大的利潤(rùn)空間。資料顯示,史泰博在全球眾多發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)培育OEM制造商,從而得以及時(shí)地把高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品配送到全球市場(chǎng)。目前,史泰博在深圳設(shè)有辦公室,很多知名品牌都是其OEM生產(chǎn)商。按照規(guī)劃,公司擬將自有品牌的銷量提高到銷售收入的30%。

    通過推出自有品牌,史泰博實(shí)現(xiàn)了更高的盈利水平。2002-2007年,史泰博毛利率和每股收益穩(wěn)步上揚(yáng),毛利率由25.37%提高至28.65%,每股收益則從0.61美元提高至1.42美元,2008年受金融危機(jī)影響雖有所下滑,但仍分別高達(dá)27.06%和1.29美元。同時(shí),通過OEM自創(chuàng)品牌,史泰博提升了自身與其他品牌供應(yīng)商之間的議價(jià)能力,增強(qiáng)了在整體產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)。

    另外,史泰博經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)健,2008年公司自由現(xiàn)金流高達(dá)13.08億美元,高于2006年的6.23億美元和2007年的8.91億美元。更為重要的是,行業(yè)低谷成為其業(yè)務(wù)并購(gòu)的有利時(shí)機(jī)。2008年7月,公司斥資28億歐元現(xiàn)金收購(gòu)了專業(yè)市場(chǎng)上領(lǐng)先的企業(yè)快遞公司,因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業(yè)務(wù),收購(gòu)后其營(yíng)收規(guī)模將得到較大提升,其中,北美投遞部門的收入預(yù)計(jì)將提升35%,國(guó)際運(yùn)營(yíng)部門提升70.4%。而這 些并購(gòu),有利于公司提升整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力,為下一輪的 競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

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