護(hù)士工作壓力源調(diào)查及人本管理措施

李秀梅，姚 杰，陳紀(jì)慧，常 青

人的問題一直以來都是管理的根本問題，是管理系統(tǒng)中的核心，其重要性超過任何其他資源。人本原理又稱主體能動性原理，是指一切管理均應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本。2009-02筆者所在醫(yī)院對189名臨床護(hù)士進(jìn)行工作壓力源的問卷調(diào)查，并針對反映出的主要問題，運用人本管理進(jìn)行系列護(hù)理管理改革，現(xiàn)介紹如下。

1 對象與方法

1.1 調(diào)查對象 以筆者所在醫(yī)院全體臨床護(hù)士作為調(diào)查對象，統(tǒng)一發(fā)放問卷，填畢即收回。共發(fā)放問卷189份，收回189份，回收率為100%，有效答卷160份，有效率為84.65%。

1.2 調(diào)查方法 借鑒中國護(hù)士工作壓力源量表，并結(jié)合筆者所在醫(yī)院實際情況自行設(shè)計調(diào)查問卷，內(nèi)容包括：①護(hù)理工作方面的問題；②工作量及時間分配問題；③工作環(huán)境及資源方面的問題；④患者護(hù)理方面的問題；⑤管理與人際關(guān)系方面的問題。按照被測試者對壓力源的感覺單項選擇分：沒有、一般、較高、非常高。對所獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計描述。

2 結(jié) 果

調(diào)查結(jié)果顯示：①工資及福利待遇、學(xué)習(xí)深造、晉升機(jī)會占護(hù)士工作壓力源的前三位，原因分析一是各類護(hù)士認(rèn)為工作缺乏穩(wěn)定性：軍人護(hù)士每年面臨轉(zhuǎn)業(yè)去留，非現(xiàn)役文職護(hù)士、聘用護(hù)士簽定勞動合同周期較短，人事代理問題得不到有效解決；二是繼續(xù)教育、職稱評定機(jī)制不健全：軍、地護(hù)士政策邊界不清，造成非現(xiàn)役文職護(hù)士、聘用護(hù)士職稱晉升困難，部分優(yōu)秀高年資護(hù)士流失；三是工資及福利待遇無明確統(tǒng)一政策；②來自管理層的壓力源對護(hù)士的影響比較大：主要反映在護(hù)理管理者理解不夠、批評多、考試多、溝通少等，尤其在護(hù)士工作中出現(xiàn)差錯時理解與支持不夠；③頻繁倒夜班擾亂了人的正常生理節(jié)律，對護(hù)士的家庭生活和社交活動產(chǎn)生不良影響，也是護(hù)士重要壓力源之一。見表1。

表1 臨床護(hù)士工作壓力源調(diào)查結(jié)果（n=160）

3 對 策

根據(jù)護(hù)士工作壓力源的調(diào)查結(jié)果，筆者所在醫(yī)院積極運用人本管理進(jìn)行了系列護(hù)理管理改革，具體做法與體會如下。

3.1 不斷提升護(hù)士的職業(yè)歸屬感 調(diào)查結(jié)果顯示：護(hù)士的工資及福利待遇、學(xué)習(xí)深造、晉升機(jī)會占護(hù)士工作壓力源的前三位。首先對醫(yī)院聘用人員進(jìn)行工資改革，實行分級管理，根據(jù)學(xué)歷、工作年資將護(hù)士分為0～6級六個級別，護(hù)士工資、福利與級別掛鉤；在人員培訓(xùn)上以<3年、3～5年、>5年為界實行分層次培訓(xùn)；改革護(hù)士考試制度，將訓(xùn)練內(nèi)容依據(jù)不同年資、級別的護(hù)士分解到每個月，以科室為單位，組織自主訓(xùn)練，單項逐一過關(guān)，護(hù)理部按比例組織抽考，既達(dá)到了訓(xùn)練效果，又不同程度地緩解了護(hù)士集中訓(xùn)練逐人考核的壓力；重視對非現(xiàn)役文職護(hù)士、高學(xué)歷護(hù)士、高年資護(hù)士綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，組織非現(xiàn)役文職護(hù)士開展全院性信息講座1次/2個月，每年有計劃地選拔3～5年以上高年資有為護(hù)士進(jìn)行?？谱o(hù)士的強(qiáng)化培訓(xùn)；建立了人事代理制度，使護(hù)士在繼續(xù)教育、職稱評定、戶籍遷移等方面都得到了落實；延長了聘用護(hù)士的聘用周期，有作為的護(hù)士可以簽定長期勞動合同；成立了臨床護(hù)理支持中心，減輕臨床一線護(hù)士的外部壓力。

3.2 注重提高護(hù)理管理隊伍的綜合素質(zhì) 調(diào)查顯示：來自管理層的壓力源對護(hù)士的影響比較大，因此，護(hù)理部把提升護(hù)理管理隊伍的綜合素質(zhì)放在首位，采用集中辦班、外出學(xué)習(xí)交流、輪流跟班、護(hù)士長論壇等形式，不斷提升護(hù)士長的整體素質(zhì)。新老護(hù)士長結(jié)成互助對子，形成“一對一”幫帶關(guān)系；每月由護(hù)理部組織一次護(hù)士長論壇，由新護(hù)士長擔(dān)任 “壇主”，重點解決護(hù)理管理中遇到的難題與疑惑，進(jìn)行面對面地討論與交流，相互教學(xué)相長；開展護(hù)理部主任與護(hù)士長、護(hù)士長與護(hù)士談心活動，將制度管理與人本管理相結(jié)合，管理中以護(hù)士為中心[1]，充分調(diào)動和發(fā)揮護(hù)士的積極性，把以人為本的管理思想貫穿在護(hù)理管理的全過程；開設(shè)了院長信箱、護(hù)理部主任信箱、天使最美麗網(wǎng)站等，打通與護(hù)士良好溝通的渠道；成立了各種護(hù)理指導(dǎo)小組，如：護(hù)患溝通小組、護(hù)理文書小組、科研攻關(guān)小組、技能會診小組等，護(hù)士長與護(hù)士共同參與管理，定期組織成員活動等，融洽臨床一線護(hù)士的內(nèi)部關(guān)系。

3.3 全面落實以人為本的彈性排班 調(diào)查顯示：臨床護(hù)士對頻繁倒夜班壓力較大。為此，醫(yī)院依據(jù)《軍隊護(hù)士管理規(guī)定》要求，按床護(hù)比例配齊了護(hù)士基數(shù)；人員實行APN排班模式[2]，減少了護(hù)士頻繁倒班的次數(shù)和壓力，由原來的5次交接班改為3次，同時護(hù)士長根據(jù)患者總數(shù)、危重患者的數(shù)量、手術(shù)人數(shù)等情況，合理配置護(hù)士人數(shù)及力量搭配，這樣既能做到合理用人，按需用人，保證工作量較大時有足夠的工作人員，同時也減少了工作量較少時人力資源的浪費，做到人力資源應(yīng)用最大化，真正達(dá)到了科學(xué)有效的彈性排班；有針對性培養(yǎng)和提高護(hù)士的情緒管理能力，幫助護(hù)士有效的應(yīng)對職業(yè)倦怠，減輕倒夜班對護(hù)士的情緒影響力；成立了“天使之家”俱樂部，定期對護(hù)士開放，有效緩解護(hù)士的工作壓力。

總之，護(hù)理管理氛圍體現(xiàn)在護(hù)士長與護(hù)士在護(hù)理臨床和管理工作中體現(xiàn)的互動和支持關(guān)系[3]。也就是說，管理之道在于“借力”，管理者必須明確護(hù)士是管理系統(tǒng)中的核心，其重要性超過任何其他資源。

[1]封維恭.“以護(hù)士為中心”的理念在護(hù)理管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2008，5（25）：137.

[2]張 莉，彭剛藝，劉雪琴，等.連續(xù)性排班模式有助于推動護(hù)士分層級管理[J]. 中華護(hù)理雜志，2009，2（44）：118-121.

[3]朱梅芳，葉志弘，喬世娜.護(hù)士對護(hù)士長管理能力與行為期望的研究[J]. 中華護(hù)理雜志，2008，3（43）：244-246.