東道國網(wǎng)絡結構三維嵌入與零售專業(yè)技能跨國轉移

汪旭暉，李燕艷

零售專業(yè)技能（Retail Know-how）跨國轉移問題逐漸引起了國內(nèi)外零售學者的高度關注。本文在海外子公司網(wǎng)絡結構三維度構成的理論基礎上，探討零售企業(yè)海外子公司東道國網(wǎng)絡結構對零售專業(yè)技能跨國轉移的影響機制，并結合沃爾瑪、家樂福和樂購的案例來驗證相關假設，為中國零售企業(yè)提高網(wǎng)絡學習效果，成功實施國際化戰(zhàn)略提供理論借鑒。

一、文獻綜述與研究假設

1.海外子公司東道國網(wǎng)絡結構

繼波蘭尼（Polanyi）提出嵌入概念以來，[1]格蘭諾維特（Granovetter）提出了關系嵌入與結構嵌入二維劃分，[2]哈格頓（Hagedoom）又把嵌入分為三層可以互動的層面：環(huán)境嵌入、組織嵌入和二元關系嵌入。[3]這些嵌入理論不乏有由于較貼近嵌入的社會本質(zhì)和較強操作性而得到學界廣泛認可的二維嵌入理論，但是李元旭、王宇露認為大多數(shù)學者忽視了各個網(wǎng)絡成員在網(wǎng)絡中占據(jù)不同的可辨識和自我復制位置的重要性。[4]林（Lin）提出網(wǎng)絡位置與資源分布存在密切關系，位置上的資源包括經(jīng)濟資源、組織自身的權利、財富和聲望等更為重要的社會資源。[5]李懷斌認為，企業(yè)關系網(wǎng)絡中的成員按其在網(wǎng)絡中位置的不同有差別地占有資源和結構性地分配資源，其中，那些具有自主性整合網(wǎng)絡的能力以及能夠影響其他成員的核心成員或關鍵要素是網(wǎng)絡中心。[6]李元旭、王宇露引入“位置嵌入”概念描述網(wǎng)絡成員在網(wǎng)絡中的位置對其形成的網(wǎng)絡聯(lián)系的影響，由此把社會嵌入關系—結構的二維結構擴展成關系—位置—結構三維嵌入結構。[7]本研究將用網(wǎng)絡“關系—位置—結構”三維嵌入結構來研究問題。

2.網(wǎng)絡學習效果和零售專業(yè)技能跨國轉移的關系

網(wǎng)絡學習是組織學習理論在繼個體學習、群體學習、組織學習和組織間學習等理論后出現(xiàn)的一個新興研究領域。[8]隨著全球經(jīng)濟的網(wǎng)絡化以及網(wǎng)絡組織的興起，網(wǎng)絡學習已經(jīng)成為海外子公司的重要戰(zhàn)略行為，對整個跨國公司網(wǎng)絡的競爭優(yōu)勢也起著舉足輕重的作用。

零售專業(yè)技能是指一定時期，在一定環(huán)境條件下，由多種要素復合而成的、能夠使零售企業(yè)表現(xiàn)出差別化競爭優(yōu)勢的技能組合。[9]零售專業(yè)技能的跨國轉移過程是一個動態(tài)循環(huán)的過程，涉及到三個層面的流動：國際總部、東道國市場總部、東道國的各個店鋪，流動方向既可以是正向的，也可以是逆向的，相對應的零售專業(yè)技能跨國轉移內(nèi)在傳導機制包括“自上而下”的協(xié)調(diào)機制和“自下而上”的學習機制。[10]

我們認為跨國零售企業(yè)海外子公司進入其他國家的形式就如嵌入到一個網(wǎng)絡中一樣，與網(wǎng)絡中的其他成員將會發(fā)生各種性質(zhì)的互動影響。因此開展網(wǎng)絡學習對零售專業(yè)技能跨國轉移至關重要，二者相互作用關系如圖1。我們認為零售專業(yè)技能跨國轉移效果與網(wǎng)絡學習效果呈正相關關系，零售企業(yè)海外子公司東道國網(wǎng)絡結構對專業(yè)技能跨國轉移的影響是通過網(wǎng)絡學習效果這個中間變量來完成的。

圖1 嵌入與零售專業(yè)技能跨國轉移作用機制

3.海外子公司東道國網(wǎng)絡結構與零售專業(yè)技能跨國轉移的關系模型

（1）關系嵌入與零售專業(yè)技能跨國轉移的關系。強關系嵌入有助于知識的創(chuàng)造，有利于建立行為規(guī)范和獲得社會認可，培育互惠意識和長期合作觀念，增加企業(yè)間的關系專有資產(chǎn)投入，提高企業(yè)對網(wǎng)絡成員隱性知識的吸收能力。零售企業(yè)海外子公司與東道國的經(jīng)營環(huán)境中的顧客、供應商、合作企業(yè)或其他相關主體的關系越密切，它通過相互之間的互動獲得默會知識的機會就越多。此外，海外子公司與顧客和供應商的關系越密切，就越能更好地理解顧客的需求和供應商的能力。[11]綜上所述，本文提出假設1：零售專業(yè)技能跨國轉移的效果和其與東道國網(wǎng)絡成員的關系嵌入強度呈正相關關系。

（2）位置嵌入與零售專業(yè)技能跨國轉移的關系。網(wǎng)絡中處于較好中心位置的企業(yè)方便與其他企業(yè)建立重要連接，可更快速地獲得大量資產(chǎn)、信息以及由中心位置所帶來的地位或者權力。中心企業(yè)會有更多途徑掌握更多資源或者把握更多機會，從而成為資源不對稱的受益者。[12]處于中心位置的企業(yè)能通過應用其他企業(yè)的知識或?qū)W習其他企業(yè)作法來使自身產(chǎn)品適應市場的需求，響應新出現(xiàn)的市場趨勢，應對競爭挑戰(zhàn)。[13]綜上所述，本文提出假設2：零售專業(yè)技能跨國轉移效果與其在東道國網(wǎng)絡中的網(wǎng)絡中心度呈正相關關系。

（3）結構嵌入與零售專業(yè)技能跨國轉移的關系。網(wǎng)絡密度、群體中心度可以用來反映海外子公司東道國網(wǎng)絡的整體構造。群體中心度反映了網(wǎng)絡中心度最高的成員與其他網(wǎng)絡成員中心度間的差距。與其他網(wǎng)絡成員的差距越大，則群體中心度越高。群體中心度越高，網(wǎng)絡成員間互動的集權程度也越高，在網(wǎng)絡學習上表現(xiàn)為，知識只在少數(shù)幾個網(wǎng)絡成員間共享和轉移，這不利于新知識的創(chuàng)造和創(chuàng)新。威廉姆斯（Williams）提出低中心度可能更有助于新知識的發(fā)現(xiàn)和擴散。[14]斯帕羅（Sparrowe）等在針對群體網(wǎng)絡結構對績效的影響研究中發(fā)現(xiàn)，群體的集中性與群體績效負相關。[15]瓦舍曼和卡瑟琳（Wasserman and Katherine）的研究認為，一個群體若是過于集權，過于依賴少數(shù)幾個人，實際產(chǎn)生的知識效能自然也很有限。[16]綜上所述，本文提出假設3a：零售專業(yè)技能跨國轉移效果與東道國網(wǎng)絡的群體中心度呈負相關關系。

網(wǎng)絡密度是一個社會網(wǎng)絡中成員間相互聯(lián)系的強度，成員間交流的密切程度和頻度決定了他們的網(wǎng)絡密度，對網(wǎng)絡密度與網(wǎng)絡學習效果的關系還存在爭論。尤仔（Uzzi）認為低密度網(wǎng)絡更有利于網(wǎng)絡學習，高網(wǎng)絡密度導致了網(wǎng)絡中企業(yè)觀點的共享，認知近似性的形成會給企業(yè)帶來保持一致的網(wǎng)絡關系和維護網(wǎng)絡秩序的壓力。[17]但是科爾曼（Coleman）認為密集網(wǎng)絡會存在大量的企業(yè)間相互聯(lián)絡，網(wǎng)絡內(nèi)信息和資源將更快速地大量流動。[18]高密度網(wǎng)絡中企業(yè)間作用力影響的途徑更多，因此，高密度網(wǎng)絡能有效地防范機會主義行為，促進信息的溝通和共享。李元旭和王宇露認為，對網(wǎng)絡密度與網(wǎng)絡學習效果的關系存在爭議的一個重要原因是對網(wǎng)絡規(guī)模影響的忽視。[19]在規(guī)模較大的網(wǎng)絡，某一網(wǎng)絡成員可以建立關系的網(wǎng)絡成員較多，因此，即使在網(wǎng)絡密度較小時，也有機會與較多的網(wǎng)絡成員建立關系獲取新知識。相反，網(wǎng)絡密度的增大卻會帶來知識的同質(zhì)化。但在規(guī)模較小的網(wǎng)絡，可以建立關系的網(wǎng)絡成員較少，為了獲取新知識，精煉和完善現(xiàn)有知識，網(wǎng)絡成員都不得不與少數(shù)網(wǎng)絡成員建立密切的關系。并且，在網(wǎng)絡密度較大時，網(wǎng)絡成員之間的信任度增加，專用性資產(chǎn)投資也趨向增加，所以網(wǎng)絡學習效果較好。反之，在網(wǎng)絡密度較小時，網(wǎng)絡成員的網(wǎng)絡學習效果將較差。本文研究的海外子公司東道國網(wǎng)絡是一個網(wǎng)絡規(guī)模較小的網(wǎng)絡，提出假設3b：零售專業(yè)技能跨國轉移效果與東道國網(wǎng)絡的密度呈正相關關系。

二、案例分析與討論

本文選擇沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場的子公司為研究對象，原因在于：一是作為全球較為有實力的沃爾瑪、家樂福和樂購本身就是零售行業(yè)的代表，它們作為研究對象具有一定的典型意義；二是三者零售業(yè)態(tài)的運營模式、商品結構具有一定的相似性，但是在華的零售專業(yè)技能跨國轉移的效果、取得的業(yè)績卻大相徑庭，剛好起到對比的效果。

1.在華子公司與東道國經(jīng)營環(huán)境中的相關主體關系分析

零售企業(yè)海外子公司與東道國經(jīng)營環(huán)境中的供應商、顧客、合作企業(yè)、政府等相關主體都有著各種各樣的聯(lián)系。從與供應商關系角度看，沃爾瑪以合作的態(tài)度對待供應商，以其每年在中國市場上的巨額采購和不收進場費的策略，與很多供應商保持了較好的長期合作關系。家樂福把供應商視為競爭對手，運用其渠道權利，向供應商收取高額進場費，拖欠供應商貨款的現(xiàn)象非常嚴重，結果零供矛盾不斷激化，但從與供應商聯(lián)系強度的角度看，家樂福以其先發(fā)優(yōu)勢迅速占領店鋪數(shù)量第一的位置，巨大的商品需求量和采用本地采購的策略使其與中國眾多不同地區(qū)的供應商建立穩(wěn)定的合同關系。樂購也把收取進場費作為主要盈利模式，但在華供應商數(shù)量與家樂福相比偏少許多，所以與供應商聯(lián)系強度弱于家樂福。從與顧客關系角度看，沃爾瑪、家樂福、樂購三者所賣商品價格相差無幾，都以服務顧客為中心，所以在與顧客關系方面三者并無顯著差異。從與合作企業(yè)關系看，家樂福在進入新的地區(qū)時，都會積極地尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關系，如與上海百聯(lián)集團、江蘇悅達集團的合作，沃爾瑪和樂購在這方面與家樂福相比有一定差距。我們認為家樂福與合作企業(yè)關系最好，沃爾瑪和樂購次之。在與政府及其他相關組織的關系方面，沃爾瑪熱衷于公益事業(yè)，曾于2004年底向清華大學經(jīng)濟管理學院捐贈100萬美元，支持成立中國零售研究中心，家樂福和樂購參加一般公益事業(yè)。家樂福在我國的市場上與地方政府的較好關系為它贏得了一系列地方超國民待遇。我們認為家樂福與地方政府及其他相關組織的關系較好，沃爾瑪次之，樂購最差（參見表1）。

綜合以上分析，我們認為沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司其實都屬于強關系嵌入，但比較來說家樂福嵌入關系最強，沃爾瑪次之，樂購最差。

表1 沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司與東道國經(jīng)營環(huán)境中相關主體的關系分析

2.在華子公司在所嵌入的網(wǎng)絡中的位置分析

對于網(wǎng)絡位置中心性的度量，我們采用社會網(wǎng)絡分析方法中相應的點度中心性分析方法。如果一個行動者與很多其他成員有直接的關聯(lián)，該行動者就居于中心地位，從而擁有較大的權力。[20]在包含所有零售企業(yè)的整體網(wǎng)絡中，零售企業(yè)的規(guī)模越大，它的整體中心度越高，就越有可能居于整個網(wǎng)絡的中心位置。由于開拓海外市場的零售企業(yè)相對來講具有較強的實力，特別是在處于外強內(nèi)弱的中國零售市場上，沃爾瑪、家樂福和樂購都是相當有實力的公司，又因為渠道權力向零售商的轉移，可以說沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場上有相當?shù)恼勁袑嵙ΑＲ虼宋覀冋J為沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司在嵌入的網(wǎng)絡中處于相對的局部中心位置。但從整個網(wǎng)絡來講，起初家樂福以其進入時間較早的先發(fā)優(yōu)勢、充分本地化的政策以及積極尋求與眾多本地龍頭零售商和其他行業(yè)商業(yè)龍頭合作的策略，而處于網(wǎng)絡中心位置。但是隨著2009年以來家樂福出現(xiàn)的一系列問題，包括與個別供應商之間的激烈沖突、大連家樂福新華綠洲店、西安小寨店等的關閉以及河南焦作、廣東佛山等地方門店陷入經(jīng)營困境，特別是2010年以來隨著顧客對家樂福中國亂象關注的持續(xù)升溫，相繼又曝出家樂福繼征通道費、斷貨風潮后的價簽戲法、隱蔽用工、員工12年不加薪的三大“罪狀”，家樂福與供應商、員工關系變得緊張，顧客對其評價下降，有可能影響家樂福對其中心位置的維持。相比之下，沃爾瑪努力提高關系強度，店鋪數(shù)量超越家樂福，后發(fā)優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，但是沃爾瑪在勞工關系上的過分執(zhí)拗也使其備受譴責，2005年的工會事件損害沃爾瑪在中國市場的公眾形象。樂購由于進入時間較晚，從店鋪數(shù)量、企業(yè)規(guī)模方面來講，其地位遠不如家樂福和沃爾瑪。我們認為家樂福處于網(wǎng)絡的中心，沃爾瑪次之，樂購最差。

3.沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司所嵌入的網(wǎng)絡結構分析

零售企業(yè)一旦與供應商建立合同關系，這些供應商就必須遵守他們之間特定的規(guī)則，根據(jù)零售企業(yè)的要求而運作。雖然每個供應商都有自己經(jīng)營特色，但是由于渠道權力的轉移以及本著互利雙贏的目標，他們與同一個零售商簽訂的都是相似的供貨協(xié)定。處于中心位置的零售企業(yè)并不是只重視較強實力的“明星”供應商，如寶潔、康師傅等優(yōu)質(zhì)供應商，他們更關心的是如何維持一個有很多供應商組成穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡。由于店鋪分布在不同的地理位置，為了保證各個店鋪業(yè)績，外來零售企業(yè)需要維持以各個店鋪為中心的局部網(wǎng)絡成員之間的關系，他們要重視與各個地區(qū)的零售企業(yè)合作或競爭，而不僅僅是重視個別零售企業(yè)。以知識為載體的零售專業(yè)技能是在眾多網(wǎng)絡成員之間進行轉移和共享，而不僅僅是在少數(shù)的重要的網(wǎng)絡成員之間流動，網(wǎng)絡成員互動的集權程度并不高，這說明群體中心度不高。

沃爾瑪、家樂福和樂購都可以看作是群體中心度不高的企業(yè)，他們要同時與很多不同地區(qū)的供應商和零售商聯(lián)系，這有利于知識在網(wǎng)絡中創(chuàng)造和轉移，同樣有利于零售專業(yè)技能在零售商中轉移和創(chuàng)造。但是相對來講，家樂福的群體中心度最低，沃爾瑪次之，樂購最高。家樂福致力于融入當?shù)匚幕铜h(huán)境中，以當?shù)貙嶋H為根本，與眾多網(wǎng)絡中其他成員合作；沃爾瑪對不適合中國現(xiàn)狀的先進技術的直接拷貝，如高效的信息配送系統(tǒng)與中國的商業(yè)環(huán)境并不匹配，在網(wǎng)絡中只是單向的傳遞規(guī)則，不利于知識的創(chuàng)新，從而影響專業(yè)技能的轉移效果；樂購進入的是一個相對競爭已經(jīng)激烈的零售市場，在剛進入的前兩年磨合期間瞻前顧后采用保守戰(zhàn)略，一些新的想法和創(chuàng)意并沒有付諸實踐，這非常不利于知識創(chuàng)新。

零售企業(yè)時刻與眾多的供應商保持聯(lián)系，而且它們每一天都要面對顧客，零售企業(yè)網(wǎng)絡成員間的交流密度和頻度都很高，可以說沃爾瑪、家樂福和樂購都處在網(wǎng)絡密度較大的網(wǎng)絡中。在三者與其他成員交流頻度相近的情況下，在本土化策略的推動下，家樂福與眾多中國地方企業(yè)保持親密的合作關系。樂購由于規(guī)模較小，與供應商交流的密度相對較低。由此我們認為，家樂福的網(wǎng)絡密度最高，沃爾瑪次之，樂購最低。

4.在華子公司的專業(yè)技能跨國轉移效果分析

我們從零售技術要素、零售文化要素、零售業(yè)態(tài)要素三方面檢驗零售專業(yè)技能轉移的效果。[21]在技術要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購基本上都轉移了母國先進的物流管理、供應商管理、自有品牌發(fā)展、財務管理、地產(chǎn)戰(zhàn)略等方面技術，但家樂福更看重根據(jù)中國實際情況，積極采取本地化戰(zhàn)略，充分采用適合本地的技術知識，如打破全球的統(tǒng)一制度，權力下放，在中國施行中國特色的門店管理以及市中心的選址策略和分散采購策略。樂購也積極推行本土化戰(zhàn)略。由于中國欠發(fā)達的物流系統(tǒng)，沃爾瑪先進的統(tǒng)一采購中心和配送中心發(fā)揮不出應有的作用，經(jīng)過一段時間的探究，沃爾瑪現(xiàn)在在中國也積極采取小范圍的采購。在文化要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購的母公司的基本文化都進行了轉移。家樂福致力于打造中國家樂福，在文化中積極吸納中國元素。沃爾瑪更多偏向于母公司標準化的文化。樂購則處于二者之間的狀態(tài)，繼續(xù)繼承為顧客盡心盡力、設身處地、推己及人、歡樂購物的理念和英倫的管理風格等。在零售業(yè)態(tài)要素方面，沃爾瑪、家樂福和樂購都根據(jù)中國實際情況進行本地化創(chuàng)新，都采用自己所擅長業(yè)態(tài)形式進入中國，沃爾瑪以購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店形式進入，家樂福以大型超市、冠軍超市和迪亞折扣店的形式進入，樂購以大型綜合超市的形式進入。事實證明中國一些地方并不適合一些特定業(yè)態(tài)的發(fā)展，根據(jù)中國消費者對商品價格的關注，沃爾瑪在中國增設了惠選折扣店；根據(jù)中國一些地方消費者需求，樂購增設了快捷店（Express）；家樂福也積極進行調(diào)整取消了冠軍超市。在店鋪商品組配、店鋪環(huán)境設計、商品陳列、服務、價格、促銷方面三者都進行了創(chuàng)新，致力于符合本地消費者習慣，如家樂福采取比天天低價更能吸引體驗性顧客的高低相結合的價格策略。

沃爾瑪、家樂福和樂購的在華市場部分業(yè)績指標如表2所示。從業(yè)績方面可以看出，家樂福的零售專業(yè)技能轉移效果最好，沃爾瑪次之，樂購最差。家樂福子公司嵌入關系強度較強，處于網(wǎng)絡位置中心，群體中心密度又較低，所以在華內(nèi)地的營業(yè)額和門店數(shù)量都是行業(yè)第一，專業(yè)技能轉移效果最好，但是從2009年以來由于零供矛盾升級、零供關系惡化導致的一系列矛盾使其失去營業(yè)額和門店數(shù)量第一的寶座，而且造成網(wǎng)絡密度的降低。門店數(shù)量的相對降低勢必會影響家樂福在網(wǎng)絡中的位置中心度，中心位置優(yōu)勢的減少和網(wǎng)絡密度的降低不利于網(wǎng)絡學習，給零售專業(yè)技能跨國轉移造成負面影響，從而進一步影響到公司業(yè)績。沃爾瑪重視與供應商關系，采用當其為合作伙伴的戰(zhàn)略，與網(wǎng)絡中其他成員關系較好，網(wǎng)絡密度較高，網(wǎng)絡位置上只是比家樂福稍差了一點，群體中心度居中，但也在積極地調(diào)整，開始重視本土化策略，努力降低群體中心度，2009年以來沃爾瑪?shù)臉I(yè)績呈現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢。雖然總體上樂購與家樂福和沃爾瑪差一大截，但自身縱向比較來看，其門店數(shù)量不斷在增加，平均營業(yè)額增長率達到10%以上，屬于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

表2 沃爾瑪、家樂福和樂購在華市場2005～2010年部分業(yè)績指標值

三、結論與建議

本文對沃爾瑪、家樂福和樂購的分析結果如表3所示，證明了本文假設1、2、3a、3b成立。零售企業(yè)海外子公司和其與東道國網(wǎng)絡成員的關系嵌入強度越強，零售專業(yè)技能跨國轉移的效果越好；零售企業(yè)海外子公司所嵌入網(wǎng)絡的中心度越高，零售專業(yè)技能跨國轉移的效果越好；零售企業(yè)海外子公司所嵌入的群體中心度越低，零售專業(yè)技能跨國轉移的效果越好；零售企業(yè)海外子公司所嵌入網(wǎng)絡的密度越高，零售專業(yè)技能跨國轉移的效果越好。此外我們發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)海外子公司所嵌入的網(wǎng)絡結構、與網(wǎng)絡其他成員關系及零售專業(yè)技能跨國轉移之間的影響是互動的，而且網(wǎng)絡結構和成員間關系強度也是在不斷變化的。因此在零售專業(yè)技能跨國轉移過程中，零售企業(yè)海外子公司要時時調(diào)整自己所處的網(wǎng)絡位置以及與網(wǎng)絡中其他成員間關系。

表3 沃爾瑪、家樂福和樂購在華子公司所嵌入網(wǎng)絡和專業(yè)技能跨國轉移效果對比分析

本研究對我國零售企業(yè)的國際化發(fā)展具有一定的借鑒意義。首先，零售企業(yè)進入海外市場時需要知道東道國網(wǎng)絡成員的資源、能力及需要，尋找合適供應商和合作伙伴，通過自身的能力和資源吸引他們，通過各種資源的相互交流與之建立親密的合作關系，并建立合作規(guī)范和沖突解決機制，確保國際化進程的順利。其次，零售企業(yè)需要弄清楚東道國網(wǎng)絡位置的分布，分析競爭環(huán)境，利用自身各方面優(yōu)勢確保自己處于有利的位置，充分利用網(wǎng)絡位置資源和權力。最后，零售企業(yè)需要通過合約、聯(lián)盟等方式密切成員間的聯(lián)系，審視網(wǎng)絡的動態(tài)變化，預測競爭對手、供應商、消費者等網(wǎng)絡成員的能力和戰(zhàn)略變化對自身經(jīng)營的影響，努力培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，特別注意培養(yǎng)與供應商的合作伙伴關系。

＊本文系國家自然科學基金項目“零售專業(yè)技能跨國轉移及對零售企業(yè)海外市場績效的影響研究”（項目編號：70702001）、國家社會科學基金項目“我國大型零售企業(yè)國際化發(fā)展行為與政策保障體系研究”（項目編號：10CJY060）、教育部新世紀優(yōu)秀人才支持計劃項目（NCET-08-0862）、遼寧省高等學校優(yōu)秀人才支持計劃項目（2008RC17）的階段性成果。

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