電力客戶業(yè)擴(kuò)項目管理組織形式的選擇

吳 虹

（常州供電公司，江蘇 常州 213003）

電力業(yè)擴(kuò)是電力營銷業(yè)務(wù)最主要的內(nèi)容，是供電企業(yè)涉及部門最多、流程最為復(fù)雜的工程，是直接反映、確定供電企業(yè)社會形象和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵指標(biāo)，如何高效、專業(yè)、經(jīng)濟(jì)地服務(wù)于業(yè)擴(kuò)客戶是供電企業(yè)長期探索和改革的重點工作。若以項目管理理論分析，業(yè)擴(kuò)項目組織形式單一和不適是重要的問題之一。

1 業(yè)擴(kuò)管理組織形式存在的問題

供電企業(yè)是一個職能部室式的組織機(jī)構(gòu)，對于每一個業(yè)擴(kuò)項目，其項目組織同樣屬于層次化的職能式組織結(jié)構(gòu)，項目小組成員由所涉及營銷、生產(chǎn)運行、工程管理部門的職能管理或技術(shù)人員組成，其工作特性基本保留職能式組織機(jī)構(gòu)的特點。這種組織形式極有利于企業(yè)資源的充分利用、降低成本，有利于專業(yè)技術(shù)人員水平提升，但缺點是協(xié)調(diào)難度大，項目沒有明確的責(zé)任人，項目小組成員將首先對所在部門負(fù)責(zé)而非對所服務(wù)的項目負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)問題容易產(chǎn)生責(zé)任推諉、對客戶需求變化反應(yīng)慢等現(xiàn)象。

盡管各供電企業(yè)都在努力推廣營銷客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)全過程監(jiān)控，實現(xiàn)“一口對外，內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”的服務(wù)目標(biāo)，但在基于職能式的項目組織形式下，在只明確責(zé)任或要求而未賦予其相應(yīng)權(quán)益的模式下，客戶經(jīng)理的角色嚴(yán)格地說是供電企業(yè)與用電客戶的中間人。當(dāng)遇到需求易變或技術(shù)需求較高的客戶業(yè)擴(kuò)工程，采用單一的組織模式難以滿足客戶需求。

2 客戶需求分析

根據(jù)其自身的用電性質(zhì)和特點，業(yè)擴(kuò)客戶的需求存在很大差異，供電公司應(yīng)分析并依據(jù)需求的差別，對業(yè)擴(kuò)客戶實施較為準(zhǔn)確和細(xì)致的分類，引入項目管理，選擇并調(diào)整合適的項目組織形式，強化項目經(jīng)理的概念，在實現(xiàn)流程可視化、管理項目化的基礎(chǔ)上最終提高業(yè)擴(kuò)工程的管理和服務(wù)水平。

當(dāng)然，由于供電企業(yè)垂直化的職能結(jié)構(gòu)并未打破，營銷業(yè)務(wù)引入項目管理，在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化等方面必須考慮電力企業(yè)的特殊性。

采樣2010年接電新裝或增容高壓客戶共計1544戶進(jìn)行簡要分析。一年以260個工作日計算，平均每個工作日送電約6個，接入電網(wǎng)增量為210.2118萬kVA。表1是以申請容量為依據(jù)，各容量樣客戶數(shù)和增量累積分布情況。

綜合考慮業(yè)擴(kuò)過程涉及部門人員的多少及項目規(guī)模、難易程度等因素,簡單將業(yè)擴(kuò)分為3類。

（1）500 kVA及以下客戶數(shù)量較多，占總量的近80%，但電網(wǎng)接入容量卻不到20%，尤其集中于100～315 kVA之間。以現(xiàn)有電網(wǎng)設(shè)計和運行水平，接入方案通常以就近供電線路直接接入為主，全過程涉及部門和人員相對少,審批手續(xù)簡單。受電方案方面，根據(jù)《電力用戶業(yè)擴(kuò)工程技術(shù)規(guī)范》，單臺主變可采用高供低計，一次接線方式和保護(hù)配置較為簡單，整體變電所規(guī)模小，業(yè)擴(kuò)新裝增容電源投資相對少，建設(shè)周期短，而客戶希望業(yè)務(wù)手續(xù)簡單，接電全周期短，確保其投資產(chǎn)出立桿見影。此部分項目是占用供電企業(yè)業(yè)擴(kuò)相關(guān)人員資源并影響整體服務(wù)評價的主導(dǎo)部分。

表1 2010年接電客戶數(shù)量和容量分布圖

（2）容量在10000 kVA及以上大客戶數(shù)不到1%，但電網(wǎng)接入容量超過55%。根據(jù)《電力用戶業(yè)擴(kuò)工程技術(shù)規(guī)范》，此類客戶按現(xiàn)有規(guī)定，宜采用35 kV及以上電壓供電。為確保經(jīng)濟(jì)性，客戶可進(jìn)行接入系統(tǒng)設(shè)計以確定電壓等級。其業(yè)擴(kuò)過程涉及部門和人員較對多，重要環(huán)節(jié)審批手續(xù)較為復(fù)雜，如：220 kV及上客戶供電方案環(huán)節(jié)可能需經(jīng)縣、地市至省公司3級的檢查或?qū)徟?，涉及?guī)劃、運行、調(diào)度和營銷部門。而受電工程方面，此類項目往往設(shè)總降變和若干分變，整體變電所規(guī)模大，變電所一次接線和保護(hù)配置相對復(fù)雜，業(yè)擴(kuò)初期投資大,建設(shè)周期長,通常采用分期建設(shè)，最關(guān)鍵的是，其用電需求易受到經(jīng)濟(jì)或政策等因素影響，客戶更希望制訂合理、經(jīng)濟(jì)的前期方案，便于后期發(fā)展，同時在工程實施過程中，希望得到供電企業(yè)的快速響應(yīng)和技術(shù)支持。此部分項目是影響電網(wǎng)規(guī)劃和運行并需要供電企業(yè)提供更多專業(yè)技術(shù)協(xié)助的主導(dǎo)部分。

（3）容量500 kVA以上至10000 kVA（不含）的客戶數(shù)量與其增加容量的份額基本對應(yīng)，通常以10（20）kV電源供電，在現(xiàn)行的業(yè)擴(kuò)收費政策和技術(shù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)下，這部分業(yè)擴(kuò)接入方案與其所在地點電源布點疏密和可開放水平緊密相關(guān)，通常需要承擔(dān)新出線路或改造現(xiàn)有線路后供電。其受電方案通常為高供高計方式，一次接線和保護(hù)配置的復(fù)雜程度與其裝接容量和行業(yè)分類、規(guī)劃用地大小相關(guān)性較強。

3 組織形式的選擇

項目組織是為完成項目而建立的組織，是實現(xiàn)項目計劃、完成項目目標(biāo)的基礎(chǔ)條件，項目組織形式本身，各自有其使用范圍、使用條件和特點,不存在惟一的適用于所有項目或所有情況的最好形式，選擇時必須考慮項目自身的情況。

3.1 各類組織形式分析

（1）職能式。目前供電企業(yè)項目管理基本屬于職能式，沒有專職的項目經(jīng)理，采用這種形式有利于靈活分配資源、降低成本，有利于人員技術(shù)水平的提升，有利于整體協(xié)調(diào)運作。

但正如前文所分析的，當(dāng)這種組織形式用于客戶普通業(yè)擴(kuò)，可能引發(fā)的問題在于小組成員會將部門的利益置于項目目標(biāo)之上，因為職能部門有自己的日常工作,項目及客戶的利益得不到優(yōu)先考慮。比如：參與供電方案查勘、確定接入方案的配電部門往往同時承擔(dān)公司內(nèi)部電網(wǎng)規(guī)劃和配網(wǎng)改造項目的儲備工作,當(dāng)涉及內(nèi)部任務(wù)和客戶業(yè)擴(kuò)共同需要占用部門人力和物質(zhì)資源時，部門任務(wù)可能被優(yōu)先考慮。各部門的職能經(jīng)理是項目該環(huán)節(jié)的主要決策人或確定人，而作為業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要服務(wù)的營銷部門的客戶經(jīng)理只能起到了解協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制或督促項目的進(jìn)展，項目協(xié)調(diào)比較困難，出現(xiàn)問題難以確定責(zé)任人。

（2）項目式。與職能式相對應(yīng)的是項目式組織形式，是將項目從公司組織中分離出來，建立以項目經(jīng)理為首的獨立自控制單元，有自己的技術(shù)人員和管理人員，當(dāng)然其內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的。與職能式不同，項目經(jīng)理在項目實施方面被賦予相當(dāng)大的權(quán)力，并且可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源，項目小組在項目實施過程中均處于項目經(jīng)理直接掌握下。

盡管有如此多的優(yōu)點，但將這個結(jié)構(gòu)運用于供電企業(yè)客戶業(yè)擴(kuò)流程時，由于與企業(yè)自身職能管理組織結(jié)構(gòu)的極大沖突而出現(xiàn)“水土不服”，最為典型有兩大不利：首先部分大容量或重要等級較高的業(yè)擴(kuò)項目，其供電方案與現(xiàn)有電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、近遠(yuǎn)期規(guī)劃密切相關(guān)且具有高技術(shù)特征，而相關(guān)職能部門對于不屬于本部門的項目成員將不直接開放資料或不與支撐，而向?qū)I(yè)性強的職能部門調(diào)用較深造詣的專業(yè)技術(shù)人員阻力較多；其次，正如前文所分析，每年平均每個工作日送電約6個客戶，實際受理客戶申請或咨詢數(shù)量更多。在這種多個項目并存的情況下，如每個項目擁有獨立的組織或者按某種規(guī)則若干個項目擁有一套獨立的組織，將造成人員、設(shè)施等資源的重復(fù)配置。

（3）矩陣式。將項目作為某個職能部門的一部分顯得太勉強，而將項目作為一個獨立的單元又太昂貴時，則采取矩陣式組織，項目經(jīng)理可以從相應(yīng)的職能部門臨時抽調(diào)所需要的資源，其優(yōu)點是有專門的人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，可以分享各個部門的技術(shù)或人力資源。這種組織結(jié)構(gòu)是介于職能式和項目式之間的一種結(jié)構(gòu)形式，以其偏向的不同又分為3種形式：①與職能式組織類似的弱矩陣形式。項目經(jīng)理和項目組成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，而是利用他們所在職能部門為項目提供服務(wù)，資源由相應(yīng)職能部門提供，沒有全職的項目經(jīng)理，職能特性較強；②與項目式類似的強矩陣形式，資源由職能部室所有和控制，組成臨時性項目團(tuán)隊，有全職的項目經(jīng)理，直接向分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)；③在以上這兩者之間是平衡矩陣形式。這種組織形式最主要的問題在于職能組織與項目組織間平衡問題，處理不善時，會削弱雙方工作效率。表2是從項目經(jīng)理和資源配置角度列出各類組織形式的差別。

表2 各類組織形式下項目經(jīng)理和資源配置的差別

3.2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的選擇

鑒于供電企業(yè)整體職能化管理格局以及現(xiàn)有業(yè)擴(kuò)數(shù)量、規(guī)模，建議引入矩陣式組織結(jié)構(gòu)以滿足優(yōu)質(zhì)服務(wù)與內(nèi)部運作，但對于不同類型的業(yè)擴(kuò)項目可以引入不同矩陣項目組織形式，以更好的實現(xiàn)項目目標(biāo)。表3是3種矩陣式適用項目的部分特征。

（1）根據(jù)前文對高壓業(yè)擴(kuò)特點和需求的分析，對于業(yè)擴(kuò)數(shù)量多而技術(shù)含量較少、重要性相對低的項目可采用偏職能形式的弱矩陣組織形式或平衡式的組織形式，由營銷部門的客戶經(jīng)理作為項目聯(lián)系人或?qū)Ｂ氻椖拷?jīng)理。但為避免此類形式存在兩頭管理的缺陷，減少項目目標(biāo)與職能部門利益的沖突，供電企業(yè)必須重視2件事：一是為業(yè)擴(kuò)過程各項工作制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或處理原則，使業(yè)擴(kuò)全過程在標(biāo)準(zhǔn)化的層面上操作，明確分級審批制度，以降低各環(huán)節(jié)決策或?qū)嵤┑膹?fù)雜程度，有效降低項目對內(nèi)部職能部門決策層的依賴程度；二是為業(yè)擴(kuò)過程各環(huán)節(jié)工作制定完成時限和考核制度，以協(xié)助項目聯(lián)系人或項目經(jīng)理工作，確保項目按預(yù)定目標(biāo)完成。

（2）對于數(shù)量少且需更多技術(shù)支撐的大容量或重要級別較高的業(yè)擴(kuò)工程則可采取偏項目式的強矩陣式。這類形式下，專職的項目經(jīng)理直接向高層領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)進(jìn)程，及時與客戶建立溝通，并對其需求提供快速響應(yīng)。但在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)下，為確保偏項目式的組織形式運轉(zhuǎn)正常，供電企業(yè)同樣需關(guān)注2件事：一是專職項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)。項目經(jīng)理的責(zé)任是全過程管理和協(xié)調(diào),必須賦予一定范圍內(nèi)對項目目標(biāo)或計劃的變更權(quán)力。在整體過程中，如遇客戶需求變化時，項目經(jīng)理將信息告知項目小組相關(guān)人員，商議溝通后給出調(diào)整方案并督促實施。對于超越項目經(jīng)理權(quán)限的問題，則確保有與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通反映的正式渠道，明示利弊以取得協(xié)助。此外可賦予其對項目團(tuán)隊成員的選擇、考核評價的權(quán)力；二是項目經(jīng)理的選擇。在這種偏項目式的組織形式中，具備良好的道德素質(zhì)、健康的身體素質(zhì)、較為全面的技術(shù)理論知識、系統(tǒng)思維和管理能力、創(chuàng)新意識以及項目管理經(jīng)驗等綜合素質(zhì)者方能勝任項目經(jīng)理的角色。

表3 3種矩陣式適用的項目部分特征

4 結(jié)束語

在電力體制改革進(jìn)程下，供電企業(yè)進(jìn)行有效需求細(xì)分，引入客戶為中心的項目管理，實現(xiàn)供需雙贏，已成為供電企業(yè)的經(jīng)營與服務(wù)目標(biāo)，而選擇合適項目組織形式對于項目能否取得成功具有直接的影響，是引入項目管理的首要部分，對此，應(yīng)進(jìn)一步加強研究和分析，開展探索性嘗試，以適應(yīng)客戶、政府對供電服務(wù)不斷提升的要求。

［1］DB 32/T 1088—2007，電力用戶業(yè)擴(kuò)工程技術(shù)規(guī)范[S].

［2］DGJ 32/J 14—2005，35 kV及以下客戶端變電所建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)[S].

［3］白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［4］肖鵬.重建業(yè)務(wù)流程：以客戶需求為導(dǎo)向[J].中國電力企業(yè)管理，2008（5）：23-27.