基于核心競爭力的鋼企知識員工激勵(lì)機(jī)制研究

○程 明 解興梅

（武漢科技大學(xué) 湖北 武漢 430081）

核心競爭力是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。它的重要特征在于它是獨(dú)特的、難以模仿的、罕見的、難以替代的、異質(zhì)的。

形成企業(yè)核心競爭力的因素主要包括四個(gè)方面：一是制度方面。它既包括企業(yè)的內(nèi)部制度，也包括企業(yè)的外部聯(lián)系制度，這是企業(yè)培育核心競爭力的前提和保障。二是技術(shù)方面。硬件和軟件的相互配合與協(xié)調(diào)，信息系統(tǒng)的完善與否都影響著企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和核心競爭力的更新。因此企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是提升核心競爭力的源泉。三是管理方面。主要包括管理方式、激勵(lì)機(jī)制、組織學(xué)習(xí)等機(jī)制。好的管理體系可以發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，企業(yè)管理創(chuàng)新是提升核心競爭力的關(guān)鍵。四是文化方面。文化的核心是價(jià)值，它包括一套價(jià)值體系。企業(yè)中占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀念是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的無形因素。文化的創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新的動(dòng)力。

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的支撐產(chǎn)業(yè)，是技術(shù)、資金、資源、能源密集型產(chǎn)業(yè)。我國是一個(gè)發(fā)展中大國，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)鋼鐵需求較大，產(chǎn)量已多年居世界第一，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和物耗與國際先進(jìn)水平相比還有差距。如何才能使我們邁向鋼鐵強(qiáng)國呢？筆者認(rèn)為提高我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵就是人才。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識成為組織的核心資源，而員工是知識的載體，同時(shí)也是知識創(chuàng)新的主體。因此，如何充分發(fā)揮知識員工的作用，高效地利用這種資源，關(guān)鍵就是要建立起科學(xué)有效的知識員工激勵(lì)機(jī)制，這對提升企業(yè)的核心競爭力、促進(jìn)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、知識員工定義和特征

知識員工，也稱知識工作者，這一概念最早是由美國學(xué)者彼得·德魯克于20世紀(jì)50年代提出來的，指的是那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。隨著時(shí)代的發(fā)展，掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)經(jīng)營者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、經(jīng)營人員、教育工作者等都可稱之為知識員工。筆者認(rèn)為，知識員工就是擁有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，有自主意識，致力于實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并使其增值的個(gè)人。具體來說，與一般員工相比，知識員工有以下一些特點(diǎn)：有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，創(chuàng)新意識強(qiáng)；傾向于擁有高度寬松、自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作的引導(dǎo)和自我管理；追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對成就的渴望感強(qiáng)烈；有全局觀念和高度的團(tuán)隊(duì)意識；目標(biāo)導(dǎo)向明確，流動(dòng)意愿強(qiáng)。

知識是由人腦中的信息進(jìn)行編碼而形成的。在知識轉(zhuǎn)化為能力之前，必須要先將其中包含的符號、數(shù)字和字母翻譯成可以理解或接受的形式，這就是對知識的解碼。而知識員工就是充當(dāng)這一媒介，進(jìn)行這一復(fù)雜性創(chuàng)造思維工作的人，他們運(yùn)用自己的腦力勞動(dòng)，通過自己的智力投入，把知識成果轉(zhuǎn)化為直接的生產(chǎn)力，在這一過程中產(chǎn)生了無形及有形的產(chǎn)品和難以度量的價(jià)值。如今，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)新、利用與增值、資源的合理利用等都將依靠知識的載體——知識員工來實(shí)現(xiàn)。在知識轉(zhuǎn)換為核心競爭力的過程中，知識資源通過知識員工這一媒介轉(zhuǎn)換為核心競爭力（如圖1所示）。

圖1 知識轉(zhuǎn)化為核心競爭力的基本模型

二、我國鋼企知識員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在的問題

建國六十多年以來，特別是改革開放以來，我國鋼鐵工業(yè)取得了巨大的成就。但我們是鋼鐵大國，而不是鋼鐵強(qiáng)國。與國外的一些鋼鐵強(qiáng)國相比，我們的技術(shù)能力尤其是自主創(chuàng)新能力，存在著明顯的差距。一方面是對技術(shù)的引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新的努力不夠；另一方面則是多年來對知識員工的培養(yǎng)和激勵(lì)不足。如今在鋼鐵企業(yè)知識員工激勵(lì)方面存在的問題主要有以下方面。

1、技術(shù)、技能人員晉升通道單一

由于封建社會(huì)“學(xué)而優(yōu)則仕”和“官本位”思想的影響，長期以來，在大多數(shù)企業(yè)中只有管理人才的“單梯制”發(fā)展通道，而沒有關(guān)鍵技術(shù)、技能人才的發(fā)展通道。這種“單梯制”的發(fā)展模式在勞動(dòng)密集型的企業(yè)中是可行的，但在技術(shù)密集型的企業(yè)中卻是存在很多問題的。在鋼鐵企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人才占總數(shù)的20%左右，一些重點(diǎn)鋼鐵企業(yè)甚至占到了30%以上，隨著企業(yè)品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，工藝結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，高附加值、高性能的產(chǎn)品不斷增加，專業(yè)技術(shù)人員占職工總數(shù)的比例呈不斷上升的趨勢，顯然“單梯制”的晉升模式已經(jīng)不能滿足人才發(fā)展的需要。

2、職業(yè)發(fā)展空間不夠，自我價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)

知識員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對成就感渴望強(qiáng)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要有五個(gè)層次：生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尤其是那些受過高等教育的技術(shù)人才和在操作崗位上刻苦專研的技能人才更是看重自我價(jià)值和成就感。而在當(dāng)前的“單梯制”的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)中，只把管理人才當(dāng)作真正的人才，只有擔(dān)任管理職務(wù)才能獲得相應(yīng)的社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)地位，而技術(shù)人才和技能人才在企業(yè)里沒有得到應(yīng)有的尊重，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和成就自身的事業(yè)，他們自然就會(huì)向能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值的管理崗位上流動(dòng)，從而造成廣大技術(shù)和技能人員千軍萬馬去擠仕途“獨(dú)木橋”。

3、不公平的待遇

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為人們總是將他們自己的投入和產(chǎn)出比率與一些可比的人進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或是行業(yè)平均水平。如果這一比率是相等的，人們就會(huì)認(rèn)為兩者關(guān)系是公平的或是公正的。但如果這一比率過高或者過低，人們就會(huì)覺得受到了不公平的對待。這種不公平的出現(xiàn)會(huì)引起人們的不滿，并使人們試圖恢復(fù)兩者關(guān)系的平衡。

由于管理職位的高低對應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的大小、待遇高低。職務(wù)越高，權(quán)限越大，所獲得的報(bào)酬也就越多。而對于沒有管理職務(wù)的技術(shù)人才和技能人才，不管是工程師、技師、高級工程師、高級技師，還是教授級高級工程師，或者是享受國家、省、市津貼的各類專家和技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀拔尖人才，因?yàn)闆]有行政方面的職務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)被視為一般人員。由于在企業(yè)里有無管理職務(wù)待遇懸殊，職稱和待遇脫鉤，很顯然，企業(yè)的收入天平向管理人才傾斜，使得企業(yè)的技術(shù)人才和技能人才普遍感到不公平。雖然有些企業(yè)每年也會(huì)給一些技術(shù)、技能人員一些獎(jiǎng)勵(lì)，評專家、帶頭人等榮譽(yù)稱號，但是由于沒有技術(shù)、技能人才的發(fā)展通道，他們覺得自己待遇不公，會(huì)引起抱怨和不滿，嚴(yán)重影響了知識技術(shù)人員的積極性。

4、缺乏良好的企業(yè)文化氛圍

很多鋼鐵企業(yè)特別是國有鋼鐵企業(yè)一直存在著官本位、論資排輩等一系列傳統(tǒng)職業(yè)途徑，也經(jīng)常發(fā)生對人才認(rèn)知錯(cuò)位、缺乏人情化管理等現(xiàn)象，使得科技人員感到自己的價(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，束縛了他們創(chuàng)新的意識，失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。勒溫的場論指出，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切的關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境中，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。而且一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更舒適的環(huán)境去工作，這就會(huì)造成核心人員的流失。當(dāng)前技術(shù)人才、技能人才發(fā)展通道不通暢、待遇不高、社會(huì)地位不高，顯然在這種狀態(tài)下，很難發(fā)揮才干刻苦專研，更別提提升企業(yè)的競爭力了。

一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)起飛主要有兩個(gè)飛輪，一個(gè)是科技，一個(gè)是管理，而這兩個(gè)飛輪的軸心就是人才。而對于一個(gè)企業(yè)來說，核心人才并不僅僅是管理人才，還有一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人才。管理和技術(shù)好比一架飛機(jī)的兩個(gè)機(jī)翼，只有保持平衡一致，才能夠正常起飛。而如今，同樣層次管理人才和技術(shù)人才的收入差距已經(jīng)由十年前的1—2倍，5年前的2—3倍，擴(kuò)大到近幾年的5—10倍甚至更多，并呈繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢。

如果不改變這種單一的人才發(fā)展通道，不能提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間，缺乏良好的企業(yè)文化氛圍，不僅會(huì)使企業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)、技能人才特別是創(chuàng)新型技術(shù)人才流失嚴(yán)重，而且還會(huì)影響企業(yè)的研發(fā)速度和水平，鋼鐵企業(yè)工藝技術(shù)得不到改進(jìn)，人力資源管理模式落后，機(jī)制不完善。最終影響了企業(yè)的競爭力，喪失了好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

三、提高企業(yè)核心競爭力，構(gòu)建知識員工激勵(lì)機(jī)制路徑

1、研究鋼企知識員工激勵(lì)機(jī)制的意義

鋼鐵工業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，要想我國鋼鐵工業(yè)取得長足的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，其中一個(gè)顯著標(biāo)志之一就是要有較強(qiáng)的技術(shù)和管理創(chuàng)新能力，且這種能力最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，而這種競爭力歸根結(jié)底要由一支高素質(zhì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)大軍來完成。如果鋼企能夠在知識員工激勵(lì)機(jī)制方面多下一些功夫，多做一些實(shí)事，不僅能夠解決技術(shù)、技能人才發(fā)展通道不暢的問題，而且還能夠?yàn)槠髽I(yè)建設(shè)一支專業(yè)水準(zhǔn)高、創(chuàng)造能力強(qiáng)、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，這對鋼鐵工業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變是有非常大的影響的。

（1）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升企業(yè)核心競爭力

衡量一個(gè)企業(yè)是否有核心競爭力、是否有發(fā)展前景，到底看什么？專家認(rèn)為，企業(yè)最核心的競爭力有五大特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉。而企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，作為一種力量，摸不著，看不見，聽不到，只有用心去體會(huì)，去感悟，去深化。尤其是決定企業(yè)核心競爭力的隱形知識的學(xué)習(xí)主要表現(xiàn)為員工之間的相互學(xué)習(xí)。有了這種精神力量，企業(yè)就會(huì)有強(qiáng)大的凝聚力和向心力。如果說個(gè)人能力是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的縱向動(dòng)力，那么團(tuán)隊(duì)精神則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的橫向動(dòng)力。知識員工都有高度的團(tuán)隊(duì)意識，通過企業(yè)各類人才隊(duì)伍的共同努力，不僅能夠使企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等不斷積累和有效整合，而且還能夠達(dá)到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，這無疑會(huì)提升企業(yè)的核心競爭力。

（2）增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，創(chuàng)造好的文化氛圍

企業(yè)核心競爭力有賴于優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，沒有和優(yōu)秀的企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力，將不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。而對知識員工的有效激勵(lì)則可以成為一種人才“拉力”，使知識員工把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，讓企業(yè)文化真正融入他們個(gè)人的價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)可以通過實(shí)踐不斷豐富、深化、升華，逐漸提煉形成獨(dú)具個(gè)性氣質(zhì)的企業(yè)文化，并將企業(yè)文化上升到企業(yè)核心競爭力的高度，貫徹運(yùn)用到企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，用于指導(dǎo)實(shí)踐。

2、知識員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的路徑

（1）構(gòu)建“多梯制”人才發(fā)展通道模型，解決技術(shù)、技能人員的事業(yè)困境

現(xiàn)在企業(yè)普遍實(shí)行的是職務(wù)“單梯制”，僅設(shè)管理性職務(wù)，而對于沒有管理職務(wù)的技術(shù)、技能人才，無論級別高低都視為一般人員，嚴(yán)重?fù)p害了技術(shù)、技能人才的積極性。這種單一的職務(wù)結(jié)構(gòu)很不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而必須要從職務(wù)設(shè)計(jì)上建立新的企業(yè)職務(wù)結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)可以建立管理人才、技術(shù)人才、技能人才發(fā)展通道，不僅可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要縱向發(fā)展，而且還可以根據(jù)自身發(fā)展態(tài)勢選擇從不同通道更好地發(fā)展。這樣更利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型、一專多能型的多功能人才，滿足企業(yè)多樣性人才的不同發(fā)展需求，更加有利于培養(yǎng)和發(fā)揮企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢?！岸嗵葜啤苯⒘斯芾砣藛T和專業(yè)技術(shù)、技能人員同等發(fā)展的機(jī)制，讓專業(yè)技術(shù)、技能人員的成果得到恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)，從而解決了科技人員的事業(yè)困境，如圖2所示。

圖2 企業(yè)“多梯制”人才發(fā)展通道模型

（2）建立知識員工激勵(lì)機(jī)制的具體措施

一是做好技術(shù)、技能人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建長期有效的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)建立“多梯制”職業(yè)階梯，為技術(shù)、技能人才規(guī)劃職業(yè)生涯，通過技術(shù)、技能人才和企業(yè)的共同努力與合作，使他們的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，與組織的發(fā)展相結(jié)合。培訓(xùn)是科技人員學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，提高自身素質(zhì)的重要手段。它可以增強(qiáng)科技人員的工作能力，對科技人員激勵(lì)起著重要作用。例如首鋼也構(gòu)建了以繼續(xù)教育、終身學(xué)習(xí)的人才培養(yǎng)為目標(biāo)，以“能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展”為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機(jī)制。

二是運(yùn)用創(chuàng)新思維，提供多樣化工作內(nèi)容的激勵(lì)。對知識型員工的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識型人才的個(gè)人意愿和特性，運(yùn)用創(chuàng)新性思維激勵(lì)知識型員工，避免僵硬的工作規(guī)則。我們可以通過前面的多梯制發(fā)展模型看到技能人才可以向技術(shù)人才和管理人才發(fā)展，技術(shù)人才和管理人才也可以進(jìn)行相互晉升。工作多樣化使得知識型員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。

三是實(shí)施以人為本的親情管理，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境。人是感情動(dòng)物，感情因素影響到知識人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對人才，尤其是知識人才時(shí)應(yīng)實(shí)施親情化管理。一方面，企業(yè)要關(guān)心他們的身體健康；另一方面，要關(guān)心他們的家庭生活狀況，幫助核心人才達(dá)到工作和家庭相互平衡，以促進(jìn)他們對企業(yè)的忠誠度。在培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境時(shí)，既要提高管理手段的親和力，加強(qiáng)管理層與知識人員的溝通，給他們更多參與決策的機(jī)會(huì)，又要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，避免核心人才之間過激的競爭。企業(yè)實(shí)行多梯制解決了他們的發(fā)展通道問題，好的環(huán)境氛圍更是解除了他們的后顧之憂。

四是構(gòu)建具有激勵(lì)功能的薪酬機(jī)制。良好的薪酬體系可以幫助企業(yè)更有效的吸引、保留和激勵(lì)科技人員。合理的薪酬體系必須對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，組成上包括三個(gè)部分：基于崗位的技能工資、靈活的獎(jiǎng)金制度和自助式的福利體系。當(dāng)然，企業(yè)薪酬體系的建立應(yīng)當(dāng)在客觀的工作分析和崗位評價(jià)上，科學(xué)區(qū)分出管理人才、技術(shù)人才、技能人才的關(guān)鍵崗位、重要崗位、一般崗位，做到競聘上崗，并以績效考核結(jié)果為依據(jù)。讓中、高層管理人員、技術(shù)人才、技能人才得到優(yōu)于市場上的報(bào)酬，不僅能為企業(yè)留住核心人才，還能吸引大量外部優(yōu)秀人才的加入，這樣企業(yè)的核心競爭力就能大大增強(qiáng)。

總之，通過對知識員工的有效激勵(lì)，鋼鐵企業(yè)會(huì)逐步建立起一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，提升企業(yè)的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)鋼鐵行業(yè)的順利轉(zhuǎn)變。

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