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    生態(tài)型組織:物聯(lián)網(wǎng)時代的管理新范式

    2019-09-03 23:39曹仰鋒
    清華管理評論 2019年3期
    關鍵詞:分權海爾邊界

    曹仰鋒

    1999年,美國麻省理工學院(MIT)凱文·艾什頓(Kevin Ashton)教授首次提出物聯(lián)網(wǎng)這一概念,起初并沒有引起人們過多的關注,最早的物聯(lián)網(wǎng)僅僅是依托射頻識別(RFID)技術的物流網(wǎng)絡。后來,隨著人工智能、云計算等技術的興起,物聯(lián)網(wǎng)對許多行業(yè)的顛覆和重塑超出了我們的想象,當然,這其中也包括對組織與管理模式的重塑。2016年9月,日本軟銀公司以320億美元收購了英國芯片設計公司ARM,這是全球科技領域最大的并購交易之一,也是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的里程碑事件,似乎在向全世界宣告:人類已經(jīng)進入物聯(lián)網(wǎng)時代了。因此,2016年被定義為物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“元年”。

    海爾集團董事局主席張瑞敏認為,物聯(lián)網(wǎng)是第四次工業(yè)革命的“核心動力”。與之相對應的,第一次工業(yè)革命的動力是蒸汽機,第二次工業(yè)革命的動力是內(nèi)燃機和電力,第三次革命的動力是互聯(lián)網(wǎng)。工業(yè)革命的升級也推動企業(yè)管理模式的升級,第一次和第二次工業(yè)革命,企業(yè)主要是線性企業(yè),面對的是一個單邊市場,一對一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客,顧客買到產(chǎn)品,交易就完成了?;ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個雙邊或者多邊市場,企業(yè)是平臺企業(yè),比如淘寶等電商平臺。而在物聯(lián)網(wǎng)時代,萬物互聯(lián),企業(yè)的核心特征將是生態(tài)型組織。

    組織是人們創(chuàng)造價值的載體,任何人要想做出卓有成效的業(yè)績,需要健康的組織環(huán)境和機制,因為組織的環(huán)境和機制會影響和塑造人們的行為。接下來的問題是,在物聯(lián)網(wǎng)時代,應該堅持什么樣的標準來設計生態(tài)組織?什么樣的生態(tài)組織形式是有效的?是能夠更有利于價值共創(chuàng)的?

    基于對海爾、華為、阿里巴巴、騰訊、蘋果、亞馬遜、谷歌、豐田等世界級企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代組織與管理模式轉型的研究,本文將對生態(tài)型組織的標準和設計原則進行闡述,并對企業(yè)向生態(tài)型組織的轉型提供具體的建議。

    在生態(tài)戰(zhàn)略的指引下,本文所研究的這些世界級企業(yè)都致力于打造生機勃勃的生態(tài)型組織。筆者發(fā)現(xiàn)盡管以上每家企業(yè)的組織結構看起來都不完全相同,但這些生態(tài)型企業(yè)在推動組織變革時都遵循了共同的組織標準,這些基本的組織標準重塑了我們對組織結構、組織權力、組織邊界、決策模式的傳統(tǒng)認知。

    圖1展示了生態(tài)型組織的四個共同標準,筆者將其稱之為ABCD標準,即敏捷性、生物適應性、信任與決策靈活性。

    沒有敏捷力,就沒有未來

    生態(tài)型組織的第一個標準是敏捷力,它是組織對挑戰(zhàn)、機會和問題進行快速反應和靈活應對的能力。為什么組織需要敏捷力?一個顯而易見的原因是在當前的物聯(lián)網(wǎng)時代,競爭環(huán)境高度動態(tài)和不確定,不管是競爭對手的策略,還是顧客的需求,以及新技術的革新,一切都變化得太快,老態(tài)龍鐘式的組織已經(jīng)越來越無法適應這種快速的變化了。在高度動蕩的生存環(huán)境中,一個組織的敏捷力決定了這個組織的生命力,對外部變化反應僵化、遲鈍的組織越來越?jīng)]有生存的機會了。

    沒有敏捷力,就沒有未來。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯將提高組織的敏捷力視為自己的核心任務,他專門向所有顧客公開了自己的電子郵件,當接到顧客的投訴時,他不僅會自己閱讀來信,還將這些郵件轉發(fā)給亞馬遜相關的員工,只加上一個英文字符:一個大大的問號(?)。員工們一旦接到貝索斯轉來的投訴郵件,就會立刻行動起來,不僅需要拿出解決顧客投訴的方案,更需要找出顧客投訴的原因,并將這些處理結果呈報給貝索斯本人。這種做法不僅讓貝索斯總是能夠聽到顧客的聲音,而且大大提高了亞馬遜的敏捷力。

    貝索斯的這種做法值得稱贊,但僅靠CEO一個人是無法提高組織敏捷力的,貝索斯的策略是示范性的,更多是彰顯亞馬遜的戰(zhàn)略導向和企業(yè)文化。敏捷力和領導力有關,但它更多是嵌入在組織結構之中,是組織機制的產(chǎn)物。在一個敏捷性組織中,良好的領導者和良好的組織機制都是必不可少的。企業(yè)在設計組織時,需要在以下兩個方面進行重新設計。

    第一,重新設計組織層級。組織層級是組織設計領域一個老生常談的話題,似乎沒有什么新意,但它卻是影響企業(yè)敏捷力的核心要素。一個組織要想提高敏捷力,就必須減少組織層級,這是一個不爭的事實,也毫無學術討論的空間和價值,但這一策略卻讓人難以接受,不是因為這個策略背后的邏輯有多么復雜,而是它涉及到每個管理者的自身利益,管理者們不是不理解減少組織層級的好處,而是“故意不理它”,還裝作缺乏知識和能力,聲稱不如請一個外部的顧問,或者外部的咨詢公司來幫助企業(yè)縮減組織層級,這只不過是拙劣的“責任外移”的表演罷了。

    在任何一個大型組織之中,每一個層級都被許許多多的管理者占領著,他們?yōu)樽约捍罱艘粋€個舒適的“領地”,獨自享受著下屬們從一線市場上淘來的各種“貢品”。這些“領地”也是一個“信息過濾站”,他們會把有利的信息傳遞給自己的主管領導,把不利的信息封存起來。信息的失真或者不完整,讓高層領導者無法快速、正確進行決策,最終的結果是企業(yè)的敏捷力日益下降。

    “大平臺+小團隊”這一新型組織形式,是提高組織敏捷力的最佳實踐。

    海爾在構建生態(tài)組織的過程中,最大的一個痛苦就是減少組織層級。張瑞敏感受到了巨大的壓力,“把組織壓扁了,這個任務是非常繁重,非常困難的,特別是在中國。” 的確,在組織扁平化的過程中,分流、裁減中層管理者,對每一位CEO都是極大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織中,中層管理者曾經(jīng)是中流砥柱,他們擔負著承上啟下的作用,但當組織不斷扁平化時,受到?jīng)_擊最大的就是中層管理者。海爾并沒有采取生硬的裁員措施,而是通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),鼓勵原來的中層管理者在海爾平臺上創(chuàng)業(yè),成立小微企業(yè),融入到海爾生態(tài)圈之中。在海爾目前的生態(tài)組織中,只有三種人:平臺主、小微主、小微成員,這打破了傳統(tǒng)的科層式管理結構,不再存在傳統(tǒng)組織意義上的上下級的關系。

    第二,重新設計組織形式。傳統(tǒng)的組織形式大多是由事業(yè)部、職能部門組成的,這是科層式組織結構下的標準組件。這種模式的普遍問題是,“作戰(zhàn)單位”規(guī)模過大,不靈活,不敏捷。比如,在大型企業(yè)中,一個事業(yè)部通常有數(shù)千人,大的部門也會有數(shù)十人,像這樣的“大軍團作戰(zhàn)”模式,行動起來有時非常笨拙。

    華為、阿里巴巴等,都不約而同地探索一種新的組織形式,這一組織形式的共同特點是:大平臺+小團隊。

    比如,華為在一線采取的是“鐵三角”模式,它本質上是一個靈活敏捷的小團隊,主要有三個職位組成:客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家??蛻艚?jīng)理負責維護客戶關系,掌握客戶的核心需求和價值訴求點;解決方案經(jīng)理負責根據(jù)客戶需求制定解決方案,并需要保證解決方案具有競爭力;交付專家則負責根據(jù)解決方案和合約實施、交付。顯然,僅靠這三個職位組成的“鐵三角”無法給客戶提供具有競爭力的解決方案,華為著力打造平臺能力以支持鐵三角團隊的運行。其中,“資源池”就是平臺能力的重要組成部分。華為在各層級的市場組織當中都構建了資源池,共分為代表處資源池、地區(qū)部資源池和公司資源池三層。這些資源池是按照專業(yè)分工的,比如有負責交付的資源池,有負責解決方案的資源池等。

    和華為一樣,阿里巴巴也看到了平臺能力對敏捷性團隊的價值。2015年年底,阿里巴巴啟動了“中臺戰(zhàn)略”,這一戰(zhàn)略的核心目標是構建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。在“中臺能力”建設上,阿里巴巴集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力,以加強對各前臺業(yè)務進行強力的支撐。小前臺,就是指一線的業(yè)務團隊,這種團隊規(guī)模盡可能地小一些,在中臺的支持下,前臺一線團隊會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場。

    “大平臺+小團隊”這種新型組織形式,是提高組織敏捷力的最佳實踐。一線小團隊面對顧客,需要靈活應對問題,需要靈活決策,滿足顧客瞬息萬變的需求,更需要及時應對對手的競爭策略。小團隊之所以作戰(zhàn)能力強,敏捷性高,是因為有強大的平臺支持,否則一線團隊就會在孤立無援中迅速潰敗。平臺能力需要支持前端的小團隊迅速掌握信息,快速做出判斷,敏捷調(diào)度中臺,甚至是后臺的力量,從而引領整個組織為顧客創(chuàng)造價值。

    生物適應性:衡量組織的適應與開放

    生態(tài)型組織的第二個標準是:生物適應性。最近幾年,企業(yè)界越來越多地開始借用生物學領域的知識,試圖解決社會組織中存在的管理問題,比如現(xiàn)在流傳甚廣的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”其實就是來自自然界“生態(tài)系統(tǒng)”這一概念,還有一些學者提出了“生物型組織”的概念,這是個好的開始,這意味著管理者、組織管理專家越來越將組織視為一個有機的生命體了。

    “生物適應性”不是一個時髦的標簽,它可以衡量組織的適應能力、開放能力。騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰2014年的一封信中,提出騰訊要轉型為生物型組織,他認為適應能力強的生態(tài)組織會不斷演化出自主進化、自主生長、自我修復和自我凈化的能力??逻_這位膠片影像業(yè)曾經(jīng)的巨頭企業(yè),被數(shù)碼革命給顛覆掉了,但令人啼笑皆非的是,柯達卻是數(shù)碼相機的發(fā)明者,這一技術在柯達內(nèi)部被束之高閣,這正是因組織僵化、缺乏適應性而導致的敗局。

    一個有機的生命體,首先需要有適應能力。適者才能生存,這是大自然的法則。社會組織也遵循“適者生存”的基本原則,組織只有適應外部的變化,才能長期生存下去。因此,高度的適應性是組織變革應該考慮的重要標準。

    但問題是,適應性是能夠設計出來的嗎?我們在設計某種組織結構時,是否會問:這種結構有適應性嗎?如果從一個靜止的狀態(tài)來分析某種組織結構,那么很難得出其是否有適應性的結論,所以只能從動態(tài)的角度來分析某種組織結構是否有適應性。在A時點上適應性強的結構,未來在B時點上未必有適應性。為了提高組織的適應性,企業(yè)就必須不斷對組織結構進行變革,變革的動力來自于對外部經(jīng)營環(huán)境變化的應對。

    從1982年開始,豐田持續(xù)推動組織機構變革,每三年就會對組織進行一次較大規(guī)模的調(diào)整。“如果3年內(nèi)毫無改善,公司就一定會垮掉”,這是豐田汽車內(nèi)部流傳甚廣的一句話。1989年,豐田開始推廣實施“扁平化”管理結構,大幅度壓縮管理層級,提高組織整體適應力。到了2013年,豐田汽車開始實施戰(zhàn)略業(yè)務事業(yè)部(SBU)組織形式,將汽車事業(yè)按地區(qū)劃分為四個SBU,進一步放權,增加各事業(yè)部的決策靈活性以適應各地區(qū)顧客的不同需求。2016年,豐田根據(jù)車型對組織進行重塑,按照汽車種類設定不同的業(yè)務事業(yè)部。豐田汽車每一次組織變革的目的,都是努力塑造“更小的豐田”,提高組織整體的適應能力。

    適應性強的組織必須是開放的組織,開放與封閉相對應,都涉及到組織的邊界。在任何一個組織中,都存在三種邊界:垂直邊界、水平邊界和外部邊界。垂直邊界,又稱為縱向邊界,這種邊界和企業(yè)的管理層次和職位等級有關。企業(yè)的管理層級和職位等級越多,垂直的邊界距離越大;水平邊界,也稱為橫向邊界,這種邊界的產(chǎn)生與部門的設計和工作專門化程度有關。橫向的部門越多,工作的專業(yè)化程度越高,水平邊界的距離就越大。第三種組織邊界是外部邊界,是企業(yè)與顧客、政府、供應商等外部組織之間的邊界,它定義了企業(yè)自身的角色。構建開放性的核心實際上就是在垂直邊界、水平邊界和外部邊界三個方面同時展開。

    在物聯(lián)網(wǎng)時代,萬物互聯(lián)、人物互聯(lián),企業(yè)尤其需要不斷加大組織的開放力度,因為它們都需要與外部的環(huán)境進行互動。從外部的環(huán)境中輸入資源,吸收能量,經(jīng)過內(nèi)部的加工和管理過程,這些能量和資源被轉化成新的產(chǎn)品或服務,然后把這些產(chǎn)品或服務再輸送給外部環(huán)境中的組織,以此換來更多的資源和能量,從而維持企業(yè)自身的生存和發(fā)展。

    企業(yè)的開放性并非指企業(yè)邊界的消失,而是指企業(yè)的邊界必須是可滲透的、開放的,即擁有“可滲透的邊界”。邊界的可滲透性越強,組織的開放性程度越高。反之,如果組織的邊界不具有可滲透性,這樣的組織便是封閉式組織。

    管理者可以根據(jù)組織邊界的“可滲透性”這一標準對自身組織的開放程度進行衡量。對于無邊界組織而言,信息、資源、創(chuàng)意、能量應該能夠快捷順利地穿越組織的垂直邊界和水平邊界,使整個企業(yè)內(nèi)部的各部門真正融為一體。同時,外部環(huán)境中的資源、信息和能量也能夠順利穿越組織的外部邊界,使企業(yè)能夠和外部環(huán)境融為一體。

    從這點意義上來看,無邊界組織不是完全取消了組織的邊界,而是高度開放的組織。盡管杰克·韋爾奇在再造通用電氣時提出了“無邊界”的理念,但是他所設想的無邊界公司是:把內(nèi)部的圍墻推倒,將各個職能部門之間的障礙全部消除,工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間信息能夠自由流通,完全透明;把外部的圍墻推倒,讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬等等。韋爾奇進行組織變革的目的是想推倒各個部門之間的“圍墻”,而不是消除部門本身的存在。

    當橫亙在各個部門之間的“圍墻”被推倒后,組織的邊界就變得模糊化,這時的組織邊界被形象地稱為“隔膜”?!案裟ぁ边@一詞來源于生物學,每一個生物有機體都擁有一個隔膜使之具有獨特的外形。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構和強度,但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿過。當組織變成無邊界組織時,其邊界就成為“隔膜”,既保障了組織的完整性,又使信息、能量、資源等要素快速而輕易地穿透和轉移。

    海爾在推動組織變革時,明確提出了兩個“零距離”標準,即顧客零距離、協(xié)同零距離。前者主要用于衡量海爾外部邊界的“可滲透”程度,而后者則衡量海爾內(nèi)部垂直邊界和水平邊界的“可滲透”程度。張瑞敏指出,人單合一管理模式的本質是“對外建立一個有機、動態(tài)的網(wǎng)絡組織去黏外界迅速變化的需求網(wǎng)并創(chuàng)造價值”。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)時代,顧客和企業(yè)之間的距離非常遠,顧客與企業(yè)的邊界相對清晰,顧客也很難知道所有企業(yè)的信息,選擇的主動權較弱,信息不對稱的主動權主要集中在企業(yè)手里,顧客的決策更多地被企業(yè)所左右。而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,顛覆了企業(yè)和顧客之間的關系,使二者之間的“零距離”成為可能,顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)幾乎看到所有企業(yè)和產(chǎn)品的信息,其選擇的主動性大大增加,信息性不對稱的主動權轉交給顧客了。而企業(yè)唯一的選擇就是其“創(chuàng)新的速度要跟上顧客點擊鼠標的速度”。張瑞敏將海爾與外部顧客的“零距離”作為組織變革的首要目標,以使海爾能夠滿足顧客的個性化需求。

    對許多企業(yè)而言,如何提高內(nèi)部的協(xié)同性一直是一個非常大的挑戰(zhàn),海爾也不例外,“協(xié)同零距離”就是為了解決這一問題。組織內(nèi)部的協(xié)同性不強是創(chuàng)造力和績效的最大殺手。從垂直邊界上來看,上級領導和管理者容易緊握權力不放,多以指揮者的角色出現(xiàn);從水平邊界上來看,各個部門緊緊地防守著自己的地盤,咬定自己的利益不放松。協(xié)同的零距離就是要打破這種“筒倉式”結構,讓信息、資源等在不同層級之間和部門之間進行順暢地流動。

    張瑞敏要求海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”實際上是向既得利益者發(fā)起挑戰(zhàn),讓位高權重的人交出權力和資源,并把資源和權力交給真正需要的一線員工。同時,這一標準也是向管理者的傳統(tǒng)角色發(fā)起挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的組織體系中,上下級的關系和邊界區(qū)分得非常清晰,而海爾要做的是打破傳統(tǒng)的層級管理,用“契約關系”代替了“上下級關系”?!捌跫s關系”的建立使海爾內(nèi)部“協(xié)同零距離”成為可能。契約關系的本質是價值和利益的交換,在這種關系中,“適者生存”是最高的原則,只有能夠提供價值的部門和個體才能夠存在。由于海爾內(nèi)部各部門之間互為客戶,連接部門之間的關系是“契約”,這種關系使得各部門之間建立了相對平等的關系。

    在“顧客零距離”和“協(xié)同零距離”這兩個標準的要求下,海爾正在搭建兩個大網(wǎng)絡:個性化的顧客需求網(wǎng)、基于節(jié)點的開放式網(wǎng)絡組織。海爾組織變革的核心目的是促進這兩個網(wǎng)絡組織能夠融合在一起,實現(xiàn)兩網(wǎng)相融,無縫對接。這就意味著,海爾內(nèi)部網(wǎng)絡組織中的某一個節(jié)點,所具體對應的可能是市場某一個產(chǎn)品線或者某一個社區(qū),最終形成全動態(tài)的生態(tài)組織。

    信任:生態(tài)組織績效與繁榮的基石

    生態(tài)型組織的第三個標準是:信任?!靶湃巍边@個詞有被濫用的嫌疑,許多領導者將“信任”掛在嘴邊上,可一轉臉,就把這個詞忘記的一干二凈,以至于有些員工已經(jīng)不相信“信任”的力量了。

    盡管有些管理者濫用了他人對他們的信任,但是,卻不能因此而把信任“束之高閣”。事實上,管理的基石是信任,信任也是繁榮的基礎。社會學家弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)逐一分析了美、法、德、意、日韓以及華人文化傳統(tǒng)及其經(jīng)濟活動特色,詳盡而細密地考察了社會信任度在各國經(jīng)濟生活上的角色。他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟行為是社會生活中至關重要的一環(huán),它由各種習俗、規(guī)則、道德義務以及其他各種習慣連綴在一起,塑造著社會。福山的結論是:一個國家的繁盛和競爭力是由某一普遍性的文化特征所決定的,即社會本身所固有的信任程度。

    信任是一個生態(tài)型組織繁盛和競爭力的基礎,它嵌入在組織中的各種規(guī)則、制度、文化規(guī)范之中。和傳統(tǒng)的機械式組織不同,生態(tài)組織包含了各種各樣的參與主體,各個主體之間不是靠傳統(tǒng)組織的權力和命令來約束,而主要是以價值契約進行約束。契約是剛性的,是硬實力;而信任則是柔性的,是軟實力。契約與信任構成了生態(tài)組織治理的兩大機制,剛柔相濟,缺一不可。

    信任不會憑空而來,誠信是塑造信任的基石。馬云將“誠信”視為阿里巴巴最核心的價值觀,認為誠信是世界上最大的財富。早在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期,馬云就給公司制定了兩條基本規(guī)則:第一,永遠不給客戶回扣,誰給回扣一經(jīng)查出立即開除,否則客戶會對阿里巴巴失去信任;第二,永遠不說競爭對手的壞話,這涉及到一個公司的商業(yè)道德。當然,馬云對“誠信資產(chǎn)”的開發(fā)并未止步于此,2002年3月,阿里巴巴推出了“誠信通”,給商戶建立誠信通檔案,馬云提出要讓誠信的商人先富起來!后來,馬云更是利用誠信體系創(chuàng)建了支付寶,這是阿里巴巴“電子商務業(yè)務的一個里程碑”事件,突破了長期困擾中國電子商務發(fā)展的誠信、支付、物流三大瓶頸,它后來成為螞蟻金服這家獨角獸企業(yè)最核心的業(yè)務。

    張瑞敏同樣重視誠信對海爾生態(tài)系統(tǒng)繁榮的影響。2017年,海爾將企業(yè)精神修改為“誠信生態(tài) 共享平臺”,在這之前的三十多年里,海爾一直將“真誠到永遠”做為企業(yè)精神。張瑞敏認為在以體驗經(jīng)濟為核心的后電商時代,誠信是比流量更最重要的資產(chǎn),是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基因。海爾并沒有把誠信僅僅視為一個孤立的企業(yè)所應該堅守的核心價值觀,而是要塑造一個誠信生態(tài)。只有整個生態(tài)誠信,用戶才能得到誠信體驗,生態(tài)中各個節(jié)點才能共同創(chuàng)造價值并分享價值,生態(tài)圈才能越來越大,最終贏得體驗經(jīng)濟中的終身用戶。

    在海爾的誠信生態(tài)系統(tǒng)中,“日日順樂家”是一家小微企業(yè),它的戰(zhàn)略定位是構建以用戶為中心的“觸點網(wǎng)絡+社群生態(tài)”的共創(chuàng)平臺,商業(yè)模式是將“小管家+社群+場景商務”三位一體,主要滿足用戶家電、家政、快遞和健康食品等四大核心需求。目前已經(jīng)在中國100個城市建立起3.5萬個社區(qū)觸點網(wǎng)絡,擁有專屬社區(qū)服務的小管家3.6萬個,小管家圍繞用戶的需求與用戶進行深入交互,為平臺5100多萬用戶提供不同的解決方案,這一模式的核心就是通過構建信任體系,打造一個社群共贏生態(tài)圈。

    管理即決策

    生態(tài)型組織的第四個標準是:決策靈活性。在諾貝爾經(jīng)學家獎獲得者赫伯特·西蒙看來,組織就是一個決策系統(tǒng),有效的組織應以正確的決策為基礎,他進而得出一個著名的結論:管理即決策。

    決策是由人來完成的,只有正確的人才能做出正確的決策。有效的組織設計,首先需要明確的問題是:誰是正確的決策者?

    但是,這個問題卻常常令人困惑,我們通常會把領導者、管理者直接等同于決策者,這恰恰是對“誰是決策者?”這一問題的最大誤解。組織無效性的癥狀之一就是決策者的職責模糊不清,正確的問題找不到正確的決策者。

    在進行生態(tài)組織設計時,需要堅持一個基本原則,必須就正確的問題由恰當?shù)慕M織層次來做出決策,必須使決策轉化為工作和成就。如果一種組織結構使得決策必須由組織中盡可能高的層級來做出(而不是由盡可能低的層級來做出),這種組織顯然是一種障礙。

    這種組織障礙的表現(xiàn)是“決策上移”,讓高級領導者忙于應付,疲憊不堪。來自組織基層的問題和決策需求就像泉水一樣,從地下不斷涌現(xiàn)出來,源源不斷,最終決策的負擔都交給了高層領導者。

    解決這一障礙的主要措施是劃清決策的職責和界限,一個重要的原則是“把決策轉化為個人對工作和績效的承諾”。比如,在海爾推行“自主經(jīng)營體”模式的時候,把整個組織分為一線經(jīng)營體、平臺經(jīng)營體和戰(zhàn)略經(jīng)營體,在這三個不同的經(jīng)營體之間,清晰地界定出每一個層級經(jīng)營體的決策范圍,不允許決策上移,要求每個層級的自主經(jīng)營體都需要做出自己職權范圍內(nèi)的決策。

    如果管理者不能對“決策上移”這一問題采取處理措施,它將帶來另外一個負面的影響,組織中重大決策的需要會變得模糊不清,似乎什么事情都需要高層領導者進行決策,最終的結果是,高層管理者不能將主要精力集中于最核心的問題上,這對組織長期發(fā)展的傷害和影響將是深遠的。

    在進行生態(tài)組織設計時,需要堅持一個基本原則,必須就正確的問題由恰當?shù)慕M織層次來做出決策,必須使決策轉化為工作和成就。

    有效的生態(tài)組織設計需要問答的第二個問題是:如何做出有效的決策?

    有效的決策包含三個基本要素:信息、權力和責任,

    首先,信息為決策提供依據(jù)和靈感。豐田汽車信奉“現(xiàn)場有神靈”,鼓勵管理者到現(xiàn)場去解決實際問題。如果領導者只是坐在摩天大樓里決策,失真的信息往往讓決策者難以快速、果斷做出決策。

    其次,權力為決策提供保障。讓一個沒有權力的人進行決策,對他而言是個莫大的侮辱。

    第三,責任是決策的結果。組織無效性的一個重要癥狀是找不到承擔決策責任的人,沒有責任,決策就會輕率。

    因此,在組織設計時,我們必須思考的問題是:組織結構是阻礙了決策?還是強化了決策?決策者真正有信息、權力和責任嗎?

    平臺分權制:生態(tài)組織的新范式

    以上討論了世界級企業(yè)在組織變革、構建生態(tài)組織時堅持的四個標準,但是是否有一種最好的組織形式來適應當下物聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)呢?

    組織結構沒有所謂的“好”與“壞”,組織結構最大的功能是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此,企業(yè)戰(zhàn)略不同,組織結構也不同。不能企圖設計出一個看起來非常對稱、完美的組織結構,這只是自欺欺人罷了,滿足的只是管理者吹噓的需要。在設計組織結構時,需要考慮的是敏捷力、適應性、開放性、信任,以及決策的有效性和效率的最大化,這樣的組織結構才是最合理的。如果組織結構不合理,它的績效肯定會非常差,因為不合理的結構會導致內(nèi)部摩擦和挫折,讓管理者的注意力不得不集中在錯誤的問題上,加劇矛盾和沖突。合理的組織結構是企業(yè)取得良好績效的先決條件。

    在過去的100多年里,管理專家、管理者們付出了艱辛的努力,孜孜以求“合理的組織結構”,迄今為止,至少可以看到有三種適合于不同時代的“合理的組織結構”,管理大師彼得·德魯克將這三種組織結構類型分別定義為:職能分權制、聯(lián)盟分權制和模擬分權制。

    組織結構沒有所謂的“好”與“壞”,組織結構最大的功能是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此,企業(yè)戰(zhàn)略不同,組織結構也不同。不能企圖設計出一個看起來非常對稱、完美的組織結構,這只是自欺欺人罷了,滿足的只是管理者吹噓的需要。

    職能分權制大約誕生于1910年,法國實業(yè)家亨利·法約爾在深入研究制造企業(yè)的各種職能之后,提出了職能分權制。這種組織結構“以任務為中心”,最大的優(yōu)點是任務比較清晰,每個人都有一個明確的職位,能夠清晰地知道自己的工作任務清單,根據(jù)職位明確界定權力,執(zhí)行力比較強,比較適合高度穩(wěn)定的工作環(huán)境。但是,職能分權制也有很大的不足,敏捷力弱,結構僵化適應能力不強,組織相對封閉,對員工的信任感弱,決策權主要集中在高層管理者手里。對于多元化的大型企業(yè)而言,職能分權制顯然已經(jīng)不能發(fā)揮更大的價值,這種結構比較適合單一產(chǎn)品的小型企業(yè),尤其是制造類小型企業(yè)。

    在1920年前后,阿爾弗雷德·斯隆在重組通用汽車時,創(chuàng)造了“聯(lián)邦分權制”,這種組織結構“以成果為中心”。第二次世界大戰(zhàn)之后,聯(lián)邦分權制被廣泛應用到大型企業(yè)之中?!俺晒焙汀皹I(yè)務單元”是聯(lián)邦分權制中最為關鍵的兩個概念。所謂“成果”就是指績效,主要表現(xiàn)為可衡量的收入和利潤;所謂業(yè)務單元,是指能夠獨立面向市場且直接創(chuàng)造利潤的機構,類似通常說的“事業(yè)部”,它至少擁有兩個核心特征:必須擁有自己的市場;必須向公司直接貢獻利潤。德魯克指出,最理想的業(yè)務單元就是一家獨立、完整的企業(yè)。

    聯(lián)邦分權制的核心思想是賦予各個業(yè)務單元自治權,每個業(yè)務單元都要對自己的工作績效、成果負責,每個業(yè)務單元都有自己獨立的職能管理部門。說到底,這是一種松散、分權的自治模式,解決了大規(guī)模、多元化企業(yè)權力和資源過于集中的問題,讓各個業(yè)務單元的管理者集中精力創(chuàng)造自己單位的績效和成果,減少與集團母公司在目標、資源和權力上的博弈。和職能分權制相比,聯(lián)邦分權制似乎對市場反映能力更加敏捷一些,但由于在每個業(yè)務單元內(nèi)部,通常又設計了集權式的職能部門,這種“聯(lián)邦+職能”的分權模式并未讓組織敏捷力有較大的改善。從公司整體層面來看,對業(yè)務單元的放權,可以讓各個業(yè)務單元更加靈活地適應自己市場的變化,提高了適應能力,企業(yè)更加開放。從信任的角度來看,聯(lián)邦分權制采取的是多級信任體系,在事業(yè)部層面,管理者的信任度大大提升,但在一個具體的業(yè)務單位內(nèi)部,組織信任和職能分權制相似,并沒有太大的改善,決策權依然集中在業(yè)務單位的核心管理者手里。

    模擬分權制是聯(lián)邦分權制的一種變形和補充,企業(yè)采取這種組織結構時,把本來不能成為業(yè)務單元的部門視為業(yè)務單元,賦予它們盡可能多的自治權,讓它們擁有自己的管理職能部門,而且至少讓它們承擔模擬的利潤和損失責任。它們之間用內(nèi)部轉移價格互相購買和銷售產(chǎn)品,而這些價格是由內(nèi)部行政命令決定的,而不是由外部市場決定的?;蛘?,它們的利潤是由內(nèi)部成本分攤來決定的,通常是在成本的基礎上加上一定的標準費用。

    在德魯克看來,聯(lián)邦分權制是一種“最優(yōu)化”的組織形式,而模擬分權制則是在不能符合聯(lián)邦分權制的嚴格要求時所選用的“害處較少”的辦法,在一家大型企業(yè)的各個部門既要相互合作,又要承擔各自的責任這種情況下,模擬分權制可能是最適合的組織設計原則。

    從本質上來看,模擬分權制是“以契約為中心”的組織結構。在這里,契約是組織內(nèi)部對各業(yè)務單位“模擬成果”的約定。由于模擬分權制中的業(yè)務單位并不是真正有獨立市場的業(yè)務單位,它們的成果并不是真正由市場績效決定的,而在很大程度上內(nèi)部管理決策的結果,即“成果”是由內(nèi)部契約來約定的。所以,模擬分權制和聯(lián)邦分權制相比,在敏捷性、生物適應性、信任和決策靈活性等方面并未有大的改變和提升。

    平臺分權制是對聯(lián)邦分權制、模擬分權制的升級與創(chuàng)新,在這種組織結構中,核心的組織形式有兩級,即:“平臺+自治單位”,其中“平臺”包括兩個層級,即“后臺”和“中臺”,自治單位是具有高度自治權的 “小微企業(yè)”,又被稱之為“前臺”。

    職能分權制、聯(lián)邦分權制和模擬分權制是管理1.0至管理3.0時代的成果,但它們并不僅僅是一個歷史的概念,事實上,它們的影響依然很強大,直到今天,依然有許多組織在使用這三種模式。但是,不得不說,這些傳統(tǒng)的機械式組織模式正在遭受越來越嚴峻的挑戰(zhàn),面對新技術、新范式的蓬勃發(fā)展,管理4.0時代企業(yè)需要支持創(chuàng)新與發(fā)展的新型組織形式。在這些傳統(tǒng)的機械組織中,墨守成規(guī)的文化讓“創(chuàng)新”很難獲得足夠的資源和支持,甚至創(chuàng)新會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥,因為這些傳統(tǒng)的機械型企業(yè)追求的是精準、控制和可預期,創(chuàng)新難以找到生存空間。

    海爾、阿里巴巴、華為、谷歌、亞馬遜等世界領先企業(yè)創(chuàng)新了一種新型的組織形式,沿用德魯克對組織形式的定義邏輯,筆者將這種新型的組織形式定義為:平臺分權制。

    平臺分權制是對聯(lián)邦分權制、模擬分權制的升級與創(chuàng)新,在這種組織結構中,核心的組織形式有兩級,即:“平臺+自治單位”,其中“平臺”包括兩個層級,即“后臺”和“中臺”,自治單位是具有高度自治權的 “小微企業(yè)”,又被稱之為“前臺”。

    圖2展示了平臺分權制結構的示意圖,組織被高度扁平化為“后臺+中臺+小微企業(yè)(前臺)”三級結構。

    下面,分別來解釋這三個基本組織要素。

    后臺是整個生態(tài)組織的“黑土地”,賦能整個生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè),主要由基石平臺組成。比如海爾的COSMOPlat平臺、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系統(tǒng)、蘋果公司的iOS系統(tǒng)、亞馬遜的AWS云平臺、西門子的MindSphere平臺、豐田汽車的MSPF云平臺等等,都是各自生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”。

    中臺主要是指集成的共享平臺群,為生態(tài)系統(tǒng)中的小微企業(yè)提供能力支持和服務,這些平臺主要包括應用技術平臺、數(shù)據(jù)服務平臺和管理職能平臺。

    前臺是指直接面向顧客的小微企業(yè),這些小微企業(yè)包括兩類,第一類是具有獨立所有權的企業(yè),第二類是虛擬小微企業(yè),前者實質是一家獨立的企業(yè),后者則屬于虛擬獨立核算的單位。

    下面來看看阿里巴巴如何從聯(lián)邦分權制向平臺分權制轉型。

    2013年,阿里巴巴進行了一次大的組織調(diào)整,核心是實施聯(lián)邦分權制,將集團業(yè)務劃分為9個業(yè)務單元,每個業(yè)務單元下設事業(yè)部,共設立了25個事業(yè)部,這是典型的聯(lián)邦分權制,組織架構是傳統(tǒng)的樹狀結構。2015年,阿里巴巴再次對組織進行大幅度調(diào)整,建立“大中臺、小前臺”運營機制,將此前的“樹狀”組織結構改為“網(wǎng)狀”組織結構,成立了“中臺事業(yè)群”,將數(shù)據(jù)、搜索等技術平臺以及相關職能平臺整合為“大中臺”,對前臺各業(yè)務模塊進行整合支持。所謂“前臺”就是貼近最終用戶和商家的業(yè)務部門,包括零售電商、廣告業(yè)務、云計算、物流以及其它創(chuàng)新業(yè)務等。

    海爾也經(jīng)歷了從職能分權制、聯(lián)邦分權制、模擬分權制向平臺分權制轉型的歷程,它目前的組織結構是:強后臺+大中臺+小前臺。COSMOPlat是整個海爾生態(tài)系統(tǒng)中的強大后臺,為所有小微企業(yè)提供賦能支持;海爾將財務、人力、采購、信息化等職能集合,成立了大共享平臺,直接為一線小微企業(yè)提供服務和支持;海爾的生態(tài)系統(tǒng)中有數(shù)千家小微企業(yè),這些小微企業(yè)相互協(xié)同,共同為用戶提供價值。

    平臺分權制是一種高度扁平化的網(wǎng)絡結構,讓企業(yè)變得更加敏捷和靈活。同時,賦予各個小微企業(yè)更大的自主權,通過后臺和中臺為小微企業(yè)提供支持,組織信任度更高;敏捷的結構也大大提高了整個組織的適應能力和開放能力,讓大象也能跳舞,把“大企業(yè)做小”的組織原則使得這些企業(yè)能夠快速適應外部環(huán)境的變化;最后,決策權下移到具有自治權的小微企業(yè),提高了決策的效率和質量。

    表1對四種分權制形式進行了比較。和其他三種分權制模式不同的是,平臺分權制“以價值為中心”,這里的價值即包括定量的經(jīng)營成果,比如收入、利潤等,又包括定性的經(jīng)營貢獻。對于獨立且具有市場功能的小微企業(yè),主要衡量它的經(jīng)營成果,而對于非市場功能的小微企業(yè),則需要衡量它的主要貢獻或者虛擬的“成果”。

    盡管最好的管理范式并不能保證獲得理想的結果和績效,但錯誤的組織結構和管理范式必然會導致糟糕的績效。平臺分權制是生態(tài)組織的結構和模式,它有助于幫助大型企業(yè)構建充滿活力的生態(tài)系統(tǒng),筆者預言未來的組織都會逐步向“后臺+中臺+小微企業(yè)+團隊”四級模式演進。

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