懂行更要懂管理 否則只能屢戰(zhàn)屢敗

經(jīng)歷過(guò)兩次沉重的失敗，諸葛風(fēng)（化名）又回到了他最熟悉的計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，開(kāi)始了他的第三次創(chuàng)業(yè)。屢敗屢戰(zhàn)的諸葛風(fēng)時(shí)刻都在認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：“年少時(shí)沒(méi)有培養(yǎng)起商業(yè)思維，創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中必然要付出更大成本。從技術(shù)、管理轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)，一路付出的成本過(guò)高，占用了大半的奮斗時(shí)間?！?/p>

第一次失?。好つ控澊笄笠?guī)模

2004年，諸葛風(fēng)在福建省漳浦縣開(kāi)始了首次創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)建的尚遠(yuǎn)計(jì)算機(jī)公司主要經(jīng)營(yíng)電腦硬件和攢機(jī)。創(chuàng)業(yè)之初，他就試圖在氣勢(shì)上壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二話不說(shuō)租下了兩個(gè)店面，營(yíng)業(yè)面積達(dá)到100多平方米，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3倍多，在規(guī)模上做到了縣城第一。

諸葛風(fēng)覺(jué)得，自己有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，又有發(fā)達(dá)地區(qū)的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，再輔以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一定能超越對(duì)手，所以要做到當(dāng)?shù)氐谝?，就得在門面上下工夫。為了追求漂亮大氣，諸葛風(fēng)花了1700元買來(lái)一張巨大的前臺(tái)辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來(lái)的事實(shí)證明，在政府、企業(yè)、個(gè)人三類客戶中，諸葛風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有著較強(qiáng)的人脈，在政府采購(gòu)上占有很大優(yōu)勢(shì)。而個(gè)人客戶看到這么豪華的裝修，根本不敢登門，認(rèn)為這里的商品價(jià)格會(huì)更“宰人”，“這就像一個(gè)賣牛肉面的小店老板開(kāi)著奔馳做生意，別人一定以為他在牟取暴利，其實(shí)，諸葛風(fēng)的店利潤(rùn)還不到10%。

更大的問(wèn)題出現(xiàn)在了股東方面。為了讓公司更具規(guī)模，諸葛風(fēng)在已有兩個(gè)股東的基礎(chǔ)上，又找來(lái)了第三個(gè)股東。3個(gè)股東心不齊，導(dǎo)致了很多問(wèn)題的出現(xiàn)。比如一個(gè)股東的執(zhí)行力偏弱，另一個(gè)股東竟然在公司運(yùn)營(yíng)到3個(gè)月時(shí)，私自調(diào)用了3萬(wàn)元資金，造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時(shí)間之后，公司不得已遷址到一個(gè)面積較小的二層樓里，前臺(tái)辦公桌也以200元的低價(jià)賣了廢品。

“一年半時(shí)間，每個(gè)月都在盈虧的平衡點(diǎn)上下徘徊，公司處在半死不活的狀態(tài)?！敝T葛風(fēng)回憶說(shuō)，公司的毛利在15%-20%之間，每個(gè)月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬(wàn)多元。

除了貪大追求規(guī)模外，諸葛風(fēng)還犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：一是前期調(diào)研不足，二是運(yùn)營(yíng)中沒(méi)有合理地分配資金，導(dǎo)致現(xiàn)金流變庫(kù)存。在創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備階段，諸葛風(fēng)只是聽(tīng)說(shuō)當(dāng)?shù)貙⒁ㄔO(shè)一個(gè)2萬(wàn)噸的港口，他就決定要開(kāi)公司，并沒(méi)有實(shí)地調(diào)研；還有采購(gòu)的失誤，諸葛風(fēng)從廣東采購(gòu)來(lái)一批辦公耗材，回來(lái)后才發(fā)現(xiàn)墨盒、打印機(jī)等根本無(wú)法匹配，只好放入倉(cāng)庫(kù)。

第二次失?。喝鄙俸诵念I(lǐng)導(dǎo)者

2005年，諸葛風(fēng)保留了電腦公司的股份，獨(dú)自來(lái)到廈門尋找機(jī)會(huì)。這時(shí)，職場(chǎng)培訓(xùn)的浪潮正在興起，24歲的諸葛風(fēng)在一所培訓(xùn)學(xué)校當(dāng)起了業(yè)務(wù)員，工資每月1500元。

巨大的客戶市場(chǎng)讓諸葛風(fēng)和另外兩個(gè)年輕的業(yè)務(wù)員心潮澎湃，老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。而此時(shí)，漳浦的另外兩個(gè)股東撤資，諸葛風(fēng)決定再嘗試一次。

第二次創(chuàng)業(yè)讓諸葛風(fēng)很興奮，他覺(jué)得最難得的是3個(gè)團(tuán)隊(duì)成員形成了能力上的互補(bǔ)：“一名同事是銷售型人才；另一名同事具有很強(qiáng)的條理性，甚至可以直接走上講臺(tái)當(dāng)培訓(xùn)師；我有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，可以負(fù)責(zé)和客戶做業(yè)務(wù)前期的分析談判。”諸葛風(fēng)認(rèn)為，和朋友合作創(chuàng)業(yè)失敗率高的最主要原因就是彼此的互補(bǔ)性不足。

然而，他們創(chuàng)辦的培訓(xùn)學(xué)校在推向市場(chǎng)后僅堅(jiān)持了10個(gè)月，做成兩單生意后便倒閉了?！皥F(tuán)隊(duì)缺少核心領(lǐng)導(dǎo)者、內(nèi)部爭(zhēng)論過(guò)多是創(chuàng)業(yè)中致命的問(wèn)題。”發(fā)展初期的中小企業(yè)一定要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，否則即使能力互補(bǔ)，也會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間成本。

培訓(xùn)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合資源的能力，而諸葛風(fēng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)在整合講師、挖掘客戶兩個(gè)方面都沒(méi)有做好。比起之前的培訓(xùn)學(xué)校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒(méi)有盡量爭(zhēng)取到，最后的結(jié)果就只有失敗。雖然3個(gè)人在互補(bǔ)性上大大超越了第一次創(chuàng)業(yè)，但他們沒(méi)有能夠堅(jiān)持度過(guò)轉(zhuǎn)型期。

第三次創(chuàng)業(yè)：繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2007年，諸葛風(fēng)來(lái)到一家商超公司開(kāi)發(fā)POS系統(tǒng)。原本搞技術(shù)研發(fā)的他主動(dòng)請(qǐng)纓去廣州辦事處，一年時(shí)間取得了廈門辦事處的主導(dǎo)地位?！氨緛?lái)我寧愿做一枚棋子，而不是領(lǐng)頭羊，前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風(fēng)多次詢問(wèn)自己的未來(lái)發(fā)展，老板都沒(méi)有明確表態(tài)。最后，老板口頭允諾重新分配利潤(rùn)，諸葛風(fēng)興奮之余忽略了簽署書面合同，第二年年初，老板“變卦”了。

“離開(kāi)的時(shí)候，老板像仇人一樣地看我。但是我始終認(rèn)為，在中國(guó)做市場(chǎng)，就要學(xué)會(huì)與人分享?！敝T葛風(fēng)說(shuō)，后來(lái)不管是選擇合作，還是單獨(dú)運(yùn)作，他決定要實(shí)現(xiàn)他人利益的最大化?；貧w本行的第三次創(chuàng)業(yè)，做什么？最后，他選擇了開(kāi)發(fā)收銀系統(tǒng)。

2008年10月，諸葛風(fēng)請(qǐng)一個(gè)朋友研發(fā)，并預(yù)付了訂金?？稍?個(gè)月內(nèi)完成的產(chǎn)品只有一個(gè)設(shè)計(jì)框架。

“他不斷地推翻重構(gòu)，一直在尋找新的技術(shù)加入，而我對(duì)設(shè)計(jì)的期待過(guò)高，沒(méi)有合理地掌控研發(fā)周期?！痹谥T葛風(fēng)看來(lái)，雙方的創(chuàng)業(yè)激情并不對(duì)等，朋友習(xí)慣了高校的緩慢節(jié)奏，而他更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力?？磥?lái)，諸葛風(fēng)第三次創(chuàng)業(yè)的路還很長(zhǎng)。

（責(zé)編：凌海燕）