實現(xiàn)車輛單機核算使企業(yè)扭虧為盈

朱小梅

（勝利石油管理局運輸總公司，山東 東營 257000）

一、公司車輛管理運行現(xiàn)狀

勝利石油管理局運輸總公司下轄多個專業(yè)化運輸車隊，擁有重型生產(chǎn)車輛500余臺，承攬了勝利油田的原油拉運、成品油配送、貨物運輸和井隊搬遷工作。

通過近幾年的單機核算運行，運輸總公司車輛結(jié)構(gòu)已發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，小型車輛和客運車輛已淘汰，?；酚凸捃嚦蔀榻?年來公司更新的主打車型，特色運輸和?；愤\輸成為公司盈利的主要業(yè)務(wù)，使公司經(jīng)營實現(xiàn)了扭虧增盈的根本性轉(zhuǎn)變。

二、單機核算在車輛精細管理中起到了多種作用

1.建立了“經(jīng)營設(shè)備”新理念。車輛運行就是要通過設(shè)備管理和運行達到生產(chǎn)贏利。重組之初，車輛結(jié)構(gòu)不合理，是造成公司長年虧損的根本原因。建立“經(jīng)營設(shè)備”新理念，通過單機核算和市場需求確定設(shè)備采購方向，才能從根本上解決車輛運行虧損的狀態(tài)。

通過對車輛單元體產(chǎn)值和維修費用的經(jīng)濟核算，公司能夠清楚了解市場需要什么樣的設(shè)備，什么樣的設(shè)備適應(yīng)市場需要；什么樣的設(shè)備綜合維修費用低，什么樣的設(shè)備整體狀況好，壽命長；什么樣的設(shè)備綜合經(jīng)濟效益好。在更新選型上，不僅要考慮設(shè)備的技術(shù)狀況，還要綜合考慮設(shè)備的維修費用，采購費用、平均使用年限等，使設(shè)備投產(chǎn)后，能夠達到技術(shù)狀況和經(jīng)濟效益的最佳結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)濟運行的長效回報。

在實施單機核算前，運輸總公司現(xiàn)有的500多臺生產(chǎn)車輛主要車型為卡車、客車、小型服務(wù)車輛三種類型。通過單機核算，發(fā)現(xiàn)200臺客車每年虧損100萬元，150臺小型服務(wù)車輛人工費用占總成本的50%，只能實現(xiàn)盈虧平衡，而150臺卡車中，10t以下的卡車都處于虧損狀態(tài)。為此，自2003年開始，公司大力實施車輛結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步擺脫了吃補貼的狀態(tài)，10t以下的卡車、客車和小型服務(wù)車輛在近幾年全部實現(xiàn)了的報廢替換?，F(xiàn)500臺生產(chǎn)車輛中，其中成品油罐車100臺，原油罐車260臺，30t以上半掛車50臺，10t以上卡車100臺，在克服人工費用和油料費用不斷上升的情況下，車型全部實現(xiàn)了盈利，公司也由2003年每年虧損幾千萬元轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)盈利1 200萬元。

2.實現(xiàn)了精細管理出效益。運行機制由過去的粗放管理向精細效益型轉(zhuǎn)變，達到了向管理要效益，設(shè)備管理出效益的目的。公司車輛實行準軍化管理，車輛全部安裝了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，車輛和油料消耗實現(xiàn)了全過程監(jiān)控，在車輛管理中，公司嚴格執(zhí)行“出車三步曲”，日常管理導(dǎo)入了人體健康普查觀念，形成了“健康查體”、“對癥下藥”、“全員護理”的管理方法，每月組織開展“設(shè)備賽好”和“首席職工”評比活動。通過配套的現(xiàn)場管理、監(jiān)督考核等一系列措施，設(shè)備管理精細化得到進一步深化，降本增效得到進一步挖潛。

3.調(diào)動了操作人員參與設(shè)備管理的積極性。車輛設(shè)備是職工創(chuàng)收節(jié)支的物質(zhì)基礎(chǔ)，要多創(chuàng)收少開支，職工就要愛護車輛，愛車護車意識已潛移默化地成為自覺行動。單機核算中考核了維修費用，公司上下又形成了嚴密的設(shè)備檢查網(wǎng)絡(luò)，從多方面多角度對操作人員進行設(shè)備技術(shù)狀況的考核。設(shè)備的技術(shù)狀況好壞直接關(guān)系到個人的經(jīng)濟利益，司機只有從事后的故障維修向前期預(yù)防進行轉(zhuǎn)變，通過以“養(yǎng)”代“修”等方法，來減少設(shè)備的耗損故障，提高設(shè)備的可靠性，延長設(shè)備零配件的使用壽命，實現(xiàn)設(shè)備的長效經(jīng)濟回報。

4.實現(xiàn)了企業(yè)職工和諧利益的統(tǒng)一。公司的單機核算體系不是單純的只對司機進行考核，而是從上到下，從中隊到維修車間，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從三級到四級的一個全封閉全范圍的考核體系?？己说哪康牟粌H是對職工的日常工作進行一個合理的評判，而是通過評判來支持大家共同要完成經(jīng)營目標，形成利益共同體統(tǒng)一。

5.營造了“比、學(xué)、趕、幫、超”的工作氛圍。公司將整個考核情況在廠務(wù)公開欄上予以公示。經(jīng)過多渠道、多層面的公開后，才在工資中予以考核兌現(xiàn)，整個考核過程完全透明。在考核兌現(xiàn)結(jié)束后，將工作的著重點放到與每一名職工進行績效面談上，幫助績效考核成績低的職工分析原因，查找不足，制定改進措施。考核結(jié)果還與獎金、年終兌現(xiàn)掛鉤，真正實現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的工資收入激勵機制。正是通過工資、獎金、年終兌現(xiàn)的公開透明的比較，職工對自己的工作可以進行有效的比較評價，自覺形成一個“比、學(xué)、趕、幫、超”的工作氛圍，工作的積極性、主動性和設(shè)備管理的熱情都有了較大的提高。

三、單機核算在車輛精細管理中實現(xiàn)了多種目的

1.完成生產(chǎn)經(jīng)營目標。通過單機核算中產(chǎn)值和利潤的考核，形成公司、部門、中隊和個人任務(wù)的傳遞和傳壓，最終實現(xiàn)全公司經(jīng)濟效益最大化，完成上級下達的經(jīng)營目標。

2.節(jié)約設(shè)備維修費用。通過單機核算中設(shè)備維修材料和維修費用的考核，實現(xiàn)全員參與設(shè)備管理。司機愛車、護車的意識成為自覺行為，實現(xiàn)設(shè)備經(jīng)濟周期長運行。

3.降低設(shè)備能源消耗。通過單機核算中油料考核，杜絕油料跑、冒、滴、漏現(xiàn)象的發(fā)生，避免設(shè)備的高成本運行。

4.優(yōu)化設(shè)備經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。通過單機核算體系可以完全掌握設(shè)備的經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，體現(xiàn)設(shè)備所產(chǎn)生的利潤效益，為公司消滅低效和無效設(shè)備、優(yōu)化設(shè)備結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。

5.實現(xiàn)了向管理要效益。通過單機核算體系，公司和職工互為利益結(jié)合體，激發(fā)了職工工作熱情，達到實現(xiàn)向管理要效益的目的。

四、單機核算的實施應(yīng)建立的組織機構(gòu)基礎(chǔ)

單機核算要想得到推廣和實施，需在公司企業(yè)中形成一種長期的制度和管理辦法，要有比較牢固的組織機構(gòu)基礎(chǔ)和操作人員支持的觀念基礎(chǔ)，才能真正達到好的效果。

1.組織機構(gòu)基礎(chǔ)。專業(yè)化的車輛運行單位，每臺車輛都是一個獨立的經(jīng)濟單元體，且實行車輛“定人定機”管理，有實施單機核算體系的組織機構(gòu)基礎(chǔ)。

2.人員思想觀念基礎(chǔ)。專業(yè)化運輸單位經(jīng)過多年的市場運作和改革發(fā)展的不斷深化，大部分國有企業(yè)都已打破了“平均主義、大鍋飯”的體制，實施單機核算有比較牢固的思想觀念基礎(chǔ)。

五、車輛單機核算保持長效性應(yīng)實施的原則

1.完善單機核算制度。核算制度充分考慮公司經(jīng)營實際，廣泛聽取基層職工的意見，核算體系的最終確定經(jīng)過職工大會、領(lǐng)導(dǎo)會和職代會完善、修訂、深化后最終確定。

2.建立單機核算機構(gòu)。公司設(shè)立專門的考核績效領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)全過程的組織、監(jiān)督、評審及考核兌現(xiàn)，小組明確分工，責(zé)任到人。

3.健全單機核算考核機制。在制定公司的計劃與目標的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)與全體職工一起，結(jié)合公司重點工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定績效指標，并將其逐條逐項分解到基層隊和職工，各項分解目標之和與公司的工作績效目標相吻合。

4.實施單機考核公開監(jiān)督。單機核算體現(xiàn)公開、公正、公平、透明的原則，考核過程實事求是、紀律嚴謹，結(jié)果采用公示的方法，便于職工詢查監(jiān)督。

5.強化單機核算持續(xù)改進。公司應(yīng)幫助成績較低的職工分析原因，查找不足，制定改進措施；對于成績較好的職工，制定更高的目標。

六、車輛單機核算的方法和內(nèi)容

運輸總公司單車的運行還沒有完全實現(xiàn)設(shè)備的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)最大優(yōu)化。公司在單機考核過程中，考慮了部分客觀原因，未實現(xiàn)完全的利潤考核，避免造成部分職工付出勞動，卻由于客觀原因得不到應(yīng)有報酬的情況發(fā)生。在職工充分理解和支持下，逐步過渡完善至現(xiàn)在的40%產(chǎn)值+60%利潤考核。

1.單機考核浮動的范圍：職工的工資納入單機核算考核。

2.單機核算考核方法：各公司可結(jié)合公司實際，以一定比例的產(chǎn)值考核和成本利潤考核相結(jié)合。

3.單機核算時間：以月為單位進行核算、考核、兌現(xiàn)。

4.單機核算應(yīng)建立的內(nèi)容如下。

（1） 預(yù)計產(chǎn)值：

①根據(jù)單車市場利用率，日產(chǎn)值、車輛技術(shù)狀況，投產(chǎn)年限、車型、噸位及確定實際基礎(chǔ)產(chǎn)值數(shù)據(jù)。

②根據(jù)公司近兩年實際完成的經(jīng)濟指標情況和單車近兩年實際完成的收入產(chǎn)值情況，與核算的基礎(chǔ)產(chǎn)值數(shù)據(jù)進行對比。

③根據(jù)上級下達的生產(chǎn)任務(wù)指標和公司制定的承包合同，再與基礎(chǔ)產(chǎn)值進行對比，最后確定合理的預(yù)計產(chǎn)值。

（2） 預(yù)計成本：

①根據(jù)上年度單車發(fā)生的油、材料確定基礎(chǔ)的車輛變動費用預(yù)算數(shù)據(jù)。

②根據(jù)勞資、財務(wù)、安全、設(shè)備等部門的單車成本預(yù)算，確定基礎(chǔ)的車輛固定成本預(yù)算數(shù)據(jù)。

③根據(jù)單車技術(shù)狀況、投產(chǎn)年限等適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低變動費用預(yù)算數(shù)據(jù)，最終確定最后的成本預(yù)算數(shù)據(jù)。

（3） 預(yù)計利潤：

根據(jù)預(yù)計的產(chǎn)值和總成本確定年預(yù)計利潤。

預(yù)計利潤＝預(yù)計產(chǎn)值－預(yù)計成本。

（4） 實際收入產(chǎn)值：

根據(jù)出車天數(shù)和結(jié)算公里數(shù)和臺班為基礎(chǔ)計算的實際收入。

實際收入產(chǎn)值＝出天天數(shù)×結(jié)算臺班

（5） 實際成本：

單車核算的成本以單車消耗的完全成本為考核依據(jù)。實際成本＝車輛固定費用+車輛運行變動費用+人工費用，車輛固定費用＝車輛折舊費+車輛保險+租賃費等，車輛運行實際成本=油料+材料+維修費+潤滑油+輪胎+過路過橋+差旅費等，人工費用=工資+福利費+公積金等。

固定費用由相應(yīng)部門提供，固定費用中，司機不可控因素實行年度或月度基層單位總體預(yù)算考核，即車輛發(fā)生的固定費用不超年度預(yù)算，就不影響考核結(jié)果。

（6） 實際利潤：

實際利潤＝實際收入產(chǎn)值-實際成本。車輛單車經(jīng)濟核算表見表1。

表1 車輛單車經(jīng)濟核算表

5.單機核算考核結(jié)果的兌現(xiàn)。

考核結(jié)果應(yīng)公平公正全面。才能建立長效機制。一是從上到下層層考核，最后根據(jù)單車所產(chǎn)生的利潤考核駕駛員；二是公司按維修車間的任務(wù)、工作量和設(shè)備維修費用考核車間，車間按維修工人的工作量考核崗點；三是各單位經(jīng)營者、管理人員的崗點工資可與公司和基層中隊完成的主要指標掛鉤，按完成比率考核。

單機核算為推動公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實施精細化、科學(xué)化、規(guī)范化管理，提升人員素質(zhì)，樹立品牌形象起到了積極的作用。公司經(jīng)營能力實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。