建行執(zhí)董王洪章低調(diào)敢言轉(zhuǎn)角色

“懸空”一個來月后，建設(shè)銀行（下稱“建行”）迎來了新掌門。2011年11月30日，建行發(fā)布公告，王洪章已獲全票通過委任為執(zhí)行董事。此前的28日下午，建行的干部大會上，組織部門宣布了王洪章出任建行黨委書記的消息。

按照慣例，銀行黨委書記與董事長均為一人兼任，如無意外，在走完內(nèi)部公司治理程序后，王洪章有望成為建行董事長。根據(jù)建行公告，建行將在2012年1月16日的臨時股東大會審議上述事項；這意味著，2012年1月，董事長一職就將正式落定。

不為普通人所熟知的王洪章，在中國金融系統(tǒng)已經(jīng)歷練了30多年，是中國金融界不折不扣的元老級人物。他現(xiàn)年57歲，早年曾做過街道機電廠工人和公社插隊知青，1978年畢業(yè)于東北財經(jīng)大學(xué)的前身遼寧財經(jīng)學(xué)院，后來還獲得了經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位，以及中國注冊會計師證書。

遼寧財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后，王洪章進入央行，先后在信貸局、儲蓄局、工商信貸部等部門工作，走上了職業(yè)銀行家的道路。

1984年，國家剝離央行的商業(yè)銀行職能后，成立四大商業(yè)銀行，王洪章以創(chuàng)建者的身份進入工商銀行，歷任工商銀行青島市分行行長助理、辦公室副主任、資金計劃部副主任、營業(yè)部總經(jīng)理等職，掌管從業(yè)務(wù)到人事的全面工作。

1996年王洪章調(diào)任央行，先后任稽核監(jiān)督局副局長、內(nèi)審司司長及央行成都分行行長兼外管局四川省分局局長。這一時期，中國拉開了金融改革大幕，四大國有銀行開始剝離不良資產(chǎn)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對金融體系的全面稽核監(jiān)督工作，令他對銀行業(yè)的現(xiàn)代化管理、經(jīng)營風(fēng)險有了全面的認(rèn)識。

2003年11月，王洪章升任央行黨委委員、紀(jì)委書記，為央行排名第一的副職，參與央行各項重大決策。可謂既具備全局眼光，又兼具基層經(jīng)驗和信貸管理經(jīng)驗。

盡管如此，中國經(jīng)濟正處轉(zhuǎn)型調(diào)整期，跟經(jīng)濟周期緊密關(guān)聯(lián)的國有商業(yè)銀行改革也步入攻堅階段，建行已是總資產(chǎn)規(guī)模近12萬億的“航母級”大行，前行中還面臨諸多困境，等等，都是擺在這位從央行紀(jì)委書記到上市大行掌門的新晉者面前的巨大挑戰(zhàn)。

早在擔(dān)任央行成都分行行長期間，王洪章就曾發(fā)表文章指出，中小企業(yè)尤其是民營企業(yè)是相當(dāng)長一段時期內(nèi)中國經(jīng)濟發(fā)展中最活躍的群體，是中國經(jīng)濟的支撐點，也是吸納失業(yè)人員的重要陣地；因此，支持中小企業(yè)發(fā)展是金融業(yè)義不容辭的責(zé)任。

此后，無論職務(wù)、角色如何變遷，王洪章始終都堅持著自己的觀點：要加大金融對中小企業(yè)的支持、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)力度，有必要分離和設(shè)置支持中小企業(yè)發(fā)展的信貸部，構(gòu)建一套專門適合中小企業(yè)發(fā)展的信貸管理體制。

時至今日，這些觀點也不過時。通過財稅和信貸等各項政策，大力扶持中小企業(yè)，正是決策層努力的課題之一。

防范各類潛在的金融風(fēng)險，也一直是王洪章研究的重要方向。2010年12月16日，王洪章在央行官方網(wǎng)站發(fā)表的署名文章《加強人民銀行系統(tǒng)建設(shè)，提高中央銀行治理水平》指出，央行要充分吸收和借鑒國際金融危機的經(jīng)驗和教訓(xùn)，建立健全金融宏觀審慎管理和系統(tǒng)性金融風(fēng)險防范制度，加強金融監(jiān)管協(xié)調(diào)，不斷完善管理體制和運行機制。

在央行內(nèi)部，王洪章卻以敢言著稱，這或許跟他身為紀(jì)委書記的職責(zé)有關(guān)。金融高管候選人，通常采取系統(tǒng)內(nèi)交流的模式，但從紀(jì)檢系統(tǒng)選拔也并不新鮮?，F(xiàn)任交通銀行董事長胡懷邦曾任銀監(jiān)會紀(jì)委書記，現(xiàn)任中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行行長鄭暉曾任農(nóng)業(yè)銀行紀(jì)檢組長。

有業(yè)內(nèi)人士指出，對于王洪章而言，無論是從央行副職到上市大行掌門人的角色轉(zhuǎn)換，還是宏觀經(jīng)濟的復(fù)雜性跟建行自身發(fā)展過程中所遭遇的困局糾結(jié)在一起形成的巨大挑戰(zhàn)，都不是最大的問題。因為，建行的國企性質(zhì)決定，各項政策的制定和實施，都遵循上至中央高層的從上而下的步驟；任何人在其經(jīng)營管理乃至自主創(chuàng)新上，至少在最近幾年內(nèi)，都還不難有太大的突破性舉動。因此，對于王洪章而言，最重要的工作，是得到30多萬名建行員工的認(rèn)同，以及遍布全球的超過120萬戶的建行股票投資者的支持；這其間的心結(jié)，非“德才兼?zhèn)洹钡淖鳛?，難以打開。