一位外籍銀行家給溫總理的建言

5年前我來到中國，希望借此機(jī)會(huì)為中國銀行業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)一些力量。此前大部分時(shí)間我就職于花旗銀行，期間曾被派駐歐洲和亞洲的幾個(gè)國家負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)。加入平安使我有幸在中國度過了我職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)、也最有成就感的一個(gè)階段。

自2005年以來，平安集團(tuán)旗下的銀行資產(chǎn)規(guī)模已從30億元人民幣增長到過萬億，目前我們正在著手進(jìn)行深圳發(fā)展銀行與平安銀行的合并工作。借助平安集團(tuán)5500萬客戶、50萬人的銷售隊(duì)伍、世界級(jí)的IT與運(yùn)營平臺(tái)以及品牌和資本等方面的資源優(yōu)勢(shì)，我們將把平安銀行打造成一個(gè)強(qiáng)大而獨(dú)特的平臺(tái)，充分踐行綜合金融理念，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與便利。

中國銀監(jiān)會(huì)被公認(rèn)為世界上最杰出的銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)之一。過去10年里，銀行的資本收益率增長了，信貸組合得到了清理，公司治理水平有了提升，內(nèi)控顯著加強(qiáng)。然而，整個(gè)行業(yè)在很大程度上仍然沿襲傳統(tǒng)的思維方式，高度依賴簡單的存貸款業(yè)務(wù)。那么，銀行業(yè)未來的發(fā)展應(yīng)該有哪些突破呢?

首先，中小銀行必須提升其戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)自身特定的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，走差異化發(fā)展道路。這意味著將銀行服務(wù)擴(kuò)展到那些尚未充分覆蓋到的領(lǐng)域(特別是中小企業(yè))，監(jiān)管可以出臺(tái)更具差異化的政策，鼓勵(lì)那些要在該領(lǐng)域謀求發(fā)展的銀行。

其次，各銀行需要提升風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)分析水平。要把風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)分析結(jié)論運(yùn)用到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中，從而預(yù)測(cè)現(xiàn)在的何種業(yè)務(wù)將來會(huì)有長足發(fā)展，何種業(yè)務(wù)可能會(huì)困難重重，并且從現(xiàn)在就開始相應(yīng)調(diào)整。在當(dāng)前的監(jiān)管環(huán)境下，銀行在這方面的積極性不高，但是改變也確實(shí)需要勇氣，因?yàn)橹挥欣使芸胤绞桨l(fā)生變化時(shí)，這方面的投入才會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)效益。但是這種做法有助于改善信貸資源的分配效率，使資源得以分配到最具經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)域中去，所以一旦改變，必將對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

第三，銀行在組織架構(gòu)和內(nèi)部管理上要更多以客戶為中心，更關(guān)注服務(wù)。這意味著要圍繞客戶需求設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而不是僅僅考慮機(jī)構(gòu)內(nèi)部或臨管要求。一個(gè)低收入的外來務(wù)工人員，在辦理給遠(yuǎn)方家人匯款這樣的簡單業(yè)務(wù)時(shí)，為什么非要排上一兩個(gè)小時(shí)的隊(duì)，并且還要為此付費(fèi)呢?如果機(jī)構(gòu)拓展方面的規(guī)定能放開一些，將有助于改善這類情況。

第四，銀行要研究互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)對(duì)消費(fèi)行為以及零售商業(yè)模式帶來的變革，同時(shí)，我們需要思考如何調(diào)整制度來適應(yīng)這種變化。過度依賴網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營模式可能很快就會(huì)落伍，就像現(xiàn)在的“唱片店”一樣。如果方法得當(dāng)，并且做好風(fēng)險(xiǎn)管理，那么互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)將有助于降低成本并大幅提升零售服務(wù)質(zhì)量——中國銀行業(yè)也將因此成為一個(gè)班正的創(chuàng)新者。

第五，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的依靠貸款盈利的經(jīng)營模式必須改變。在目前的環(huán)境下，貸款盈利相對(duì)容易一些；而提供客戶愿意付費(fèi)的增值服務(wù)卻需要更大的努力和投入。在中國，好一點(diǎn)的銀行約有15％的收入來自此類收費(fèi)，而西方領(lǐng)先的銀行這一比例約為40％。這種模式的改變除了需要具備我們前面提到的業(yè)務(wù)分析能力和以客戶為中心的意識(shí)之外，還需要通過調(diào)研與培訓(xùn)來提高銀行自身能力，這兩個(gè)方面的投入必須增加。

最后，未來的最大挑戰(zhàn)或許在于，如何向中小企業(yè)和銀行服務(wù)不足的其他社會(huì)群體提供更多的授信渠道。銀行要以可盈利的方式來經(jīng)營此類業(yè)務(wù)，并充分考慮到內(nèi)含的高經(jīng)營成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)(信用風(fēng)險(xiǎn)和欺詐風(fēng)險(xiǎn))。這里尤其需要監(jiān)管對(duì)此類業(yè)務(wù)區(qū)別對(duì)待并給予更多容忍度和靈活性，這將有助于推動(dòng)該業(yè)務(wù)的發(fā)展。(本文根據(jù)理查德·杰克遜先生2011年1月26日在溫家寶總理與外國老專家和在華工作的優(yōu)秀外國專家代表座談時(shí)的發(fā)言整理而成)