基于行動(dòng)學(xué)習(xí)法的管理者問題解決技術(shù)

劉鑫凌，耿 紅

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610000)

1 需要行動(dòng)學(xué)習(xí)來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的原因

在介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)之前，先簡單的談一下目標(biāo)管理。之所以進(jìn)行目標(biāo)管理，其根本出發(fā)點(diǎn)就是激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如何讓目標(biāo)管理方法在實(shí)際管理中起到激勵(lì)作用?一種有效地方法就是通過群策群力的方式讓管理者與下屬共同參與目標(biāo)的制定，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的完美結(jié)合。群策群力最早是由通用電氣公司提出并實(shí)施的，這種方法能夠有效的讓下屬參與目標(biāo)的制定并達(dá)成問題的解決。

讓下屬參與目標(biāo)的制定，其最大的好處就在于激發(fā)下屬負(fù)責(zé)任的意愿。通常我們在想讓下屬或團(tuán)隊(duì)完成我們想要他們完成的工作時(shí)，不應(yīng)該直接安排或用命令的方式讓他們?nèi)?zhí)行，而應(yīng)該用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)他們自己做出承諾，讓他們說出這件事情該如何去做、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，這樣才能激發(fā)他們負(fù)責(zé)任的意愿。為什么能夠有效激發(fā)下屬負(fù)責(zé)任的意愿?原因很簡單:一方面，這個(gè)目標(biāo)是他自己提出或認(rèn)同的，就無抵觸或抵觸很少;另一方面，下屬設(shè)定目標(biāo)就等于做出承諾，會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理者在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)工作中，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同制定目標(biāo)和方案來解決問題?這就是群策群力需要解決的問題。群策群力提供的是管理者在團(tuán)隊(duì)工作中解決問題的方法論。如何在實(shí)際的管理工作中實(shí)踐群策群力的管理方法?一種有效的方法就是行動(dòng)學(xué)習(xí)。

2 行動(dòng)學(xué)習(xí)法

行動(dòng)學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在的問題的過程和方法。它不僅關(guān)注問題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)以及整個(gè)組織的進(jìn)步。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種借用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題的技術(shù)，也是促進(jìn)下屬(和團(tuán)隊(duì))成長并獨(dú)當(dāng)一面的核心手段。

如何在企業(yè)中有效的實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)?其理論基礎(chǔ)就是庫博經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)圈理論。運(yùn)用庫伯學(xué)習(xí)圈理論在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中建立行動(dòng)學(xué)習(xí)體系(圖1)，可以描述如下:

圖1 行動(dòng)學(xué)習(xí)體系

在庫博經(jīng)驗(yàn)圈中學(xué)習(xí)被理解為一個(gè)行動(dòng)、反思、理論和實(shí)踐循環(huán)往復(fù)的過程。小組成員以一個(gè)現(xiàn)存的、被提出的或正在出現(xiàn)的行動(dòng)為起點(diǎn)，在小組成員的支持和質(zhì)疑下，引發(fā)對行動(dòng)過程的反思，從而引發(fā)行動(dòng)或行為的轉(zhuǎn)變，而不是簡單重復(fù)以前的行為和習(xí)慣。它是由四個(gè)學(xué)習(xí)階段構(gòu)成的環(huán)形結(jié)構(gòu)，四個(gè)階段分別是具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化和實(shí)踐應(yīng)用。

3 在團(tuán)隊(duì)管理中采用行動(dòng)學(xué)習(xí)來解決問題的方法

首先，管理者在采用行動(dòng)學(xué)習(xí)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)要正確定位自己的角色。在團(tuán)隊(duì)管理中有兩類管理者:一類是內(nèi)容提供者，他的任務(wù)是提出方案，進(jìn)行分工執(zhí)行;另一類是過程管理者，他的任務(wù)是提出問題、共同商討、擬定方案并分配任務(wù)。內(nèi)容提供者主要適用于簡單的問題或者有直接利益沖突的問題;過程管理者則是指使團(tuán)隊(duì)和會(huì)議更加有效的一種對內(nèi)容中立的過程設(shè)計(jì)和引導(dǎo)行為。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中我們更多的是要做一個(gè)過程管理者。

另外，過程管理者需要具有兩樣核心技能:保持中立和發(fā)問。保持中立有利于下屬充分發(fā)表看法，利于搞清事實(shí)真相。發(fā)問是過程管理者最重要的工具。發(fā)問可以用來驗(yàn)證假設(shè)、邀請參與、收集信息和探索深藏的事實(shí)。有效的發(fā)問可以激發(fā)反思，達(dá)成對事物的正確認(rèn)識。

管理者明確了自己的角色并掌握了核心技能以后，就可以通過行動(dòng)學(xué)習(xí)法提供的標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟來進(jìn)行高效的團(tuán)隊(duì)管理。

4 行動(dòng)學(xué)習(xí)法解決問題的步驟

4.1 明確問題——這是第一步

問題是指一件事情偏離預(yù)定的方向。我們在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問題首先需要明確問題，這是最關(guān)鍵的一步。對于很多管理問題之所以沒能解決，是因?yàn)闆]有把問題認(rèn)清。對問題錯(cuò)誤的認(rèn)識所形成的解決方案往往加劇了問題的嚴(yán)重性。所以，發(fā)現(xiàn)問題往往比解決問題更具有價(jià)值，只要深入明確問題所在，正確的解決方案也就不難形成。

在明確問題這一步驟，小組或團(tuán)隊(duì)共同就企業(yè)某方面的問題進(jìn)行討論:首先詳盡列舉問題癥狀，然后根據(jù)癥狀對問題進(jìn)行精確的描述，最后設(shè)定解決問題所要達(dá)到的目標(biāo)。癥狀的列舉一方面有助于正確地發(fā)現(xiàn)并把握住問題;另一方面能夠使我們描述的問題更加具體、更具有針對性。并且對于接下來尋找原因，制定解決方案都起著重要作用。

4.2 自由討論原因——這是第二步

團(tuán)隊(duì)自由討論原因的過程中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應(yīng)”。所謂大嗓門效應(yīng)，就是小組討論被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機(jī)會(huì)。如何有效避免“大嗓門效應(yīng)”?我們通常是采用團(tuán)體列名法。團(tuán)體列名法是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法，避免個(gè)別人控制會(huì)議，讓所有小組成員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獨(dú)立思考并記錄下自己的觀點(diǎn)，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點(diǎn)。

4.3 驗(yàn)證原因——這是第三步

列出了原因以后需要驗(yàn)證原因的有效性，有效的原因應(yīng)該具有邏輯性，并且邏輯具備事實(shí)基礎(chǔ)。對于這一步，小組或團(tuán)隊(duì)按照獨(dú)立思考→分享、質(zhì)疑和改進(jìn)→達(dá)成共識的步驟，逐個(gè)對原因進(jìn)行有效性分析。

4.4 聚焦重要原因——這是第四步

什么樣的原因是重要原因?重要原因通常符合以下原則:經(jīng)常性原則、易下手原則、TOC原則、深層原因原則。明白了重要原因的原則，接下來就需要團(tuán)隊(duì)按照步驟從之前列出的眾多原因中聚焦重要原因。大致步驟如下:

(1)獨(dú)立思考重要原因和不重要原因:重要原因有哪些?理由是什么?不重要的原因是哪些?理由是什么?

(2)合并達(dá)成一致的重要原因。

(3)討論存在分歧的重要原因。

(4)投票決定:如果還有無法達(dá)成共識的地方，采用投票(80%)。

按照以上方法，團(tuán)隊(duì)把之前列出的原因進(jìn)行有效性驗(yàn)證并聚焦重要原因。最后，制定因果分析網(wǎng)絡(luò)圖(圖2)。

4.5 形成解決方案——這是第五步

通過以上四個(gè)步驟，我們對問題有了清楚完整的認(rèn)識。特別是重要原因的發(fā)現(xiàn)，是我們解決問題的突破口，通常也可以作為我們設(shè)定目標(biāo)和制定方案的主要依據(jù)。目標(biāo)及方案的編制要基于現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)才更具有價(jià)值、可操作。解決方案的要素通常包括:目標(biāo)+策略(條件)+常見問題+應(yīng)對改進(jìn)(有效嗎?可行嗎?)。

4.6 方案的評估和決策——這是第六步

圖2 因果分析網(wǎng)絡(luò)圖

首先需要設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)成一致，然后是選擇評估工具方法，最后還需要對選中的方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。這里簡單的介紹兩種評估工具。

方法一:收益/實(shí)施難度矩陣。這種方法簡單實(shí)用，能夠比較快捷的對方案進(jìn)行評估(圖3)。

方法二:矩陣評估法。這種方法是對各種方案在多個(gè)不同權(quán)重的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行打分，然后得出各個(gè)方案的加權(quán)得分來確定方案之間的優(yōu)劣。

4.7 方案的執(zhí)行管理——這是第七步

在執(zhí)行方案的階段，通常會(huì)遇到執(zhí)行力低下的問題，通常有兩個(gè)原因:

4.7.1 員工態(tài)度上不支持

態(tài)度的管理屬于心理學(xué)范疇，管理者真正的管理對象不是文件、設(shè)備，而是人。無論多么正確的事情，如果違背執(zhí)行者的心理認(rèn)可規(guī)律，將面臨抵制或拖延。所以，駕馭執(zhí)行者的意愿成為了突破執(zhí)行力問題的關(guān)鍵。

如何管理意愿?這里介紹一種有效的方法——?jiǎng)訖C(jī)駕馭。每個(gè)人通常具有這樣的行為模式:利益/威脅→動(dòng)機(jī)→行為→結(jié)果。這樣就產(chǎn)生了三類管理方法:基于結(jié)果的管理者、基于行為的管理者和基于動(dòng)機(jī)的管理者。傳統(tǒng)的管理是基于行為或結(jié)果。要想有效駕馭下屬的執(zhí)行意愿，就需要實(shí)施基于動(dòng)機(jī)的管理。所以，我們要通過利益/威脅進(jìn)行動(dòng)機(jī)駕馭。這里的利益和威脅不是說我們直接對他人進(jìn)行威脅或給予利益，而是幫助他們發(fā)現(xiàn)認(rèn)識潛在的利益和威脅，從而讓他們自覺修正自己的行為。

4.7.2 執(zhí)行過程沒有得到有效的執(zhí)行管理

如何進(jìn)行執(zhí)行管理?主要通過制定并執(zhí)行以下幾個(gè)方面的工作表，進(jìn)行全程全方位的執(zhí)行管理:行動(dòng)計(jì)劃模版、應(yīng)急計(jì)劃工作表、執(zhí)行情況溝通約定及執(zhí)行情況跟進(jìn)表。

5 小結(jié)

本文內(nèi)容簡單地概括就是通過行動(dòng)學(xué)習(xí)法教會(huì)團(tuán)隊(duì)群策群力來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題原因、制定解決問題要達(dá)到的目標(biāo)以及編制達(dá)成目標(biāo)的方案，并進(jìn)行有效的執(zhí)行。行動(dòng)學(xué)習(xí)能夠顯著提升管理團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，并能夠有效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和下屬不斷的學(xué)習(xí)成長，最終在企業(yè)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)組織。

以上就是基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的管理者問題解決技術(shù)的內(nèi)容。由于篇幅所限，一些地方?jīng)]有進(jìn)行詳細(xì)深入的講述，而僅僅是作了簡單的介紹，起個(gè)拋磚引玉的作用。