徐魯川
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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析,從而為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理,與傳統(tǒng)成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理具有以下優(yōu)點(見表1):
表1 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的特征對比
戰(zhàn)略成本管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理,以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)加以展開,在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的研究中,戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析已經(jīng)構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
競爭戰(zhàn)略學(xué)派的代表邁克爾·波特提出了三種典型的競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。其目標(biāo)是通過一切可能的手段和方式,使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商,以成本優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢,其實質(zhì)是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。
2.差異化戰(zhàn)略。建立在產(chǎn)品性能、銷售體系和特殊服務(wù)等基礎(chǔ)之上,力求產(chǎn)品性能的某一方面獨樹一幟,突出其特定功能,以吸引消費者,增加產(chǎn)品的競爭力。
3.重點集中戰(zhàn)略。其實質(zhì)是通過細分市場,將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定消費領(lǐng)域,使企業(yè)的產(chǎn)品滿足該領(lǐng)域消費者的特定需要,從而排斥其他的競爭者,使企業(yè)在某一特定領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。包括成本集中和差異集中兩種形式。
利用戰(zhàn)略成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供決策支持,保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性,是戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的超越。
1.價值鏈分析的任務(wù)。確定企業(yè)的價值鏈,明確價值活動之間的聯(lián)系,提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率,增加企業(yè)降低成本的可能性,為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。價值鏈分析通過對企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的每一項價值活動及各項價值活動之間聯(lián)系的分析,以區(qū)分增值和非增值作業(yè)以及分析聯(lián)系點對價值活動的影響,為企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略和維持競爭優(yōu)勢提供及時的決策信息。
2.價值鏈分析的內(nèi)容。主要包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。行業(yè)價值鏈分析將價值鏈延伸到企業(yè)之外,上游追溯到與企業(yè)供應(yīng)商的合作,下游延至同客戶的協(xié)作,通過對連接結(jié)點雙方關(guān)系的改善優(yōu)化彼此的作業(yè)鏈,達到“雙贏”;內(nèi)部價值鏈分析則側(cè)重于提高增值作業(yè)的效率、消除不增值作業(yè),減少浪費;競爭對手價值鏈分析則是測算出競爭對手的成本并進行比較,明確企業(yè)優(yōu)勢與劣勢,根據(jù)面臨的機遇和挑戰(zhàn),制定相應(yīng)的公司戰(zhàn)略。
3.價值鏈分析的程序。首先識別價值鏈;其次識別每一項價值活動的成本動因;最后通過降低成本或增加價值,建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢,主要包括:識別競爭優(yōu)勢(成本領(lǐng)先或差異性)、識別增加價值的機會、識別降低成本的機會。企業(yè)通過價值鏈分析,得到價值鏈上的各有關(guān)部分的成本數(shù)據(jù),弄清產(chǎn)品實際成本,企業(yè)決策者便可據(jù)此了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢,并在此基礎(chǔ)上做出科學(xué)的決策。
1.成本動因概述。成本動因是引起一項活動的成本發(fā)生和變化的原因。成本動因或多或少能置于企業(yè)控制之下,控制成本不是控制成本本身,而是控制引起成本發(fā)生和變化的因素。識別和分析成本動因有助于認識企業(yè)相對成本地位及其形成和變化的原因,為強化成本控制提供了有效途徑。企業(yè)進行戰(zhàn)略成本動因分析,可以找出引發(fā)成本的根本原因,尋找實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成本管理重點,以便更好地降低和控制成本。
2.成本動因分類。戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。
(1)結(jié)構(gòu)性成本動因是決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本動因,包括規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性等,結(jié)構(gòu)性成本動因分析為企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)分析制定了基本框架,是成本動因分析的基礎(chǔ)。
(2)執(zhí)行性成本動因是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因,包括員工參與、全面質(zhì)量管理、能力利用、廠房布局規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、外部聯(lián)系等,它是成本動因分析的延續(xù)。
戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位、增強競爭力提供了契機,每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源,選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略,應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。
現(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識,充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮的。要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識,實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。首先,成本管理要樹立市場、競爭、效益和法制等觀念,為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍;其次,在具體的成本管理中要樹立成本管理的成本意識、成本效益、成本節(jié)省、成本避免、成本動因等觀念;最后還要積極拓展成本管理范圍,從單純的生產(chǎn)領(lǐng)域擴展到流通領(lǐng)域,從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的設(shè)計擴展到銷售市場調(diào)查和售后服務(wù)等各個方面。
知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本和最重要的資本形態(tài),是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此,企業(yè)在進行成本管理的活動時,必須學(xué)會用戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理好知識資本,使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結(jié)合,從而以較少的知識資本成本獲得更多的經(jīng)濟效益,逐步提高企業(yè)的核心競爭力。
在戰(zhàn)略成本管理中,成本管理應(yīng)從事中、事后管理向事前管理轉(zhuǎn)移,由下游管理向上游管理轉(zhuǎn)移。這時人力資本管理應(yīng)成為重中之重,將人力資本成本控制延伸到產(chǎn)品壽命的每個階段,實現(xiàn)全員全過程管理,以充分調(diào)動員工的積極性,使戰(zhàn)略成本管理的思想體現(xiàn)在每個員工的實際行動中。同時,還要做到精細化管理,從細節(jié)入手,使員工“不以惡小而為之,不以善小而不為”。
傳統(tǒng)的成本管理注重的往往是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析及管理,而戰(zhàn)略成本管理要求對各方面尤其是非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因加以全面分析從而確定管理重心。此外,對結(jié)構(gòu)性成本動因還要了解其一經(jīng)形成就很難改變的特點,企業(yè)建立之初就應(yīng)充分考慮這部分成本動因,使成本管理工作由注重事后轉(zhuǎn)為注重事前、事中,從而防患于未然。
戰(zhàn)略成本管理是使企業(yè)達成財務(wù)與競爭優(yōu)勢的重要階梯,企業(yè)管理者應(yīng)注意相關(guān)問題,只有積極且科學(xué)地運用戰(zhàn)略成本管理工具,才能使企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量、改進服務(wù),為企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢提供有力保障。
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