中國企業(yè)跨國并購需考慮工會影響

劉紅梅 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

中國企業(yè)跨國并購需考慮工會影響

劉紅梅 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

根據(jù)中國商務(wù)部對外發(fā)布的消息，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式，境外并購類投資占我們對外直接投資總額的60%以上。中國企業(yè)在實行跨國并購的過程中，往往將注意力集中在資金融通、技術(shù)吸收、結(jié)構(gòu)整合、規(guī)制協(xié)調(diào)等方面，而對外國工會尤其是歐美地區(qū)的工會研究不夠深入，導(dǎo)致并購過程以及后續(xù)的運營過程并不順利。

一、中國企業(yè)跨國并購屢受工會影響

目前，國有企業(yè)仍是我國進行跨國并購?fù)顿Y的主力，其中，在跨國并購中受外國工會影響的國企為數(shù)不少。隨著我國企業(yè)跨國并購的數(shù)量和規(guī)模不斷擴大，這種現(xiàn)象必然會常態(tài)化，也值得更多試圖“走出去”的企業(yè)借鑒。

1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有鐵礦公司98.4%的股權(quán)。從秘魯鐵礦被首鋼收購伊始，就被各種名目的罷工示威所困擾，每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對強勢的礦業(yè)工會。據(jù)不完全統(tǒng)計，首鋼入主秘魯鐵礦期間，礦工罷工給公司造成的日均損失在100萬元到200萬元之間。在近20年的時間里，罷工中的暴力事件越來越多，激烈、頻繁的勞資糾紛導(dǎo)致秘魯鐵礦經(jīng)營問題重重。

在2003年至2004年的6個月內(nèi)，TCL集團一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。并購?fù)瓿珊?，TCL集團在整個重組過程中付出的人工費用超過8000萬歐元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出集團預(yù)期。李東生先生介紹了與工會談判異常艱難的情況，“兩年的時間都沒有和工會達(dá)成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制”。迄今，TCL始終受到海外投資困擾。

2005年1月，上汽集團成為韓國雙龍汽車的第一大股東。自上汽入主雙龍以來，雙龍汽車工會一直以罷工等多種形式“要挾”上汽。而上汽在與韓國工會的對峙中往往陷入被動，導(dǎo)致其生產(chǎn)成本大幅上升。此起彼伏的工會運動使雙龍的經(jīng)營計劃難以實現(xiàn)，企業(yè)管理層每年都要耗費大量精力應(yīng)付罷工，承擔(dān)巨額損失。2009年韓國法院宣布雙龍破產(chǎn)，上汽集團持有的雙龍汽車股份也被稀釋至11.2%，資產(chǎn)減值損失約30.76億元人民幣。

2004年9月25日，中國五礦集團和加拿大諾蘭達(dá)礦業(yè)公司聯(lián)合發(fā)布公告，稱雙方正式進入排他性談判階段，但最終五礦卻未能成功收購諾蘭達(dá)。這個過程中，加拿大鋼鐵工人聯(lián)合會是各大公司必須面對的一股強大的勢力，但是，五礦自始至終僅僅和諾蘭達(dá)的高層進行談判，并沒有和工會交流任何意見。上述工會設(shè)下了諸如買家注入資金、保障退休基金、不得重組公司等多項條件，有意跟工會取得協(xié)議的公司必須支持這些條件。

2005年6月，中海油提出以現(xiàn)金競購美國優(yōu)尼科石油公司的，但是，同年8月卻以撤回報價告終。中海油與對方工會代表的談判之后，出現(xiàn)了這一重大轉(zhuǎn)折。全國工商聯(lián)并購公會會長王巍認(rèn)為，“中國企業(yè)在海外并購中只是表達(dá)將怎么處理這些資產(chǎn)。對于員工的處理，更多的感覺是討價還價”。但是，“員工要求的是個人長期的價值，價值理念是希望長期增長，它的董事、員工、股東和所有的利益相關(guān)者還是希望它是一個全球化的公司，而不是一個拿過來后根據(jù)中國的國家需求弄得支離破碎的一個企業(yè)?！?/p>

二、工會對并購企業(yè)施加影響的途徑

第一，集體談判與集體合同。工會代表工人出面，和雇傭方協(xié)商勞工合同，就勞動條件、工資、福利等與雇傭者討價還價。工會之所以能夠通過集體談判和集體合同發(fā)揮作用，一是工人長期斗爭的結(jié)果，二是有保護勞工權(quán)益的相關(guān)法律做保障。2010年，吉利成功收購沃爾沃備受關(guān)注。但是，沃爾沃汽車公司工會一度表示不支持此項收購，理由是沒有收到任何有關(guān)沃爾沃公司的資金運轉(zhuǎn)情況以及收購之后公司管理層組成等詳細(xì)信息。對吉利而言，如果希望將沃爾沃扭虧為盈，必須獲得這些普通制造工人以及有一定政治影響力的工會組織的支持。最終，吉利作出保留原有公司部門和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、執(zhí)行原有工會協(xié)議、不解雇原有工人并仍將總部設(shè)在瑞典哥德堡承諾之后，沃爾沃工會才對該項并購表示支持。

第二，組織游行、罷工等。上汽入主雙龍之后，強勢的工會多次以罷工相威脅，逼迫上汽提高員工工資與福利待遇，并堅決抵制裁員。如果要求得不到滿足，工會常常會采取罷工、抗議，甚至占領(lǐng)工廠等激烈手段，迫使資方就范。首鋼秘魯鐵礦公司的工會多次組織示威游行和罷工，“隊伍看起來訓(xùn)練有素，喊著整齊劃一的口號；暴力事件也時有發(fā)生，接送礦工上下班的大巴經(jīng)常在罷工中被燒毀”。2009年7月的大規(guī)模罷工持續(xù)10多天，在號稱“秘魯最有戰(zhàn)斗力”的礦業(yè)工人工會的領(lǐng)導(dǎo)下，工人四處游行、喊口號、砸玻璃、燒汽車……最終以首鋼承諾加薪而平息。

第三，通過股權(quán)影響公司決策。機構(gòu)投資者之中，養(yǎng)老基金、共同基金、由工會掌握的投資基金是一種特殊的投資主體。自80年代后期，美國工會養(yǎng)老基金開始異軍突起，取代投資銀行和共同基金成為美國最大的機構(gòu)投資人。1995年養(yǎng)老基金已經(jīng)占機構(gòu)投資總額的48.l%，占全部流動股權(quán)總額的25.4%。到2006年，美國《財富》500強企業(yè)中有超過一半企業(yè)的最大股東是工會養(yǎng)老基金。工會養(yǎng)老基金管理部門完全能夠影響美國大企業(yè)的經(jīng)營決策。隨著美國經(jīng)濟的逐步恢復(fù)，預(yù)計工會養(yǎng)老基金規(guī)模在未來會占有更多的企業(yè)股份，從而強化其在公司決策中的影響力。

第四，通過政治活動施加影響。工會在左右工人的選票方面具有極大的號召力，且具有雄厚的資金實力，因而工會大多熱衷于通過政治活動爭取自身利益。奧巴馬當(dāng)選美國總統(tǒng)就得到了美國工會的大力支持，而奧巴馬作為總統(tǒng)簽署的第一個法案即為《2009麗麗·樂德貝特公正工資法》，規(guī)定工人起訴工資歧視的時效開始日期為發(fā)現(xiàn)工資歧視行為后180天內(nèi)，而不是工資確定后的180天，糾正了2007年最高法院的司法解釋，從而大大有利于維護工人權(quán)利。事實上，美國保護勞工權(quán)益的一系列立法“在客觀上提高了工人和工會在社會上和工業(yè)中的地位，在一定程度上改善了工人，至少是部分工人的境遇”。例如，2009年美國加入工會的工人平均周薪為908美元，而非工會會員的工人平均周薪為710美元，前者比后者高出28%；而女性工會會員的平均周薪要比非會員高出34%。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，工會對政治經(jīng)濟決策的影響力甚至延伸到國際舞臺。

第五，通過法律訴訟等形式發(fā)揮影響。美國工會經(jīng)常通過法律訴訟的方式迫使企業(yè)遵守勞動標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，維護工會會員及所在行業(yè)雇員的利益，有時還會與一些非政府組織聯(lián)合發(fā)起訴訟。2004年，通用大宇工會因?qū)拘劫Y福利方案不滿，宣稱就700億韓元的額外補貼問題對公司提起訴訟，最終以公司妥協(xié)而平息。2009年，在雙龍汽車集團啟動“回生”程序后，雙龍工會公開宣布將起訴上汽，并拒絕裁員，同時要求上汽繼續(xù)追加投資。而首鋼接手秘鐵后，工會組織與中方管理人的沖突就沒有間斷過。工人們不斷“有組織”地向當(dāng)?shù)匦姓芾懋?dāng)局告發(fā)，首鋼秘鐵“頑固”地按“東方模式”使用過時設(shè)備，而由于安全保護措施不到位，致使礦區(qū)事故頻發(fā)。

三、跨國并購企業(yè)應(yīng)對工會的策略

第一，詳細(xì)了解工會情況及相關(guān)立法。很多外國企業(yè)有著根深蒂固的工會文化，工會在員工薪酬和權(quán)益維護方面會有很大的話語權(quán)。發(fā)起并購的企業(yè)既要了解被并購企業(yè)的工會設(shè)置、談判策略和行動方式，也要熟悉該國保護勞工權(quán)益的法律和立法動向。在經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家抑或是非洲和南美那些被視之為貧窮落后的國家，都有健全的勞工權(quán)益保障機制。比如，世界上最不發(fā)達(dá)的非洲國家萊索托的法律，就要求企業(yè)雇用員工超過50人時，員工有權(quán)成立自己的工會。而德國的法律則規(guī)定，在擁有五位有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的雇員企業(yè)里，如果有三個人符合推選條件，就可以通過選舉組成企業(yè)職工委員會；此外，還要選任一個負(fù)責(zé)勞工權(quán)益的勞工關(guān)系董事（享有特定的共同決定權(quán)）。

第二，合理規(guī)避工會影響。企業(yè)跨國并購當(dāng)然希望降低成本，但是，工會時常會代表工人向企業(yè)要求提高工資、增加福利，因此，企業(yè)可以將工會力量的強弱作為一個影響因子予以權(quán)衡。以美國為例，并不是美國每一個州的工會都很強勢。海爾集團在選擇美國制造基地時，曾考慮過北方的工業(yè)重鎮(zhèn)，但是鑒于北方工會非常強勢，而海爾公司又沒有對付美國工會的經(jīng)驗，最終決定將工廠設(shè)在工會力量比較薄弱的南卡羅來那州，因為該州法律并無企業(yè)必須成立工會的規(guī)定。按照海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的說法，“一成立工會的話，你成本就要增加20% -30%”。

第三，制定應(yīng)急方案。工會站在勞方立場，企業(yè)站在資方立場，利益必然不會完全一致，水漲船高的加薪要求當(dāng)然也不可能每一次都能夠?qū)崿F(xiàn)。如果罷工不可避免，如何將損失降到最低？這是我國企業(yè)在實行跨國并購之前必須考慮的問題。TCL集團總裁李東生曾在報告中稱，“由于在制定計劃的過程中準(zhǔn)備不夠充分，問題研究的不夠透徹，對可能遇到的困難準(zhǔn)備不足，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，加之其他因素的影響，造成阿爾卡特在并購后一度整合艱難，給TCL集團的經(jīng)營造成了極大的壓力”。這一點對于中國企業(yè)應(yīng)對外國工會的情形完全適用。

第四，提升談判能力。一般而言，工會組織在聽取了工會會員意見之后，并不會直接組織罷工，而是先把這些要求加以整理并使之系統(tǒng)化，在此基礎(chǔ)上約與資方代表進行初步接觸。如果工會的“要價”大致在資方可接受的限度之內(nèi)，在此基礎(chǔ)上通過談判使最終結(jié)果更有利于資方就極為關(guān)鍵。如果資方的“修正”談判能夠為工會所接受，罷工、游行等就可以避免。而要達(dá)到這樣的效果，提升談判能力是一項要件。談判雙方毫無分歧的情況幾乎不可能發(fā)生，這就需要站在對方的角度看問題，找到共同點，在某些非關(guān)鍵問題上作出一些妥協(xié)，必要時應(yīng)用法律法規(guī)施加影響，迫使對方作出讓步。

第五，構(gòu)建積極的勞資關(guān)系。

雖然工會代表工人，但是，勞資雙方并非在每一個方面都處于對立狀態(tài)。并購企業(yè)在密切關(guān)注工會動向的同時，應(yīng)積極思考如何通過工會改善與工人的關(guān)系，促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。例如，建立員工申訴程序，加強企業(yè)內(nèi)部民主化建設(shè)，排解工人的不滿情緒；允許工人合理分享信息、參與經(jīng)營，建立工人對企業(yè)的信任；合理提高工人薪資，適度滿足工人的其他利益要求，調(diào)動工人的積極性；及時與外國政府部門進行有效的溝通，借助各級政府監(jiān)察、調(diào)解等多種行政手段，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。

10.3969/j.issn.1003-5559.2011.04.027

本文系2009年教育部人文社會科研究學(xué)項目“世界經(jīng)濟危機對我國出口貿(mào)易的影響機理及沖擊效應(yīng)研究——基于東中西區(qū)域異質(zhì)性視角”（項目編號09Y JA 790183）；浙江省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃重點課題“浙江省對外貿(mào)易發(fā)展機理與轉(zhuǎn)型升級：基于后金融危機時期貿(mào)易新格局的研究”（項目編號10CG YD05Z）。