基于EVA的國(guó)企價(jià)值管理體系構(gòu)建

鄒靜嫻

基于EVA的國(guó)企價(jià)值管理體系構(gòu)建

鄒靜嫻

2010年始，國(guó)資委在央企全面推行以EVA為核心指標(biāo)的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，國(guó)企如何建立與此相適應(yīng)的價(jià)值管理體系是亟需解決的理論和實(shí)踐問(wèn)題。本文在闡述EVA的歷史沿革、核心理念、國(guó)資委EVA考核體系政策意義基礎(chǔ)上，初步探討了以EVA為導(dǎo)向的國(guó)企價(jià)值管理體系的幾個(gè)核心要素-戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)決策、績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)相關(guān)問(wèn)題。

國(guó)有企業(yè)EVA價(jià)值管理

2010年1月22日，國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，國(guó)資委決定將從中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任期（2010年-2012年）開始，在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核。由此標(biāo)志著，國(guó)資委對(duì)央企的關(guān)注點(diǎn)由企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和利潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)移到EVA為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造能力。國(guó)資委推出的新的央企負(fù)責(zé)人考核舉措有何政策引導(dǎo)意義？央企如何順應(yīng)新的考核舉措建立新的價(jià)值管理體系以優(yōu)化自身的經(jīng)營(yíng)和決策行為？這是每一個(gè)國(guó)有企業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考和積極探索的問(wèn)題。

一、EVA的歷史沿革與核心理念

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的英文名稱縮寫，是企業(yè)凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去對(duì)投資在該企業(yè)所有資本成本的合理估算，它能夠表明一定時(shí)期為股東創(chuàng)造了多少價(jià)值。1982年，美國(guó)人M.Stern與G.BennettStewart合伙成立Stern&Stewart財(cái)務(wù)咨詢公司，推出能夠反映企業(yè)資本成本和資本效益的EVA指標(biāo)，并將EVA注冊(cè)為商標(biāo)。20世紀(jì)90年代，Stern財(cái)務(wù)管理咨詢公司將該方法引入價(jià)值評(píng)估，并將其發(fā)展成為一種嶄新的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，成為直至今天仍為最炙手可熱的財(cái)務(wù)管理理念之一。

EVA的思想淵源是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈密爾頓（Hamilton）認(rèn)為一個(gè)公司要為股東創(chuàng)造財(cái)富，就必須獲得比其債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本更高的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密將利潤(rùn)定義為因資本出現(xiàn)而發(fā)生的對(duì)總產(chǎn)品的一種扣除，即一種剩余。EVA的最初形式是公司的剩余收益，但EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)突破了原有的剩余收益用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的狹隘角度和歷史條件的限制，將公司各層次的經(jīng)營(yíng)決策直接同價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)，EVA給出了剩余收益可計(jì)算的模型方法。

EVA作為一個(gè)流量指標(biāo)，其計(jì)算公式如下：

EVA=NOPAT-CAPITAL=NOPA'I-KW×NA

其中NOPAT（net operational profit aftertax，息前稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)）是以報(bào)告期營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)系列調(diào)整，消除會(huì)計(jì)謹(jǐn)慎性原則和盈余操縱對(duì)會(huì)計(jì)信息的影響，將會(huì)計(jì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐袁F(xiàn)金流為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)；CAPITAL是總的資本成本；KW是公司的加權(quán)平均資本成本率；NA是公司使用的全部資本，包括股權(quán)資本和債務(wù)資本兩部分。

EVA的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。EVA是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表業(yè)績(jī)綜合反映，通過(guò)會(huì)計(jì)利潤(rùn)調(diào)整，消除非經(jīng)營(yíng)因素和人為操控對(duì)業(yè)績(jī)的影響，它與公司價(jià)值創(chuàng)造高度相關(guān)，注重公司可持續(xù)發(fā)展，簡(jiǎn)單、清晰、易于接受和溝通，將經(jīng)營(yíng)者與股東的目標(biāo)統(tǒng)起來(lái)，相對(duì)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)有多方面的優(yōu)點(diǎn)。

二、國(guó)資委EVA考核體系及其政策導(dǎo)向

1、國(guó)資委EVA考核體系

《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》附件中規(guī)定了EVA的計(jì)算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)＋（利息支出＋研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)－非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益＋平均負(fù)債合計(jì)－平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債－平均在建工程

《實(shí)施細(xì)則》對(duì)利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)、非經(jīng)常性收益、無(wú)息流動(dòng)負(fù)債、在建工程、資本成本率等EVA計(jì)算參數(shù)進(jìn)行了進(jìn)一步的界定。其中，研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對(duì)于為獲取國(guó)家戰(zhàn)略資源，勘探投入資用較大的企業(yè)，經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定后，將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例（原則上不超過(guò)50%）予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括：變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益、與主業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)的資產(chǎn)互換收益、與經(jīng)?；顒?dòng)無(wú)關(guān)的補(bǔ)貼收入等。關(guān)于資本成本率，細(xì)則規(guī)定中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%，承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。

由上可見，國(guó)資委的EVA計(jì)算方案在Stern公司創(chuàng)建的EVA指標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化處理。第一，放棄了大多數(shù)會(huì)計(jì)調(diào)整，在計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí)，僅僅考慮研發(fā)費(fèi)用和非經(jīng)常性損益調(diào)整，而Stern公司提出的EVA計(jì)算方案中，列舉了包括營(yíng)銷費(fèi)用、減值準(zhǔn)備計(jì)提、折舊政策等多達(dá)164項(xiàng)會(huì)計(jì)調(diào)整；第二，回避了與公司資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)水平相適應(yīng)的復(fù)雜的平均資本成本率的計(jì)算過(guò)程，將其簡(jiǎn)化為三個(gè)等級(jí)，分別為5.5%、4.1%和6%。

2、EVA考核體系的政策意義

國(guó)資委的EVA計(jì)算方案降低了其原有的精確性，但保持了EVA的核心理念，同時(shí)大大提高了考核方案的可操作性。當(dāng)前央企經(jīng)營(yíng)管理中存在一些突出問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：①中央企業(yè)盲目多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象突出，為追求短期利潤(rùn)，部分企業(yè)頻頻進(jìn)入房地產(chǎn)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)央企數(shù)量為134家時(shí)，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，大約70%央企涉足房地產(chǎn)，但以房地產(chǎn)為主要的央企只有16家。②部分央企資金進(jìn)入股市、期市進(jìn)行投機(jī)炒作，大大增加央企的資金風(fēng)險(xiǎn)。③部分央企研發(fā)投入不足，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，存在短期行為。④部分央企不考慮資金成本和風(fēng)險(xiǎn)，巨資進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域，片面追求規(guī)模和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，表現(xiàn)出明顯的投資過(guò)度傾向。將EVA作為央企負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)，有重要的政策意義。央企EVA考核方案中確立的研發(fā)費(fèi)用投入調(diào)整項(xiàng)有助于引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性資源儲(chǔ)備投入，立足于央企可持續(xù)發(fā)展；非經(jīng)常性損益調(diào)整項(xiàng)有助于引導(dǎo)央企立足主業(yè)，突出提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，減少高風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)行為；資本成本扣除項(xiàng)突出了企業(yè)的資本屬性，有助于引導(dǎo)企業(yè)建立理性的財(cái)務(wù)目標(biāo)，遏制投資沖動(dòng)，合理控制風(fēng)險(xiǎn)。

三、EVA導(dǎo)向下央企價(jià)值管理體系的構(gòu)建

EVA，并不僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)模型或者體系，真正意義是在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)處置、業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)等廣泛領(lǐng)域引人價(jià)值管理理念與模式，引導(dǎo)管理層像股東一樣思考長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)價(jià)值管理包括兩個(gè)大的鏈條。其一是“價(jià)值鏈”，即以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，以EVA為核心，在價(jià)值衡量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)值判斷，價(jià)值分析和價(jià)值索求。其二是“制度鏈”，即以推動(dòng)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬與激勵(lì)制度的建立和完善以及企業(yè)的價(jià)值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)的業(yè)績(jī)考核，促進(jìn)管理水平提升。這兩個(gè)鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“價(jià)值鏈”促進(jìn)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“制度鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。

1、建立基于EVA的戰(zhàn)略管控體系

以EVA為核心的戰(zhàn)略管控體系就是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以EVA績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞企業(yè)核心問(wèn)題，進(jìn)行價(jià)值判斷和評(píng)價(jià)，從而改善戰(zhàn)略管控，提升公司的價(jià)值創(chuàng)造力。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以企業(yè)價(jià)值為核心，通過(guò)價(jià)值診斷，價(jià)值分析，推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，為企業(yè)調(diào)整資源配置、業(yè)務(wù)組合策略，投資決策管理等方面提供正確及時(shí)的數(shù)據(jù)，從而確定最配比的價(jià)值策略，選擇最合適的業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略管控應(yīng)堅(jiān)持如下原則和流程：以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，選擇和實(shí)施基礎(chǔ)；對(duì)擬定的戰(zhàn)略方案，按照價(jià)值最大化的原則進(jìn)行分析和改進(jìn)；在企業(yè)內(nèi)部各主要部門討論和評(píng)估的基礎(chǔ)上，選擇最終反映價(jià)值最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃加以實(shí)施；按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部制定資源配置計(jì)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算計(jì)劃；基于年度戰(zhàn)略目標(biāo)，以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略整合。

2、建立基于EVA的財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)

基于EVA的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)決策體系的核心是：無(wú)論是投資、融資、收益分配還是日常經(jīng)營(yíng)決策，均以EVA為基礎(chǔ)建立模型、監(jiān)測(cè)、評(píng)估，使經(jīng)營(yíng)單位和職能部門用一個(gè)指標(biāo)作為所有決策的依據(jù)，變零亂分散的財(cái)務(wù)方案為有序整合的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

投資決策中，企業(yè)決策部門應(yīng)該專門針對(duì)重大項(xiàng)目投資運(yùn)用EVA進(jìn)行價(jià)值評(píng)估與管理，即只對(duì)評(píng)估后EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，對(duì)于EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)重組分析，按EVA最大化確定投資組合方案，從而有效提高投資效率。

融資決策中，首先應(yīng)確定合理的融資規(guī)模，防止融資過(guò)量造成資金沉淀增加資金成本。其次，樹立包含股權(quán)資金成本在內(nèi)的完整的資金成本概念，審慎的使用股權(quán)籌資工具，通過(guò)設(shè)計(jì)合理的資本結(jié)構(gòu)，降低綜合資金成本率。收益分配決策中，要充分意識(shí)到留存利潤(rùn)不是免費(fèi)的晚餐，同樣存在機(jī)會(huì)成本，如果不需要滿足投資需求或預(yù)期回報(bào)低于資金成本，就應(yīng)該分配給投資者。

3、建立基于EVA的績(jī)效考核和激勵(lì)制度體系

實(shí)施EVA績(jī)效考核需要相應(yīng)的組織基礎(chǔ)和信息支持，為此，首先需要針對(duì)公司的不同層級(jí)建立EVA價(jià)值核算中心，EVA價(jià)值核算中心是一個(gè)實(shí)體權(quán)責(zé)中心，具有獨(dú)立財(cái)務(wù)衡量等特點(diǎn)，并設(shè)立EVA業(yè)績(jī)考核委員會(huì)；其次，建立對(duì)EVA結(jié)果分析機(jī)制，指定專門機(jī)構(gòu)或人員對(duì)EVA中心原始資料調(diào)整、匯總、分析，總結(jié)哪些行為和決策為EVA的創(chuàng)造做出了貢獻(xiàn)，哪些行為和決策侵蝕了股東的財(cái)富。第三，形成信息反饋機(jī)制與EVA報(bào)告機(jī)制，便于EVA中心與上級(jí)管理層及時(shí)掌握EVA考核與分析結(jié)果。

實(shí)施EVA考核不僅要關(guān)注EVA的結(jié)果，更應(yīng)重視對(duì)子公司和下屬機(jī)構(gòu)EVA指標(biāo)變動(dòng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，對(duì)EVA指標(biāo)的具體動(dòng)因和構(gòu)成要素進(jìn)行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動(dòng)軌跡和原因，并將階段性的影響EVA的因素及時(shí)反映給子公司的負(fù)責(zé)人和下屬部門的經(jīng)理，幫助他們改善經(jīng)營(yíng)和管理，從而更加有效的提升EVA。分析主要集中在三個(gè)方面：EVA變動(dòng)原因分析，揭示EVA各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)EVA的影響；EVA驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析，揭示各個(gè)EVA驅(qū)動(dòng)因素提升EVA的有效程度；EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案分析，提供實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)方案。

以EVA為核心的國(guó)企激勵(lì)制度要遵循以下幾個(gè)原則：利益一致原則，即實(shí)現(xiàn)管理層與員工的短期、長(zhǎng)期利益與股東的利益一致；財(cái)富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富，另一方面，也有可能給企業(yè)帶來(lái)重大損失，這取決于他們的能力與責(zé)任，因此，在設(shè)置EVA激勵(lì)制度時(shí)，需要使管理層和員工所得取決于他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任的大小，體現(xiàn)管理層責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)和收益一致的原則。在此基礎(chǔ)上，對(duì)薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，EVA考核與人事激勵(lì)分配掛鉤，可引人EVA獎(jiǎng)金池、EVA股票期權(quán)計(jì)劃等。

總之，要發(fā)揮EVA價(jià)值管理體系的全部潛能，EVA價(jià)值管理各子系統(tǒng)—EVA戰(zhàn)略管控系統(tǒng)、EVA決策系統(tǒng)、EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、EVA激勵(lì)系統(tǒng)必須有效整合。如果EVA只用于衡量業(yè)績(jī)，而不用于指導(dǎo)管理決策，則EVA不能深入到各價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和環(huán)節(jié)；如果只用于衡量業(yè)績(jī)沒(méi)有與激勵(lì)掛鉤，則無(wú)法改變組織和員工行為，難以落到實(shí)處。只有EVA價(jià)值管理體系的全部組成部分各司其職，才能使EVA價(jià)值管理體系取得應(yīng)有的效果。

［1］大衛(wèi)·格拉斯曼.EVA革命一以價(jià)值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù).斯騰斯特管理咨詢公司.2008

［2］楊光浩，丁寧.基于國(guó)資委EVA考核環(huán)境下企業(yè)的價(jià)值管理問(wèn)題探析.現(xiàn)代管理科學(xué).2010.10

［3］趙治綱.關(guān)于央企開展EVA業(yè)績(jī)考核的一點(diǎn)思考,中國(guó)總會(huì)計(jì)師.2010.07

［4］坍檀.EVA變革：央企走向價(jià)值管理.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí).2010.03

Construction of Value M anagement System based on EVA in State-owned Enterprises

ZOU Jin-xian
nformation and Computer Department,School of Technology,Beijing Jiaotong University,Beijing 100044

Since 2010,State-owned Assets Supervision and Administration Commission(SASAC)begin to implement the annual operation performance evaluation system which was based on EVA in state-owned enterprises,how should the state-owned enterprises construct the related value management system becomes the emergent theoretical and practical problem.This paper first explained the history,core ideas of EVA and the meaning of EVA based performance evaluation system by SASAC,and then the paper discussed the core elements of EVA-oriented value management system in stated-owned enterprise,such as strategic management and control,financial decision,performance evaluation and incentive system design.

Stated-owned Enterprises;EVA;Value Management

F23

A

鄒靜嫻，女，北京交通大學(xué)理學(xué)院，研究方向：信息與計(jì)算科學(xué)，北京市，100044