高能激勵下的組織交流困境及其解除

● 吳 濤 李定清

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在經(jīng)濟學家看來，組織所具有的效率優(yōu)勢主要源于組織能夠將擁有不同“資源”稟賦的成員聚集在其內部，并促使他們之間 “合作”。而要達到這一目的，就需要組織成員彼此之間就“如何做工作”達成一致意見。若組織的效率優(yōu)勢不能得到有效發(fā)揮，則多由于組織成員間“交流”存在困境。那么，導致組織成員 “交流”困境產(chǎn)生的主要原因是什么呢？是否組織實施普遍激勵后，組織績效就必然得到提升？如果不能，又是什么原因制約了組織績效的提升？本文將通過實證研究來討論以上問題。

一、相關研究綜述

對于如何促進組織成員間的交流，許多學者開展了大量研究。 米勒（Miller，1992）認為，“一個有效率的管理者做好的一件事是加強交流。交流，正如我們以前強調的那樣，并不足以解決社會兩難困境，但它似乎的確是解決社會兩難困境內文化建設所必需的?！钡桌諏Υ说姆治鰠s較為模糊，他并沒有結合現(xiàn)實詳細分析導致企業(yè)組織成員之間 “交流”障礙產(chǎn)生的因素。經(jīng)濟學家丹尼爾·雷恩（Daniel A.Wren,1994）曾總結認為組織存在的意義就在于 “它能夠使人們突破自身生理的局限性，獲得同別人一起合作實現(xiàn)自己目標的優(yōu)越性?！惫诺浣?jīng)濟學的創(chuàng)始人亞當·斯密 （Adam Smith，1776）通過對英格蘭制針工廠生產(chǎn)過程的描述，指出了組織所具有的效率優(yōu)勢源于，其有效地利用了組織內部分工專業(yè)化深化后勞動者生產(chǎn)操作熟練程度的提高。在對古典經(jīng)濟學批判繼承的基礎上，馬克思(Marks，1885)指出資本主義工廠生產(chǎn)的重要特征在于勞動者的“協(xié)作”。他通過資本家對工人剩余勞動榨取的分析確立了組織成員物質利益關系對立會導致心理對立，進而導致組織成員“交流”困境產(chǎn)生的分析框架。在他看來，有必要通過建立工廠合作制即對組織成員進行普遍的激勵，來解除組織成員之間“交流”的困境。阿爾齊安(Alchian，1972)則認為團隊組織低效率的成因在于“相互合作的團隊成員的邊際產(chǎn)品無法直接或分別(即低成本地)觀察到?！睂τ谌绾螠p少偷懶行為,他認為合作投人品的所有者應通過同意監(jiān)督人獲得規(guī)定數(shù)量以上的任何剩余產(chǎn)品，來加強監(jiān)督人不在監(jiān)督活動中偷懶的激勵。在他看來，對“團隊生產(chǎn)”方式中監(jiān)督人進行激勵是促進組織成員合作的關鍵。

二、案例引入

在一所國內著名的A大學里，一位博士生導師B（以下簡稱B博導）當年共招收了6名博士生。開學之初，B博導為博士生們制定了一種定期讀書交流會（以下簡稱讀書會）的學習方式。他設計這種學習制度的主要目的是：首先，希望通過讀書會的方式使每個博士生定期向他匯報讀書心得，從而使他能夠定期檢查博士生的學習情況；其次，希望博士生們能夠通過讀書會的方式相互取長補短，共同進步。然而，讀書會的實施卻并不理想。該交流會施行幾個月后，B博導發(fā)現(xiàn)越來越多的博士生們以各種理由請假不再參加讀書會，參加的博士生也經(jīng)常漫無邊際的談一些與專業(yè)學習無關的話題，這使讀書會變的毫無意義。

經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，讀書會破產(chǎn)的主要原因在于：首先，由于學校規(guī)定每位博士生在攻讀博士學位期間必須在國內核心期刊上發(fā)表3篇學術論文，這就相當于對博士生實行了“計件工資式”的激勵。這種激勵是一種“高能”激勵，但同時也使博士生的“利己主義”傾向得以強化。為了盡快完成發(fā)表論文的任務，并避免在博士論文選題和發(fā)表論文上的競爭，博士生通常實施了“效率隱藏”策略，在定期讀書會上表現(xiàn)出明顯敷衍的態(tài)度。通常只有那些天性偏好顯示自己“才干”的博士生才會在讀書會上坦誠交流自己的讀書心得。但是，經(jīng)過一段時間后，這些“坦誠博士”也會逐步意識到自己成為了讀書會的“犧牲品”。因為，有些博士正在利用其在讀書會上的“讀書心得”寫相關題材的論文。當預計到自己的利益將會受到損失時，這些暢所欲言的博士就會在讀書會上變得沉默起來。

其次，B博導還發(fā)現(xiàn)讀書會之所以會 “流產(chǎn)”，還在于博士生普遍擔心自己的思想會被博導“據(jù)為己有”。因為，大學為了爭創(chuàng)國內一流研究型大學，通常會限定博導每年須以第一作者身份在國內外權威核心期刊上發(fā)表2篇論文，才能通過年度工作考核。而相對于不要求博導發(fā)表論文即能通過年度工作考核而言，這種激勵被視為是“高能”的。在這種情況下，B博導的“利己主義”傾向就會強化。B博導為了完成自己的科研任務，會在讀書會上做“有保留”的點評發(fā)言。特別是在博士生帶有錄音設備參加讀書會的情況下，B博導為了防止博士生“竊取”自己的思想，就會“有保留”的點評發(fā)言，這使得參加讀書會的博士生認為從B博導含糊其辭的點評中收獲不大，同時還會認為B博導很有可能將他們的成果據(jù)為己有。

以上案例事實說明，組織成員之間的“交流”在現(xiàn)實中遭遇到了困境。這種困境主要是由于參加讀書會的團隊組織成員均受到了發(fā)論文這種“高能激勵”的影響，而使組織成員的“交流”變得不可能。

K公司是其市的一家中型民營化工機械制造企業(yè)，各項業(yè)務蒸蒸日上。但是，完不成訂單的問題卻常常困擾著該公司。為此，管理層采取了擴大招工規(guī)模、“三班倒”輪班作業(yè)等系列措施，但效果均不理想。分管生產(chǎn)的L廠長經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，造成這種局面的主要原因在于：由于公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是化工機械，主要依靠的是手工操作的焊工，并且對焊工的技術水平有一定的要求。而公司中能夠保質完成生產(chǎn)量的焊工人數(shù)不足10%。

為了改變這種局面，公司引進了專門的技工教練來培訓焊工。但是，經(jīng)過一段后，培訓效果卻并不理想。調查發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因在于：公司的產(chǎn)品大多為客戶定制的非定型產(chǎn)品。因此，對技工教練的要求是其必須是干過類似產(chǎn)品的熟練技工。一方面，公司很難聘請到這樣的技工教練；另一方面，既使公司高薪聘請到這樣的技工教練，技工教練也會考慮到公司的員工學成后對其的替代效應而會“留一手”。因此，焊工要想從技工教練處學到全面的技術是非常困難的。后來，廠長認為最好的辦法還是發(fā)揮公司內部“高效率焊工”的作用，讓他們“傳幫帶”低效率焊工。然而，由于“高效率焊工”與 “低效率焊工”之間也存在著一種相互信息封鎖的交流困境。高效率焊工并不愿意將技術傳授給低效率焊工。因為，高效率焊工在計件工資激勵下，每月的收入很高，而如果他們將技術傳授給低效率焊工，他們也將面臨低效率焊工學成后對其的替代威脅。

三、組織交流困境的解除

通過以上案例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)在博士生讀書會的案例中，造成博士生團隊合作困境的關鍵在于每個博士生在讀書會上對坦誠交流的顧慮。而這種顧慮的產(chǎn)生又主要源于兩個方面：首先，每位博士生擔心其它博士生會利用讀書會的機會 “竊取”自己的思想。其次，每位博士生也存在著與博導坦誠交流的顧慮。因此，解除對組織成員的“高能激勵”似乎是消除組織中交流困境的解。然而，這又存在一組矛盾：由于對每位博士生的考核是必需的，而目前又缺乏對博士生學習科研能力情況考核的替代指標。其次，取消對博導發(fā)表論文才能完成年度工作考核的高能激勵是否妥當也值得研究。

為此，學校引入了一種“公平裁決”和“差異化激勵”相結合的機制。具體而言，“公平裁決”機制規(guī)定：每位博士生必須參加讀書會，對參加讀書會的每位博士生的主要發(fā)言由專人進行記錄由博士生和博導共同做出點評，以確立博導在讀書會中“公平裁決人”的角色。如果博導覺得該博士生的“創(chuàng)意”值得進一步的發(fā)掘，就會當場或事后做出“裁定”，并由該博士生獨立或者共同合作完成該 “創(chuàng)意”的研究。所出成果須交博導審閱后發(fā)表，同時，博導按博士生貢獻大小作出裁定后分別署明排名。“差異化激勵”機制主要針對博士生和博導實施不同的科研考核激勵措施。具體而言，學校取消了對博導發(fā)表論文的硬性，代之以對博導所指導的博士生整體團隊發(fā)表的論文的數(shù)量和質量的考核?？己艘?guī)定，只要是博導所指導的博士生發(fā)表的論文，無論博導是否署名，均視為博導所完成的科研成果。這一機制實施后取得了明顯的成效，博士生們參加讀書會的積極性大大提高。

同樣，為了改變高效率焊工和低效率焊工之間交流的困境，K公司也借鑒了類似博士生讀書會所采取的方案：即工廠規(guī)定由高效率焊工和低效率焊工每6人混合組成一個生產(chǎn)工作小組，并由高效率焊工擔任組長。工廠對低效率焊工仍然實施計件工資制，而對高效率焊工則以工作小組整體完成的工作量進行考核，考核方案具體規(guī)定如下：假定有6位焊工A、B、C、D、E，其組成生產(chǎn)工作小組前完成的工時分別為 PA、PB、PC、PD、PE。 其中 PA 為高效率焊工 A 完成的工時，顯然有 PA＞PB、PC、PD、PE；在組成新的生產(chǎn)工作小組前，6位焊工完成的工時總量為 P1＝PA＋PB＋PC＋PD＋PE；6 位焊工新組成的生產(chǎn)工作小組完成的工時總量為P2，分別完成的工時分別為 Pa、Pb、Pc、Pd、Pe。 于是有 P2＝Pa＋Pb＋Pc＋Pd＋Pe。工廠規(guī)定只要 P2＞ P1，高效率焊工 A 即可獲得超過組成生產(chǎn)工作小組前其所完成工時20%的額外獎勵。 即 Pa＝（1＋20%）×PA，除此之外，工廠還與高效率焊工簽定了無固定期限的勞動合同。方案實施一個月后的結果表明，K公司的生產(chǎn)效率得到了明顯改進。

四、結論與啟示

為了促進組織成員間的合作，組織成員需要加強交流，并就合作的內容、方式達成一致意見。為此，組織需要為其成員提供權利與義務對等的激勵。否則，會引發(fā)案例中由于組織成員交流困境出現(xiàn)而導致的組織實質性解體問題。然而，現(xiàn)實中，組織成員是具有“利己”和“利他”雙重特征的?！皽式?jīng)濟人”、“有限理性”的組織成員在明知道“合作”收益大于“非合作”收益的情況下，會努力隱匿信息。這最終使得組織成員之間私下訂立合作契約的成本極高，合作不可能成為各方的納什均衡解，組織的效率也因此受到了極大制約。

從表面看，制約組織效率發(fā)揮的因素在于組織成員“偷懶”。而其深層次原因卻在于受到“計件工資式”高能激勵的組織成員，其行為往往表現(xiàn)出高度的“利己”特征。因此，組織成員的“強自利”心理傾向是導致他們彼此 “交流”困境產(chǎn)生的主要原因。而要解決這種困境，關鍵就在于要通過一種頗具 “技巧”的制度安排來改變組織成員的“強自利”行為特征。

案例中這種頗具 “技巧”的制度安排是通過使組織中個體的行為更多的表現(xiàn)出“利他主義”合作的一面，而不是“利己主義”來實現(xiàn)的。具體而言，這種制度安排應使得組織中的參與各方更多的預期到必須以一種“團結合作”的方式去增加自己的收益，而不是以一種“強自利”的方式去增加自己的收益。在博士生讀書會的案例中，“公平裁決”機制使每位博士生預期到自己的思想不但不會在讀書會上被其它博士生 “竊取”，而且不會形成彼此之間在研究選題上的沖突。而且，博士生之間還可能互相幫助完成論文發(fā)表，進而也避免了“單兵作戰(zhàn)”的盲目性。而“差異化激勵”機制使每位博士生們預期到自己的思想不但不會被博導據(jù)為己有，而且還會得到博導更為深入的點評指導。

對K公司的案例調查表明，其生產(chǎn)效率的改進主要源于新組成的生產(chǎn)工作小組，特別是低效率焊工生產(chǎn)效率水平的提高。由此我們可以推斷，“差異化激勵”機制能使高效率組織成員意識到只有將自己的專有技術“奉獻”出來，才能最終也使自己獲得更多收益。以上案例分析某種程度上也說明了，公司治理實踐中管理層激勵的效果具有不確定性。這種不確定性很有可能是由組織中其它成員隱匿信息造成的；也有可能是由受到高能激勵的管理層對其它組織成員封鎖信息，進而引發(fā)組織成員的不信任和極怠工而造成的。

其次，本文的案例分析也說明，組織成員普遍得到激勵后，組織的效率也并不一定能夠得到提升。對組織成員普遍進行激勵必然能夠提高組織效率的命題有待進一步的深入探討。

最后，“公正裁決”機制在化解高能激勵下組織交流困境中起到了至關重要的作用。而“公正裁決”機制建立的關鍵在于塑造一個具有“公正裁決”品質的管理者。這與現(xiàn)實中企業(yè)不斷強調引進高素質管理者、加強聲譽機制在公司治理中的作用以及完善經(jīng)理人市場等措施不謀而合。然而，由于“裁決者”的公正客觀上要求其具有一定的個人奉獻精神，這種個人奉獻精神會導致其個人效用在組織之外的損失。

1.亞當·斯密著：《國富論》，華夏出版社,2005年版。

2.馬克思：《資本論 第1卷》，人民出版社,1972年版。

3.蓋瑞·J.米勒（Gary J.Miller）著：《管理困境 科層的政治經(jīng)濟學》，上海人民出版社,2002年版。

4.路易斯·普特曼、蘭德爾·克羅茨納：《企業(yè)的經(jīng)濟性質》，上海財經(jīng)大學出版社,2000年版。

5.丹尼爾 A.雷恩：《管理思想的演變》，中國社會科學出版社,2000年版。