職位評價方法的演變歷程及其最新進展

● 劉昕 賈薔

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

職位評價是薪酬管理中非常重要的一種技術(shù)，其主要作用在于確定組織內(nèi)部的各個職位之間的相對價值，從而為薪酬的內(nèi)部一致性或公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價所得到的結(jié)果為職位等級結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)與外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)相結(jié)合，便可以確定組織內(nèi)部各種不同職位的薪酬浮動范圍。在排序法、分類法、要素比較法以及要素計點法四種常見的職位評價方法中，要素計點法是得到應(yīng)用最為廣泛的一種定量化的職位評價方法。這種方法自20世紀(jì)40年代開始得到應(yīng)用，到“二戰(zhàn)”以后的數(shù)十年逐漸發(fā)展到鼎盛狀態(tài)（在美國，1963年頒布的《公平薪酬法案》對這種趨勢起到了很大的推動作用）。然而近年來，隨著企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境發(fā)展變化，對于傳統(tǒng)的職位評價方法的質(zhì)疑也逐漸開始出現(xiàn)。有人認(rèn)為傳統(tǒng)的要素計點法仍然有實用價值，但是需要在操作時進行靈活掌握，即實行改良的要素計點法；也有人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的職位評價方法，改為實行市場定價法（market pricing）；還有人提出應(yīng)當(dāng)將傳統(tǒng)的計點法和市場定價法加以結(jié)合，實行寬帶分類法（broad classification）。本文的目的在于結(jié)合職位評價方法的發(fā)展和演變過程，剖析幾種不同的建議背后隱藏的基本假設(shè)，澄清其適用條件以及各自的優(yōu)缺點，以期為我國企業(yè)未來的薪酬決策提供依據(jù)。

一、要素計點法的應(yīng)用及其存在的問題

作為一種量化的職位評價方法，要素計點法要求組織首先確定應(yīng)當(dāng)運用哪些報酬要素來對職位的相對價值進行評價，然后再根據(jù)程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并且賦予每個報酬要素以不同的權(quán)重，從而確定各報酬要素的每一個等級所對應(yīng)的點值。在實際進行職位評價時，評價者只需要分別確定每一個職位在每一個報酬要素上實際所處的等級，最后把每一個職位在各報酬要素上得到的點值進行加總，便可得到每一個職位價值的量化值；只要根據(jù)每一個職位所得到的各要素點值之和對職位進行排序，便可形成一個組織的職位等級結(jié)構(gòu)。

在實踐中，通常有兩種要素計點法。一種是通用型要素計點法，即適用于所有各類組織中的各種職位的要素計點方案。這包括合益集團、美世公司、惠悅韜睿公司、翰威特公司等一些國際咨詢公司開發(fā)的職位評價體系，以及美國聯(lián)邦政府的職位評價體系。另外一種是客戶化定制的要素計點方案，即不同的組織根據(jù)自身所處的行業(yè)等特點自行開發(fā)的一套專用于本組織的職位評價方案，無論是報酬要素的選擇及其定義，還是報酬要素權(quán)重的確定、報酬要素等級的劃分及其定義，都與組織自身的情況具有較為明顯的相關(guān)性?？偟膩碚f，前者的優(yōu)點是有利于未來在不同企業(yè)之間根據(jù)評價點數(shù)來進行市場薪酬水平的對比，缺點是過于抽象，企業(yè)內(nèi)部人參與比較困難；而后者的優(yōu)點恰恰是容易對職位的價值進行評價（因為報酬要素及其等級定義等都有比較明顯的企業(yè)特點，因而容易做出判斷），其缺點在于自行開發(fā)職位評價體系的程序較為復(fù)雜，成本較高且費時，在不同企業(yè)采取不同的要素計點法的情況下，不同企業(yè)之間的薪酬比較也更困難一些。

要素計點法在20世紀(jì)中期的盛行是與當(dāng)時的組織所處的環(huán)境背景、組織形態(tài)及其背后的管理哲學(xué)相適應(yīng)的。首先，這一時期的企業(yè)基本上處在一種相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境之中，組織形態(tài)也大多為機械式的，即強調(diào)內(nèi)部管理層級以及層次控制，企業(yè)系統(tǒng)與外界進行信息和資源交換都相對有限。其次，“二戰(zhàn)”后發(fā)達(dá)國家的工會極大地影響了企業(yè)的員工關(guān)系戰(zhàn)略，并且使長期甚至終身雇傭制一度盛行，這種雇傭關(guān)系強調(diào)組織的內(nèi)部公平性。而建立在詳細(xì)的職位分析基礎(chǔ)上的要素計點法所強調(diào)的管理哲學(xué)，即內(nèi)部公平、管理規(guī)范化、強調(diào)層級、控制以及穩(wěn)定等等，恰好與當(dāng)時的組織環(huán)境和組織形態(tài)相吻合。

然而，20世紀(jì)80年代以來，組織所面臨的環(huán)境變得日益復(fù)雜和多樣，全球化競爭也日益激烈，企業(yè)形態(tài)逐漸從機械式向有機式轉(zhuǎn)變；同時，管理理念也從關(guān)注內(nèi)部公平、規(guī)范化和控制性，轉(zhuǎn)向關(guān)注外部市場和客戶以及對靈活性和授權(quán)的重視。在這種情況下，傳統(tǒng)的要素計點法很自然地受到了質(zhì)疑。對其批評主要集中在以下幾個方面：

1.報酬要素過于籠統(tǒng)和抽象，且脫離職位的市場價值，因而其公平性受質(zhì)疑。首先，采用要素計點法進行職位評價的大部分企業(yè)都采用合益等咨詢公司開發(fā)的全球通用的職位評價系統(tǒng)，這種職位評價系統(tǒng)由于需要適用于各類組織中的所有職位，因此其報酬要素不得不非?；\統(tǒng)和抽象，明顯脫離具體的行業(yè)、組織、工作以及職位的特點，不能體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和文化等因素。其次，要素計點法本身的理論基礎(chǔ)實際上是馬克思的勞動價值理論，即職位的價值是由投入其中的勞動的多少而非市場供求關(guān)系決定的，因此，報酬要素只能衡量某種職位上的勞動投入因素，卻不能反映在勞動力市場上這種職位任職者的供求關(guān)系，而現(xiàn)代市場經(jīng)濟中是供求決定價格。此外，激烈的人才競爭也使得人們更為看重職位在外部勞動力市場上的價值，而不是職位在組織內(nèi)部的價值。最后，在利用抽象而籠統(tǒng)且與市場價值脫節(jié)的報酬要素來對職位價值進行評價的情況下，員工們很難理解其職位價值的評價結(jié)果的公平性，再加上報酬要素的界定、等級定義以及要素權(quán)重等的確定都存在一定的主觀性，所以員工對結(jié)果的公平性感知也會受到削弱。

2.管理過程復(fù)雜，管理成本高且缺乏靈活性。要素計點法方案的設(shè)計和應(yīng)用過程非常復(fù)雜而且耗時，同時成本也比較高。過去，組織所面對的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，職位很少變化，采用要素計點法是有意義的。而現(xiàn)在組織外部的環(huán)境變化很快，職位也處于頻繁的動態(tài)調(diào)整和變化過程之中，這種情況顯然無法適應(yīng)快速變化的環(huán)境對組織的靈活性和適應(yīng)性提出的要求。

3.容易形成政治博弈。傳統(tǒng)的要素計點法評價過程具有一定的主觀性，使得每個部門在職位評價過程中強調(diào)本部門職位對組織的重要性，職位評價很可能會演變?yōu)楦鞑块T間的利益紛爭。此外，由于傳統(tǒng)要素計點法是基于控制的理念設(shè)計出來的，通常是由人力資源部門主導(dǎo)的，而真正了解哪個職位對組織貢獻(xiàn)大的基層管理者在職位評價中反而缺少發(fā)言權(quán)，無法影響基本薪酬，結(jié)果在很多組織中造成基本薪酬和績效薪酬分別建立在兩套不同的價值理念基礎(chǔ)之上的現(xiàn)象。

4.過于強調(diào)職位的行政等級。傳統(tǒng)的要素計點法往往在有意無意之中強調(diào)職位所處的行政等級，在實踐中管理類職位的點值往往比專業(yè)職位的點值更高。這使得專業(yè)人員只有在進入到管理類職位之后才能得到更高水平的薪酬，從而迫使那些并不適合從事管理類工作的技術(shù)專家追求向管理職位的晉升，這種情況會給組織和個人帶來雙重?fù)p害。

二、市場定價法的內(nèi)涵及其優(yōu)點與不足

進入20世紀(jì)90年代以來，面對日益激烈的和范圍不斷擴大的競爭以及市場不確定性程度的急劇上升，很多企業(yè)都在進行組織再造，更多地采用扁平型組織結(jié)構(gòu)，以提高其適應(yīng)外部環(huán)境的靈活性。在這種情況下，許多學(xué)者開始極力提倡所謂的市場定價法，即首先根據(jù)組織戰(zhàn)略、所處的行業(yè)、組織規(guī)模等因素確定企業(yè)的薪酬政策以及在行業(yè)中所處的薪酬水平定位，然后通過市場薪酬調(diào)查了解外部勞動力市場的職位的定價情況，最后在此基礎(chǔ)上直接確定組織內(nèi)各職位的貨幣價值。這種做法的背后隱含的一種假設(shè)就是，職位的價值應(yīng)當(dāng)由承擔(dān)該職位的勞動者在外部勞動力市場上的供求狀況來決定，而不是取決于職位內(nèi)在的固定價值。

顯然，相對于傳統(tǒng)的要素計點法而言，市場定價法有以下幾個方面的優(yōu)點：

1.體現(xiàn)了“真正的公平”。市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)客觀、清晰地向員工們說明了確定職位價值的依據(jù)，相對于籠統(tǒng)、抽象的報酬要素來說，員工們更易理解和認(rèn)可這種對職位價值的評價方法，也認(rèn)為它更客觀。因為，它容易向員工證明他們在本企業(yè)拿到的薪酬并不比在其他企業(yè)可能拿到的要少。

2.適應(yīng)了激烈的人才爭奪環(huán)境的要求。為了吸引和留住核心人才，使他們能夠在對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成以及核心競爭力的維持方面具有重要作用的關(guān)鍵職位上發(fā)生積極的作用，需要企業(yè)的薪酬管理決策更多地關(guān)注外部競爭性而不是內(nèi)部公平性，即隨時關(guān)注勞動力市場上的競爭者對人才的薪酬定價。顯然，市場定價法能夠更為靈活而適時地幫助企業(yè)滿足這種需要。

3.管理過程更簡便，更為省時。在現(xiàn)代社會中，隨著技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)等的飛速發(fā)展，企業(yè)可以比較容易地通過大量的正式或非正式渠道獲取外部市場上的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。政府相關(guān)部門、行業(yè)協(xié)會和專業(yè)協(xié)會、咨詢公司、雇主協(xié)會等都能夠提供多種現(xiàn)成的市場薪酬調(diào)查信息。再加上市場定價法無需設(shè)計復(fù)雜的報酬要素、要素權(quán)重以及要素等級界定，所以，這種方法的使用更加簡便省時，同時調(diào)整速度也會更快。

4.具有快速、靈活的特點。在實行市場定價法的情況下，企業(yè)不用擔(dān)心一旦職位發(fā)生變化，已經(jīng)建好的職位結(jié)構(gòu)如何進行調(diào)整，因為這時企業(yè)會定期或適時地不斷搜集外部勞動力市場上的薪酬變化數(shù)據(jù)，對外部薪酬定價保持高度的敏感性，一旦某種職位的外部薪酬水平上升，企業(yè)可以快速、靈活地適時調(diào)整組織內(nèi)相應(yīng)職位的薪酬水平，而不需要經(jīng)過復(fù)雜的內(nèi)部評價過程。

然而，市場定價法也并非沒有問題，事實上，這種方法同樣存在一些自身無法克服的問題：

一是在薪酬調(diào)查中，企業(yè)樣本的選擇可能會受到質(zhì)疑，特別是企業(yè)之間的可比性問題。被調(diào)查的那些目標(biāo)企業(yè)很可能在組織戰(zhàn)略、價值觀、所處行業(yè)、組織規(guī)模等影響組織薪酬政策的關(guān)鍵因素方面存在差異，比如說，由于組織戰(zhàn)略等情況的不同，同一個職位對不同組織的價值很可能是存在很大差異的，這樣，如果單純依據(jù)其他企業(yè)對該職位的價值評價（即所提供的薪酬水平）來對本企業(yè)的相應(yīng)職位進行定價，很可能會造成企業(yè)無法吸引和留住某些對本組織極為重要的關(guān)鍵人才。事實上，對市場定價法的一種擔(dān)心就是，它可能會忽視職位中存在的對其它企業(yè)不重要，但是對本企業(yè)來說非常重要的一些因素，從而使最終的定價無法體現(xiàn)本企業(yè)的特點，從而造成某些職位的價值被高估，而另外一些職位的價值被低估。

二是頻繁地獲得市場薪酬數(shù)據(jù)可能需要付出較大的購買成本，而頻繁調(diào)整組織內(nèi)各種職位的薪酬也會產(chǎn)生較高的管理成本。此外，企業(yè)可能需要在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)來源的可靠性及其需要承擔(dān)的相應(yīng)成本之間做出權(quán)衡。市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有很多不同的來源渠道，數(shù)據(jù)的可靠性會有所差異。比如，通常情況下，一些專業(yè)咨詢公司所提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)往往經(jīng)過大量的職位匹配性考察，因而可靠性較高一些，但是，企業(yè)獲取這樣的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)往往需要支付較高的費用。從免費的信息渠道獲取的薪酬數(shù)據(jù)盡管不需要承擔(dān)成本，但是其數(shù)據(jù)的可靠性往往又會受到質(zhì)疑。

三是一些非典型職位往往很難得到充分的市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。對于那些在各類組織中普遍存在且很容易就工作內(nèi)容達(dá)成共識的典型職位來說，市場定價是具有較高的可行性的，但是對于那些在本組織中具有重要價值，但是在其他組織中卻很少存在的非典型職位而言，組織往往無法獲得相關(guān)的市場薪酬數(shù)據(jù)，對它們的薪酬定價就會出現(xiàn)困難。

三、要素計點法與市場定價法的折中與綜合

一些學(xué)者主張，完全拋棄信度和效度都已經(jīng)得到證明的要素計點法是不可取的，企業(yè)可以采取改良的要素計點法。改良的要素計點法有些類似于彈性福利計劃的設(shè)計思想。即組織在進行計點法職位評價時，首先根據(jù)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程等確定一個核心報酬要素系統(tǒng)，要求組織的各個部門在進行職位評價時都必須采用這些要素，同時，各部門在對本部門職位進行評價時，可以在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身的特點選擇其他一些附加的報酬要素。這樣就有可能解決原有的計點法存在的報酬要素過時、籠統(tǒng)、抽象以及脫離組織戰(zhàn)略等方面的弊端，在利用基于計算機的自動職位評價系統(tǒng)的情況下，計點法的實施過程也更為方便。然而，由于不同的部門采用不同的報酬要素來對職位進行評價，評價結(jié)果很難在部門之間進行橫向比較，同時也仍舊不能靈活適應(yīng)外部勞動力市場上的薪酬水平變化，所以沒有太高的實踐價值。

后來，另外一些學(xué)者主張，應(yīng)當(dāng)將傳統(tǒng)的職位評價方法與市場定價法相結(jié)合，建立一種以分類法為基礎(chǔ)，結(jié)合寬帶薪酬、市場定價法、勝任能力、職業(yè)生涯發(fā)展等因素的寬帶分類法（broad classification）。從20世紀(jì)80年代開始，尤其是在90年代，面對傳統(tǒng)的職位評價方法所產(chǎn)生的控制型職位等級結(jié)構(gòu)所存在的不足，比如過于僵化，強調(diào)職位價值有余而忽視任職者的能力和績效等因素對組織的貢獻(xiàn)，很多企業(yè)開始實施寬帶薪酬計劃，主要的做法是壓縮職位等級（從而）薪酬等級數(shù)量，拉大薪酬區(qū)間的浮動范圍（通常超過100%）。但在實踐中，由于即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)確定員工的薪酬，人力資源部門或管理者的自由度也顯得過大，所以一些企業(yè)又感到薪酬管理的控制性太弱。在這種情況下，第二代寬帶薪酬計劃也就是寬帶分類法就出現(xiàn)了。這種方法首先將組織內(nèi)部的職位劃分為幾大職位族，然后在每個職位族內(nèi)部，再根據(jù)職業(yè)發(fā)展階梯（以勝任能力模型來定義）的若干臺階（通常四個左右）來進行職位等級分類，從而確定不同的薪酬等級。這種寬帶分類法的主要特點體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.職位等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)從對職位內(nèi)涵的寬泛描述，轉(zhuǎn)移到與職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合的勝任能力要求。寬帶分類法是在職位族劃分的基礎(chǔ)上，依據(jù)每一個職位族的勝任能力模型來劃分職位等級，從而使每一個職位等級對應(yīng)的是該職位族的職業(yè)生涯發(fā)展階梯中的一個階段。這種新的職位評價方法實際上不再依靠傳統(tǒng)的那種復(fù)雜的要素計點法，而是在對傳統(tǒng)的分類法進行改良的基礎(chǔ)上，結(jié)合勝任力模型來對員工實際從事的職位內(nèi)容進行評價。如果準(zhǔn)確地說，這種職位評價實際上已經(jīng)不是對傳統(tǒng)意義上的靜態(tài)職位所做的評價，而是對員工的工作內(nèi)容、工作能力、歷史績效等所做的一種總體評價，正因為如此，已經(jīng)有學(xué)者提出，應(yīng)當(dāng)用工作評價（work evaluation）的概念來替代職位評價（job evaluation）。

2.從強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性轉(zhuǎn)移到強調(diào)外部市場競爭性。與強調(diào)職位在組織內(nèi)部價值的比較不同，寬帶分類法更強調(diào)薪酬的外部競爭性。它便于企業(yè)采用市場導(dǎo)向的混合型薪酬政策，即根據(jù)組織戰(zhàn)略和不同職位族對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)度不同，分別確定不同職位族的薪酬水平政策。比如對于核心職位族可采取市場領(lǐng)袖型薪酬政策，而在其他職位族中則實行市場追隨型薪酬政策。在劃分職位族和相應(yīng)的職位等級序列的情況下，企業(yè)更容易對每一個職位族的市場薪酬水平變化情況進行監(jiān)控，時刻掌握市場薪酬動態(tài)，并結(jié)合本企業(yè)的薪酬政策對不同職位族中的各等級職位進行靈活的薪酬水平調(diào)整，這種調(diào)整并非一定對所有的職位族同時進行調(diào)整，而是可以個性化的調(diào)整，從而大大提高了企業(yè)對市場薪酬反應(yīng)的靈活性。

3.基層管理者和人力資源管理者在薪酬管理中的角色將重新定位。從傳統(tǒng)的職位評價法向?qū)拵Х诸惙ǖ霓D(zhuǎn)變，首先要求將薪酬決策的權(quán)力從人力資源管理者手中適當(dāng)?shù)叵蚧鶎庸芾碚呤种修D(zhuǎn)移，人力資源部門更多地承擔(dān)起專家和支持者的角色，主要承擔(dān)對自己的“客戶”即基層管理者提供咨詢以及市場薪酬數(shù)據(jù)支持的角色。如果繼續(xù)由人力資源部門主導(dǎo)職位評價和薪酬決策，那么這種系統(tǒng)就仍然是基于‘控制’思想設(shè)計的。而改由基層管理者承擔(dān)一部分職位評價和薪酬決策的責(zé)任之后，一方面有助于企業(yè)的職位等級劃分并且薪酬決策也會變得更加切合企業(yè)基層的實際狀況，另一方面也有助職位評價體系變得更加簡單、直觀。在實踐中，企業(yè)在確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動區(qū)間之后，主要應(yīng)當(dāng)依靠基層管理人員來對某一職位的市場價值以及對組織價值進行權(quán)衡，最終決定每一位員工的基本薪酬。這種做法既避免了傳統(tǒng)的分類法與市場脫節(jié)的弊端，又彌補了完全的市場定價法可能會忽略特定的職位對于組織的特殊價值這方面的缺陷。

目前，盡管在組織應(yīng)采用哪種職位評價方法的問題上仍然眾說紛紜，但是大家一致認(rèn)為，未來的職位評價體系應(yīng)當(dāng)更為靈活、以客戶化定制為導(dǎo)向、易于管理并容易為員工所理解，同時還要與市場薪酬水平存在緊密的聯(lián)系、能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略、能區(qū)分為組織做出不同貢獻(xiàn)的職位和人的價值差異。由于寬帶分類法總體上能夠體現(xiàn)這些特點，因此這種新的職位評價方法以及薪酬決策機制已經(jīng)在IBM公司、陶氏化學(xué)公司、萬豪國際酒店等一些企業(yè)中開始得到應(yīng)用。不過，仍有一些學(xué)者持不同觀點，他們認(rèn)為寬帶分類法依然存在成本不確定等方面的問題，同時建立勝任能力模型對于組織的管理能力要求也會比較高，同時組織很可能會為那些組織到目前并沒有利用的能力付酬。

四、對我國企業(yè)的啟示

從職位評價方法在國際企業(yè)界的演變和發(fā)展歷程來看，每一種職位評價方法都有自己的特點以及所適用的組織外部和內(nèi)部環(huán)境，它們并沒有絕對的優(yōu)劣之分。因而，我國企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)理性思考本組織所處的內(nèi)外部環(huán)境，準(zhǔn)確判斷本企業(yè)當(dāng)前所處的薪酬管理階段，然后選用適合當(dāng)前階段的職位評價以及薪酬決策方法。

比如，對于那些具有相對壟斷地位的大型國有企業(yè)而言，要素計點法可能仍將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。這些企業(yè)所處的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，對內(nèi)部管理的規(guī)范化要求高，員工更看重組織的內(nèi)部公平性，再加上目前我國的市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)來源較少，且準(zhǔn)確度不高，因而采用傳統(tǒng)的要素計點法可能更可取一些。因為建立在詳細(xì)的職位分析基礎(chǔ)上的要素計點法能夠幫助組織建立起以職位為基礎(chǔ)的規(guī)范化的職位等級體系，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。不過，根據(jù)發(fā)達(dá)國家一些企業(yè)的實踐經(jīng)驗，企業(yè)可以采用報酬要素較少的計點法。有研究表明，5-10個報酬要素和大量的報酬要素所取得的職位評價效果并沒有太大的差異，減少報酬要素數(shù)量不僅有助于降低管理難度，節(jié)省時間和成本，同時又不影響評價結(jié)果的有效性。

再比如，對于那些職位數(shù)量較少，職位類型簡單，所處的外部勞動力市場競爭激烈的中小企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，市場定價法可能更為可取，因為市場定價法對外部市場薪酬水平的變化反應(yīng)更為快速，而且管理成本可能會更低，它有助于這些企業(yè)在激烈的人才競爭中吸引和留住對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要的核心人才。

最后，對于那些規(guī)模較大的高科技企業(yè)而言，一方面他們?yōu)榱宋土糇『诵娜瞬?，需要密切關(guān)注外部勞動力市場薪酬水平的動態(tài)變化，保持本企業(yè)薪酬水平的競爭力；另一方面，企業(yè)中又很可能存在大量的非典型職位無法通過完全的市場定價法來進行評價，再加上這類企業(yè)中的員工多為知識型員工，對自身的職業(yè)生涯發(fā)展更為重視，對這些員工建立勝任能力模型的作用更為明顯。這類企業(yè)可以酌情采用寬帶分類法，既顧及薪酬的內(nèi)部公平性和管理效率，同時又能兼顧薪酬的外部競爭性和調(diào)整的靈活性。

1.劉昕：《薪酬管理》（第三版），中國人民大學(xué)出版社，2011年3月。

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