公司直屬項目經(jīng)理部管理模式探討

張延華 中國海洋大學(xué)

公司直屬項目經(jīng)理部管理模式探討

張延華 中國海洋大學(xué)

公司直屬項目管理模式，與當(dāng)前國內(nèi)一些集團化總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭，弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機構(gòu)改革相輔相成，是扁平化管理在項目管理方面的集中體現(xiàn)。

工程項目是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)的管理單元，也是建筑施工企業(yè)最直接的創(chuàng)效單元。加強工程項目的規(guī)范管理，提高施工項目的綜合效益，是施工企業(yè)面臨的重要課題。目前，許多建筑施工企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一些弊端和不足。本文就“公司直屬項目經(jīng)理部管理模式”進行探索。

一、項目管理的現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)建筑工程總承包企業(yè)，實行“公司—分公司—項目部—班機組”四級管理模式，因管理環(huán)節(jié)多流程復(fù)雜，人財物機的保證難以實現(xiàn)高效，使項目運行效率低下；在權(quán)責(zé)分配上，由于人財物權(quán)力過于集中，出現(xiàn)了“權(quán)利在上邊，責(zé)任在下邊，利益在外邊”責(zé)權(quán)利不對等的矛盾和問題，嚴重影響項目的管理效率和管理效益。

實行公司直屬項目經(jīng)理部管理模式，可以有效解決上述問題，確保項目部真正成為集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體，實現(xiàn)按“項目法”施工。

二、直屬項目部的性質(zhì)和管理模式

按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/ T5032622001,項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進行項目管理的組織機構(gòu)”。所以，直屬項目部的項目經(jīng)理應(yīng)由公司招聘或選派，并與公司簽訂《工程項目內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任合同》。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責(zé)任，并行使以下職權(quán)。

人事管理自主權(quán)。項目部有權(quán)決定其管理班子的配備。項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽訂聘用協(xié)議。項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議約定予以解聘。

作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽訂用工協(xié)議，方可進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

項目資金使用自主權(quán)。項目部在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金賬戶，在保證按《工程項目內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任合同》的有關(guān)約定完成各項上交指標(biāo)后，對其賬戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)。

項目經(jīng)營自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目部有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；擁有施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算等權(quán)利；有權(quán)決定項目部績效考核辦法和超繳利潤分成獎勵的分配。

三、保證措施

為確保直屬項目經(jīng)理部管理模式的有效實施，必須推行一系列配套措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。

3.1 三個市場

人才市場。建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，人事關(guān)系一律上收到公司，所有項目部都到人才市場招聘。改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破以往體制下人才固化、條塊分割狀況，使人才真正“流動”起來，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的最大潛能。并可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。

勞務(wù)市場。作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，需要各種專業(yè)的作業(yè)隊伍。隨著市場規(guī)模的不斷擴大，工程項目的勞務(wù)作業(yè)越來越多地需要通過分包來完成。施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實行自有隊伍“市場化”和外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場。各項目部需用勞務(wù)時，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇。對勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，隨時吸納優(yōu)秀的作業(yè)隊伍進入市場，淘汰信譽較差不能滿足有關(guān)要求的作業(yè)隊伍。

資金市場。即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。各項目部都要在內(nèi)部銀行開立專門賬戶，項目部對其賬戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。公司在日常管理中，要正確處理好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系?！笆铡本褪且蟾黜椖坎克杖〉墓こ炭畋仨毥y(tǒng)一收到公司的賬戶，決不允許項目部私立賬戶；“放”就是指工程款的使用要確實下放到項目部，公司不得無故干涉；“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”；“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，公司可以里用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其渡過難關(guān)。

3.2 一個中心

即材料采購中心。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，很大程度上取決于所用的建筑材料。我國目前實行的是建筑工程質(zhì)量事故責(zé)任終身制，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，施工企業(yè)都將無法逃脫責(zé)任。為杜絕質(zhì)量隱患，把好材料采購關(guān)，建筑施工企業(yè)要組建內(nèi)部材料采購中心，實行“產(chǎn)品準(zhǔn)入”制度，由公司負責(zé)對進入市場的供應(yīng)商進行系統(tǒng)管理，對進入市場的材料統(tǒng)一進行審查、檢驗、監(jiān)測，并據(jù)此建立合格供應(yīng)商檔案，企業(yè)所屬的項目經(jīng)理部都必須到采購中心，通過招標(biāo)方式進行材料采購，以確保材料質(zhì)量。同時，又可發(fā)揮公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低采購成本。

3.3 一個考核

即項目績效考核。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，項目績效考核是直屬項目部管理得以科學(xué)、高效、安全運轉(zhuǎn)的重要保證?？己说囊罁?jù)是《工程項目內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任合同》，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指標(biāo)要定量與定性相結(jié)合，重點加強對工程質(zhì)量、安全、進度、成本、效益以及項目資金使用等六個方面的有效監(jiān)督、檢查。對經(jīng)考核全面完成或超額完成責(zé)任合同指標(biāo)的，要大張旗鼓地予以表彰獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達到責(zé)任合同要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照企業(yè)管理制度及責(zé)任書相關(guān)條款，及時、堅決地予以處罰。

四、應(yīng)注意的問題

公司直屬項目管理模式的推行，對優(yōu)化企業(yè)資源配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。在實際推進中，還應(yīng)注意以下問題：一是防止將直屬項目管理部固化，影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果。二是做好各項工作的收尾和交接，確保工程預(yù)決算準(zhǔn)確無誤，各種技術(shù)資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟往來清晰，項目債權(quán)債務(wù)明確。三是實行全方位、全過程的“實時審計”，確保項目的建設(shè)資金流和成本核算始終在企業(yè)的有效監(jiān)控之下。四是切忌流于形式，嚴格按照《項目法》的要求，真正落實直屬項目部的各項責(zé)、權(quán)、利。

[1]孫洪濤.工程項目管理經(jīng)

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.09.125