企業(yè)母子文化的建設(shè)與發(fā)展

李彥虎

母子公司文化管理一直以來都是企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)難點(diǎn)，一個(gè)實(shí)戰(zhàn)過程中比較棘手的問題。母公司對(duì)子公司的管控一般通過制度和文化兩個(gè)途徑。往往是制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使各項(xiàng)制度從母公司到子公司自上而下落實(shí)執(zhí)行。此時(shí)，就必須借助于企業(yè)文化的力量，讓企業(yè)文化幫助企業(yè)制度落地。

因此，無論是文化聯(lián)結(jié)、文化統(tǒng)一、文化整和，還是文化融和、文化重組、文化管理，總之關(guān)于母子文化的聯(lián)結(jié)方式，就成了企業(yè)文化專家、學(xué)者與企業(yè)文化工作者的一個(gè)命題。

尋找對(duì)接點(diǎn)而不是制造沖突

按詞典的解釋，融合就是熔化、會(huì)合，由此顧名思義就是把母子文化融會(huì)貫通在一起。怎樣順利實(shí)現(xiàn)融合？這是此問題的最難點(diǎn)，也是令大多企業(yè)最困惑的問題。這其中的關(guān)鍵只有一個(gè)，就是找到母子文化的對(duì)接點(diǎn)，對(duì)接點(diǎn)找到了，那一切便迎刃而解。那么對(duì)接點(diǎn)在哪兒？

第一，從認(rèn)識(shí)上對(duì)接，這是首要問題。母子公司對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性都提到了戰(zhàn)略發(fā)展高度來認(rèn)識(shí)，那融合與統(tǒng)一就變得容易起來。有些企業(yè)以為文化建設(shè)就是唱唱歌、跳跳舞，或者編出幾句時(shí)髦的口號(hào)等等，這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)不清除，融合就無法進(jìn)展下去。

第二，從思維上對(duì)接。哲學(xué)家尼采有句話，當(dāng)一個(gè)人站起來的時(shí)候，站起來的不是他的肢體，而是他的大腦。因此解決問題首先要從解決大腦開始。企業(yè)文化是其組織成員共同的思維方式的表達(dá)，因此母子公司一定要從思維方式對(duì)接上，并在思維對(duì)接的過程中還要不斷注意創(chuàng)新思維方式，比如從單向、習(xí)慣、常規(guī)、密閉式思維向多向、求異、超常規(guī)、開放式轉(zhuǎn)化。

第三，從企業(yè)文化的目的和目標(biāo)上對(duì)接。做事情，如果目的和目標(biāo)一致才有繼續(xù)下去的基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)也是一樣。母子文化無論其表現(xiàn)形式多么相異，但其要實(shí)現(xiàn)的目的和要達(dá)到的目標(biāo)是共同的，都是為了推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此這個(gè)對(duì)接也是融合與統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

就蘭州供電公司和國(guó)家電網(wǎng)公司文化對(duì)接而言，蘭州供電公司從領(lǐng)導(dǎo)到員工都認(rèn)為建設(shè)具有鮮明時(shí)代特征和國(guó)家電網(wǎng)特色的統(tǒng)一企業(yè)文化是集團(tuán)化運(yùn)作的需要，也是國(guó)家電網(wǎng)公司履行企業(yè)使命，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的實(shí)際需要。正是有了這樣的認(rèn)識(shí)，使得融合與統(tǒng)一就變得容易起來。與此同時(shí)，按照“整體協(xié)同、明確邊界、共享核心、分層定位、各具特色”國(guó)網(wǎng)企業(yè)文化格局的總體要求，構(gòu)思設(shè)計(jì)出屬于自己的一套“子文化”構(gòu)架體系。

正確處理母子文化的共性與個(gè)性

母文化是子文化的源頭、基礎(chǔ)和基因，決定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。子文化是母文化在一定歷史條件和客觀環(huán)境下的變異和差異化，是對(duì)母文化的積極補(bǔ)充。

在處理母子文化的關(guān)系時(shí)，一方面需要構(gòu)筑整齊規(guī)范的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神等文化核心，從而保障企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略方向，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力；另一方面也需要尊重子文化的差異性，在保持與母公司的核心價(jià)值觀基本一致的前提下，發(fā)揮子文化的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而形成特色子文化。

蘭州供電公司在企業(yè)文化建設(shè)中注重在保持母文化嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性前提之下，充分發(fā)展子文化的獨(dú)特性和創(chuàng)造性，即堅(jiān)持國(guó)網(wǎng)公司企業(yè)文化共性化基礎(chǔ)上的個(gè)性化，從而實(shí)現(xiàn)兩者相輔相成，相生、相融的良性互動(dòng)機(jī)制。

在與母文化的碰撞、交匯中，蘭州供電公司既承襲了國(guó)網(wǎng)公司文化中的核心基因，又根據(jù)所在行業(yè)、地域特點(diǎn)，保留自身特質(zhì)，并反作用于母公司文化，形成了多元化的子文化形態(tài)。

母子同步騰飛實(shí)現(xiàn)文化落地

怎么樣才能使企業(yè)文化在本企業(yè)落地生根，產(chǎn)生實(shí)效？答案是要有本企業(yè)特色，然后把富有本企業(yè)特色的企業(yè)文化流程化、制度化，形成執(zhí)行力。怎樣順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地？這是令許多企業(yè)最困惑的問題。為了保證文化落地，蘭州供電公司注重企業(yè)文化的實(shí)效性，按照“一、二、三、四、五”為核心的企業(yè)文化建設(shè)工作思路?！耙弧奔础皣@一個(gè)目標(biāo)”，就是以國(guó)網(wǎng)公司企業(yè)文化為母本，打造具有蘭供特色、地域特色以及人文特點(diǎn)的企業(yè)文化體系。“二”即“堅(jiān)持兩條方針”，就是牢固堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、思想政治工作相融共進(jìn)的基本方針?！叭奔础白ズ萌?xiàng)主要內(nèi)容”，就是建成公司企業(yè)文化展示中心，編寫公司企業(yè)文化手冊(cè)，打造蘭供服務(wù)品牌。“四”即“總結(jié)凝煉四個(gè)子文化”，就是從戰(zhàn)略的高度構(gòu)筑反映蘭供特色的服務(wù)文化、安全文化、廉潔文化、和諧文化體系?！拔濉奔础白龅轿鍌€(gè)融合”，就是逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)與管理創(chuàng)新相融合；與企業(yè)中心工作相融合；與降本增效相融合；與品牌建設(shè)相融合；與精神文明創(chuàng)建相融合。

與此同時(shí)，蘭州供電公司把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)中心工作有機(jī)結(jié)合起來，通過豐富多彩、形式多樣的各類活動(dòng)，讓員工“感受到”企業(yè)文化，把這些看似“虛”的理念和口號(hào)落到了實(shí)處，使企業(yè)文化建設(shè)真正在基層“開花結(jié)果”。

（作者單位：蘭州供電公司）