搶跑的代價(jià)

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外由李寧公司提供

搶跑的代價(jià)

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外由李寧公司提供

向已被耐克、阿迪達(dá)斯占據(jù)優(yōu)勢(shì)的一線城市發(fā)起進(jìn)攻，是要付出代價(jià)的。對(duì)于李寧來說，2011年注定是波瀾起伏的一年，業(yè)績(jī)下降、訂單銳減，不太樂觀的媒體報(bào)道此消彼長(zhǎng)，去年還因趕超阿迪達(dá)斯被譽(yù)為“英雄”的公司，似乎頃刻間一如史詩(shī)般煙消云散在星空之下?；蛟S，我們不能單因這些表象而過早地判定李寧品牌的重塑就此失敗。但顯而易見的是，李寧正在為這個(gè)夢(mèng)想買單。也或許，這是一種不羈的勇敢，同時(shí)更是一種活得更長(zhǎng)久一點(diǎn)的生存之道？

連續(xù)幾個(gè)月，李寧公司的上空都充斥著不安的氣氛。

據(jù)李寧公司公布的2010年業(yè)績(jī)顯示，全年收入94.79億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.0%。其增幅低于過去10年年均增長(zhǎng)30%以上的水平。不過，這一結(jié)果并不令人感到訝異。去年5月，李寧對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和營(yíng)銷渠道進(jìn)行了一系列新調(diào)整，但到去年底，李寧2011年第二季訂貨會(huì)訂單衰減的幅度──零增幅，引發(fā)了人們對(duì)品牌轉(zhuǎn)型能否成功的擔(dān)憂。

一時(shí)間，員工人心浮動(dòng)，團(tuán)隊(duì)士氣低下，直至幾個(gè)月前，公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉和電子商務(wù)部總監(jiān)林礪的離職，再一次將李寧公司推到了輿論的風(fēng)口浪尖上。

為何費(fèi)力費(fèi)錢卻不討好？

郭建新是1997年加入李寧的IT人士。

當(dāng)時(shí)，李寧公司陷入了銷售停滯狀態(tài)，公司高層意識(shí)到，除了開分公司拓寬銷售外，第二個(gè)重要的方法就是找到一套信息系統(tǒng)提升管理水平，而這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)中不能不說是超前的管理意識(shí)。郭建新一進(jìn)入公司就擔(dān)負(fù)起這項(xiàng)任務(wù)。

當(dāng)時(shí)李寧公司想成為國(guó)內(nèi)第一家采用ERP全面管理信息的服裝企業(yè)，但是這個(gè)“第一”并不容易，只有真正嘗試過的企業(yè)才知道其實(shí)施的困難。首先，資金的問題，IT是好東西，但未必是第一需求；其次，管理滯后；更為關(guān)鍵的是，IT供應(yīng)市場(chǎng)的不成熟。真正懂得服裝企業(yè)用戶的需求，能夠?yàn)檫@個(gè)行業(yè)把脈的IT服務(wù)供應(yīng)商和咨詢公司并不是很多，在信息化建設(shè)上，李寧公司和郭建新一度舉步維艱。

但是，論證調(diào)研已經(jīng)花去整整一年時(shí)間，不上不行了。于是1999年，公司簽下德國(guó)SAP公司的AFS1.0D版（服裝與鞋業(yè)解決方案），歷時(shí)兩年后終于上馬，李寧公司因而成為國(guó)內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。只不過，這個(gè)“第一”自然意味著要承擔(dān)不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，包括人、程序正確性的風(fēng)險(xiǎn)以及貫徹執(zhí)行上的風(fēng)險(xiǎn)。

拋開所有的困難不談，只看一個(gè)細(xì)節(jié)就能窺見當(dāng)時(shí)實(shí)施ERP的艱辛。信息化部門有一條會(huì)議制度，即參會(huì)人員如果遲到，必須以60倍于遲到的時(shí)間站著聽會(huì)。這是李寧公司歷來少有的“按秒計(jì)算”，而郭建新就較真地執(zhí)行過。他自己也承認(rèn)“這看上去似乎有點(diǎn)可笑，”但這種不得不為的嚴(yán)苛是保證項(xiàng)目實(shí)施的極端辦法之一?！绊?xiàng)目進(jìn)程有時(shí)候是按秒來計(jì)算的，任何一點(diǎn)怠慢都有可能導(dǎo)致系統(tǒng)的缺陷，使最初目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?！边@是郭建新最深的感觸，

就在這樣無數(shù)次一步步的堅(jiān)持和規(guī)范化的操作中，公司ERP最終得以實(shí)施，確保公司運(yùn)作流程中的資金流、物流、信息流等環(huán)節(jié)得到了優(yōu)化。

2003年下半年，李寧公司著手實(shí)施EPOS系統(tǒng)，與此前一樣，同樣的嚴(yán)苛無須贅述。如果說，ERP讓李寧公司看清了企業(yè)的“五臟六腑”，EPOS則讓它的視角延伸了企業(yè)的“神經(jīng)末梢”。此后每天，在這套系統(tǒng)里運(yùn)行的門店銷售終端，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，都會(huì)將一天的各項(xiàng)銷售指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)通信同時(shí)傳送到分公司和總公司系統(tǒng)，所有的銷售數(shù)據(jù)都很及時(shí)、準(zhǔn)確，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，銷售部門可以做出各類分析，并可迅速調(diào)整并及時(shí)反饋到品牌決策層。

2002年，IDC和某IT雜志主辦的“中國(guó)首屆優(yōu)秀CIO”為此將郭建新評(píng)為“優(yōu)秀CIO”。同時(shí)，李寧公司的ERP實(shí)施也被SAP公司作為示范樣板。

在李寧工作的14年，郭建新參與了李寧公司整個(gè)供應(yīng)鏈的打造以及最終構(gòu)建自己的物流鏈條的過程，這是一段最艱難的流程再造。對(duì)于公司和渠道建設(shè)，不善言辭的郭建新有著很深的感情和自己的見解，或許正因如此，他選擇了離開。

2010年，李寧將銷售組織劃分為北區(qū)、東區(qū)和南區(qū)三大區(qū)域。與此同時(shí)，全面放開了對(duì)各大區(qū)域內(nèi)的銷售經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，讓各大區(qū)市場(chǎng)獨(dú)立負(fù)責(zé)其區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷、分銷。這些做法難免與原有的運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

但李寧公司認(rèn)為，“整頓運(yùn)動(dòng)”不可避免。

隨著人力成本和租金的快速上漲，李寧公司認(rèn)為，單純依靠開新店拓展渠道的經(jīng)營(yíng)模式越來越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開始推動(dòng)銷售渠道整合，鼓勵(lì)大經(jīng)銷商收購(gòu)小分銷商。

據(jù)李寧公司網(wǎng)站公布的資料顯示，截至2010年底，李寧共有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商，但大部分分銷商的規(guī)模都較小，超過1700家的分銷商僅經(jīng)營(yíng)1家門店，經(jīng)營(yíng)效效益不理想

李寧公司CEO張志勇曾介紹說，“我們大約是在2010年的7月份提出整合分銷商的。在 9月份進(jìn)入市場(chǎng)執(zhí)行，到今年的2月份，從整體的狀況來說，我們大約整合、淘汰了179家客戶。下一步我們將繼續(xù)往400家（的目標(biāo)）走，還是按照我們的計(jì)劃走?！?/p>

這得到了來自體育用品分銷商方面的印證。一位從事體育用品的分銷商稱，2010年6月，李寧啟動(dòng)了換標(biāo)。這次換標(biāo)在他看來并不成功，因?yàn)?011年以來，他的店里李寧產(chǎn)品同比銷量下降了30%左右?！袄顚幾詮那勒{(diào)整之后，關(guān)店的挺多，可能是因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)?，一些?jīng)銷商就不做了?！?/p>

據(jù)這位分銷商言，現(xiàn)在李寧的產(chǎn)品并不好賣，一些店已開始有意減少李寧產(chǎn)品的訂貨數(shù)量，原因也在于李寧在去年轉(zhuǎn)型前后曾多次提價(jià)——2010年4月，鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%；2010年6月，鞋類產(chǎn)品和服裝類產(chǎn)品再分別漲價(jià)7.8%和17.9%；同年9月，鞋類和服裝類產(chǎn)品又一次分別提價(jià)7%和11%。

在去年李寧調(diào)整品牌戰(zhàn)略時(shí)，張志勇對(duì)未來體育消費(fèi)品市場(chǎng)的判斷是，400元以上的價(jià)格區(qū)間將是市場(chǎng)最大增量的部分，李寧必須能做到“越賣越貴”。而在這一市場(chǎng)區(qū)間，它將面臨的是耐克和阿迪達(dá)斯的正面抗衡，李寧想找到自己的“話語(yǔ)權(quán)”。

此舉導(dǎo)致的結(jié)果是，在重新對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位后，面臨著一大現(xiàn)實(shí)問題，即傳統(tǒng)經(jīng)銷商在遲疑中開始觀望，

這也直接導(dǎo)致了2011年第二季度的訂單下滑。經(jīng)過多次提價(jià)后，目前，李寧中高端產(chǎn)品的價(jià)格和耐克、阿迪達(dá)斯這些國(guó)際一線品牌相比，只有100-200百元左右的差距，“大家并不缺這點(diǎn)錢，與其買李寧的，還不如加點(diǎn)錢直接買個(gè)外國(guó)牌子”，有的經(jīng)銷商干脆不客氣地說。

某些分銷商還不解說：“我們都認(rèn)為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創(chuàng)新和改變，也付出了不少的代價(jià)和努力，卻始終未能達(dá)到預(yù)想的效果?！?/p>

“元老”遠(yuǎn)去

“感覺有點(diǎn)累，”選擇離開的郭建新對(duì)記者說，自己現(xiàn)在并沒有尋找下家的念頭，“未來會(huì)休息兩個(gè)月的時(shí)間”，在家看電視劇《潛伏》時(shí)，他感慨其中站長(zhǎng)那句“沒有人情的政治是短命的。”之語(yǔ)，入木三分。而和他同期離開李寧公司的電子商務(wù)總監(jiān)林礪卻沒有這么悠閑了，曾一手搭建e-lining.com和收編整合李寧淘寶網(wǎng)店的她，據(jù)爆料，以月薪20萬加盟中國(guó)太平洋人壽保險(xiǎn)股份有限公司，任新渠道總監(jiān)。

而此次離職中，最先提出申請(qǐng)的是原任李寧公司副總裁兼首席市場(chǎng)官及李寧品牌市場(chǎng)系統(tǒng)總經(jīng)理方世偉。

4年前方世偉加入李寧公司，主要負(fù)責(zé)李寧品牌的營(yíng)銷與傳播、公關(guān)、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷、活動(dòng)營(yíng)銷、數(shù)字營(yíng)銷等工作。據(jù)說，在他離職的半年前，就已基本上處于賦閑狀態(tài)。

在方世偉提出離職申請(qǐng)的3天后，郭建新才獲知此消息，當(dāng)時(shí)他也表達(dá)出相同的意愿，在方世偉遞交辭職報(bào)告一個(gè)月之后，郭建新也正式提交了辭職報(bào)告。

目前，方世偉身在臺(tái)北。對(duì)于未來的去向選擇，他表示，已經(jīng)接到很多公司的邀請(qǐng)，但是他會(huì)和郭建新一樣，先選擇休假一個(gè)月?！斑@次可能是李寧自創(chuàng)立迄今，最嚴(yán)重的人事危機(jī)?！狈秸f。

至于方世偉離職的具體原因，李寧公司的一位高管稱，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷售方面的壓力比較大，同時(shí)，在內(nèi)部溝通上，無法十分順暢。“李寧公司歷史和制度上的問題，并非短期可以解決的?！边@位不愿透露姓名的高管對(duì)記者說。

誤將資源當(dāng)優(yōu)勢(shì)

如今，人們更喜歡拿安踏和李寧來進(jìn)行對(duì)比——2010年年報(bào)顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營(yíng)業(yè)額領(lǐng)先于安踏體育的74.08億港元，但在集團(tuán)盈利方面，安踏15.51億港元遠(yuǎn)超李寧的11.08億港元；經(jīng)營(yíng)溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%；在衡量運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。在市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元。前者已是后者的兩倍多。顯而易見，安踏眼下似乎正在享受著那種呼嘯而起的快感。

很多人認(rèn)為，相比淡定從容的李寧，安踏創(chuàng)始人丁志忠的性格、氣質(zhì)，顯然更接近耐克的傳奇CEO菲爾·耐特——兩個(gè)人都是不知疲倦的工作狂人，相信經(jīng)驗(yàn)和靈感，并力求主導(dǎo)一切：大生意，大公司，大品牌。

一位離開李寧公司投奔安踏的經(jīng)理人舉了一個(gè)例子來形容兩家公司的差別：在李寧開全體大會(huì)，職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)接一個(gè)地上臺(tái)，從容地放著PPT，不緊不慢地表達(dá)著自己的觀點(diǎn)，就像任何一個(gè)成熟的大公司所為。而在安踏，從上到下都很激動(dòng)，講話都很情緒化，所有人都有一種惴惴不安的緊迫感，有一種嗷嗷叫的“狼性”。

不過，需要注意的是，在這種看似客觀、公平的數(shù)字比較背后，是其在發(fā)展過程中的錯(cuò)位——李寧和安踏所處的發(fā)展階段決定了它們模式的不同。有著21年發(fā)展歷史的李寧已占據(jù)本土體育用品制造商冠軍寶座多年，依靠分店數(shù)量的規(guī)模增長(zhǎng)手段已接近極限，它所面臨的問題是必須轉(zhuǎn)向，尋求品牌溢價(jià)，提高平效比和在高端市場(chǎng)的占有率。而后起之秀的安踏等，仍可以憑借擴(kuò)張渠道規(guī)模，以較低的售價(jià)，從三四線城市低消費(fèi)能力的消費(fèi)者中獲取高營(yíng)業(yè)額。

2007年安踏IPO后，重金簽約NBA球星做宣傳，而在其大本營(yíng)三四線城市中，其店面鋪設(shè)更如“毛細(xì)血管”般周密。而縱觀整個(gè)行業(yè)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，皆有相似之處。參與者用資金砸出來營(yíng)銷手段和零售網(wǎng)點(diǎn)，這個(gè)雷同的基于渠道擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)模式，把大家卷入了一個(gè)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。而這種模式，看上去像不像曾經(jīng)的李寧公司的策略？

當(dāng)市場(chǎng)一片利好的時(shí)候，決定了大部分企業(yè)在發(fā)展中奉行機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。1990年成立的李寧公司趕上了這個(gè)好時(shí)機(jī)。那時(shí)，李寧公司與大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一樣，有一個(gè)好的機(jī)制，有初步發(fā)展的資金，有李寧的關(guān)系累積下來的銷售渠道，還有人才和他們的充沛精力。幾個(gè)根本問題解決之后，李寧開始一路高唱?jiǎng)P歌地狂奔。

里斯和特勞特在《營(yíng)銷革命》一書中寫道：“在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的年代，日本公司通過生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類的產(chǎn)品而繁榮起來，僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量更好，價(jià)格更便宜一些?！?李寧之前很長(zhǎng)一段時(shí)間面臨的情況都與之類似，同樣為市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，致力于生產(chǎn)更多的產(chǎn)品提供給市場(chǎng)，機(jī)會(huì)帶來的企業(yè)高速增長(zhǎng)，使李寧無暇顧及自己真正的優(yōu)勢(shì)是什么，想當(dāng)然的以為，自己手里的資源就是核心優(yōu)勢(shì)?！斑@種觀念，讓很多公司都以為自己很能、很強(qiáng)大，而李寧希望在一線城市競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果上來就被市場(chǎng)、消費(fèi)者抽了嘴巴?！崩顚幑緝?nèi)部的一名員工稱，“因?yàn)榉部?、uniqlo、H&M進(jìn)來了，休閑品牌的選擇多了?！?/p>

而通觀整個(gè)企業(yè)界的沉浮興衰，無論何種行業(yè)，企業(yè)在成長(zhǎng)過程中面臨的臺(tái)階，有很多是具有共性的。每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有自己的狂飆期，就某一發(fā)展階段而言，它所面臨的危機(jī)話題可能是一樣的。而在這種前提下，李寧公司希望通過品牌重塑，改變產(chǎn)品定位以及整合銷售渠道，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從某種意義上說，它所付出的代價(jià)，對(duì)旁觀者而言，或許并非是無益的。

原因在于大趨勢(shì)不可改變。安踏們遲早有一天也會(huì)碰到像李寧這樣的選擇，或許李寧今天碰到的問題、走過的路，明天后天的安踏們也將在所難免。

張志勇很早就意識(shí)到兩個(gè)問題：其一，中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)遠(yuǎn)比想象得要快；更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國(guó)際品牌在二三線城市做消費(fèi)者教育。而這些消費(fèi)者一旦擁有更高的消費(fèi)能力，立刻會(huì)投入國(guó)際品牌的懷抱。這就是頭腦份額和市場(chǎng)份額的差距，這也是為何李寧公司傷筋動(dòng)骨、不惜代價(jià)地進(jìn)行品牌重塑的原因所在。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——品牌

就是如此重要的品牌重塑卻在宣傳中出現(xiàn)了紕漏。這也讓人紛紛猜測(cè)，方世偉等人的離職是李寧公司需要有人為并不成功的品牌升級(jí)而買單。

2010年，方世偉主持了李寧公司的標(biāo)識(shí)以及與之相關(guān)的品牌傳播理念升級(jí)。當(dāng)時(shí)，作為李寧公司CEO的張志勇稱，新標(biāo)識(shí)是為了適應(yīng)年輕消費(fèi)者的需要，尤其是90后群體不斷變化的心理需要。

很快，該品牌升級(jí)引來市場(chǎng)諸多非議。而實(shí)際上，市場(chǎng)上對(duì)換標(biāo)以及品牌升級(jí)有所誤讀，李寧不可能僅將自己的品牌定位為90后的消費(fèi)群體。當(dāng)時(shí)，李寧希望在傳播上，表達(dá)的一層意思是：李寧是1990年出生的公司，而它的目標(biāo)是品牌年輕化。

有人對(duì)此評(píng)價(jià)說，“自己設(shè)計(jì)好了品牌重塑的屬性、DNA和自認(rèn)為完美的細(xì)節(jié)，在消費(fèi)者看來，無異于一個(gè)芙蓉姐姐扭著S型在那里自high呢。”顯然，在于消費(fèi)者溝通方面，出現(xiàn)了嚴(yán)重紕漏。

而如今的“李寧”在消費(fèi)者眼中究竟代表了什么？記者隨機(jī)采訪了10個(gè)25-35歲的男女，他們中有記者、工程師、家庭主婦、品牌專員、銷售、理財(cái)師、程序員，所得到的反饋是——幾乎每一個(gè)人都說不清楚。

對(duì)于李寧，他們更直接的印象是“只能想到（原來的）廣告詞”、“標(biāo)志變了”、“價(jià)格越來越貴了”。但值得欣慰的是，很大一部分人都認(rèn)為，李寧的適用群體在18-30歲區(qū)間，原因是“今年服裝的色彩很鮮艷”，其中，只有兩位認(rèn)為，應(yīng)該在28-45歲之間。

與專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查相比，似乎這個(gè)抽樣樣品并不嚴(yán)謹(jǐn)和具備代表性，但窺一眼可觀全身，雖然李寧公司成立這么多年，但很少有人能認(rèn)知和理解其內(nèi)涵。

自1990年成立以來，從當(dāng)初專一的體育用品公司發(fā)展成集服裝、鞋業(yè)、運(yùn)動(dòng)器材、化妝品、文具禮品、皮具等諸多公司為一體，再轉(zhuǎn)型成為專業(yè)化的體育用品公司的過程中，李寧公司在經(jīng)營(yíng)的基本觀念、產(chǎn)品的特征和品牌的多次定位中，有著很大的差別。這也讓很多的消費(fèi)者感到迷茫，李寧究竟代表了什么？盡管很多的經(jīng)銷商、前高管、業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時(shí)，都幾乎一致地認(rèn)為，李寧是一家優(yōu)秀的公司，其品牌積淀、戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)乃至公司的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，幾乎無重大紕漏。但在很多中國(guó)人的眼中，李寧只是一個(gè)成功的牌子，它的品牌精神還只是一個(gè)雛形，并不完備。真正成熟的品牌精神應(yīng)該是能夠強(qiáng)烈地引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，在這方面，李寧公司顯然還有差距。

至此，一個(gè)疑問出現(xiàn)了。觀察這個(gè)行業(yè)，掙扎求存的李寧、安踏等國(guó)內(nèi)品牌和行業(yè)巨頭之間最大差別在哪里？體育制造商行業(yè)的本質(zhì)是什么？答案應(yīng)是品牌所賦予的運(yùn)動(dòng)精神。

一家名叫裕元工業(yè)的臺(tái)資代工制造商就占了全球品牌運(yùn)動(dòng)鞋制造市場(chǎng)份額的17%，它可同時(shí)生產(chǎn)耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬等多家品牌的運(yùn)動(dòng)鞋。只要資金充裕，任何一家新興公司都可委托裕元工業(yè)這一類外包公司進(jìn)行生產(chǎn)。這就足以顯示出運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的制造成本及生產(chǎn)技術(shù)差距并不是很大，而由于業(yè)界普遍外包生產(chǎn)，運(yùn)動(dòng)服行業(yè)是很難單靠低成本或技術(shù)而取勝的。

那么，對(duì)于一件能夠提供同一功能的衣服，又怎樣令消費(fèi)者愿意付出較高的價(jià)錢來購(gòu)買呢？想象一下行業(yè)整體的價(jià)值鏈：OME商、品牌商、分銷零售商所共同創(chuàng)造的價(jià)值等于消費(fèi)者的出價(jià)意愿，而作為整個(gè)價(jià)值鏈里的價(jià)值創(chuàng)造者——品牌商，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、消費(fèi)者溝通等方式，提升消費(fèi)者的出價(jià)意愿。

因此，占絕對(duì)主導(dǎo)地位的品牌商，更主要的工作就是通過將品牌與運(yùn)動(dòng)精神聯(lián)系起來，相當(dāng)于把產(chǎn)品從使用的層次提升到情感的層次。而這也正是體育運(yùn)動(dòng)品牌差異化的最重要的一步。與此同時(shí)，品牌商的能力越強(qiáng)，對(duì)下游的牽制力也就越大，而這也就是國(guó)內(nèi)品牌所欠缺的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

因此也就不難解釋，為什么耐克、阿迪達(dá)斯等行業(yè)巨頭耗費(fèi)巨資來拍攝各種廣告，宣傳其品牌口號(hào)，簽約體育明星，贊助體育賽事，鉆研新技術(shù)，其目的都是在提升運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)之余，期望產(chǎn)品與運(yùn)動(dòng)員的卓越表現(xiàn)產(chǎn)生聯(lián)系，令產(chǎn)品不再只是一件實(shí)物，而是配合營(yíng)銷手段，聯(lián)系一系列振奮人心的運(yùn)動(dòng)精神。而對(duì)李寧等國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，與其說這是一種精神，倒不如說是一種意識(shí)，雖然現(xiàn)在已經(jīng)有了一個(gè)方向，但還不夠精煉，不夠震撼。但是，為了形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，李寧公司又不得不做好這項(xiàng)功課。

無疑，李寧還有很長(zhǎng)的路要走。