企業(yè)績(jī)效管理體系的推進(jìn)與落實(shí)

企業(yè)的人力資源從業(yè)者一項(xiàng)重要任務(wù)就是為企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠通過(guò)績(jī)效管理體系落地，進(jìn)而支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。這是現(xiàn)代企業(yè)管理不可逾越的一個(gè)管理過(guò)程?？?jī)效管理體系做得好的企業(yè)，就能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，并能夠引導(dǎo)企業(yè)的績(jī)效文化產(chǎn)生；績(jī)效管理不好的企業(yè)，往往適得其反：因?yàn)橐坏┕ぷ鹘Y(jié)果即績(jī)效考核體系不能科學(xué)公正的評(píng)價(jià)個(gè)體崗位的實(shí)際業(yè)績(jī)，那么就一定會(huì)帶來(lái)員工對(duì)考核體系的不滿和焦慮。從而導(dǎo)致在績(jī)效結(jié)果和薪酬掛鉤時(shí)，反而影響了業(yè)績(jī)好的員工的積極性，久而久之，績(jī)效管理就會(huì)流于形式。

褚軍忠：

工商管理碩士，職業(yè)經(jīng)理人、高級(jí)企業(yè)管理咨詢師、資深管理顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)師，著名人力資源管理專家，天津格致企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人。在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)工作14年，有著豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與管理技能使褚軍忠先生開(kāi)發(fā)出了一系列人力資源管理模塊的工具與方法，尤其擅長(zhǎng)人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、工作分析、績(jī)效、薪酬管理體系設(shè)計(jì)，系統(tǒng)的完善和推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)程中的任務(wù)與職責(zé)，明確了在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建中的作用和任務(wù)。提出了建立現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力模型的基本概念和路徑圖，提出了支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的新型人力資源管理的基本框架、工具與方法，提出了建立企業(yè)人力資源管理核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織能力模型。

一位優(yōu)秀的人力資源管理者應(yīng)該如何為企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系呢？

首先，人力資源管理者必須綜合企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)、人員素養(yǎng)、生產(chǎn)業(yè)態(tài)、工作流程、文化基礎(chǔ)、價(jià)值追求等諸多要素，切合實(shí)際的為企業(yè)進(jìn)行量身定做適合于企業(yè)發(fā)展階段的績(jī)效管理體系，尤其注意績(jī)效管理體系本身數(shù)據(jù)化和客觀性的評(píng)估。不追求過(guò)于龐大而復(fù)雜的績(jī)效框架和評(píng)估程序，對(duì)于剛剛開(kāi)展績(jī)效管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)越精要越好，這樣被評(píng)估的崗位從業(yè)者可以集中精力完成這些指標(biāo)，從容取得對(duì)績(jī)效管理體系的信心支持，逐步發(fā)展，逐步完善，效果會(huì)越來(lái)越好。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，設(shè)計(jì)生產(chǎn)一線操作崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，尤其需要很精確的指標(biāo)定義和評(píng)估方法。比如成本指標(biāo)，很多是難以拆分的，就需要很精確的一些技術(shù)的方法，而不能與管理崗位一樣概而論之。

第二，企業(yè)的績(jī)效管理體系和簡(jiǎn)單層面的績(jī)效考核并不相同，績(jī)效管理體系首先源自于組織績(jī)效，然后才是崗位績(jī)效，它是支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工具，不是單純?yōu)榱藣徫辉u(píng)估而設(shè)計(jì)的。很多企業(yè)在缺乏一個(gè)清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之前，就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，筆者覺(jué)得并不是最佳的選擇，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致崗位的績(jī)效與戰(zhàn)略不匹配的結(jié)果，從而進(jìn)一步導(dǎo)致崗位績(jī)效可能不支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，一個(gè)好的績(jī)效管理體系能夠使所有的崗位績(jī)效指標(biāo)清晰的指向企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)，就是使很多箭指向同一個(gè)靶心的效果，如果能夠達(dá)到這樣的效果，就說(shuō)明績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)是成功的。

第三，企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)需要足夠的時(shí)間，不是一蹴而就的，更不是一份考核文件就能夠成功的。良好的企業(yè)績(jī)效平臺(tái)需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的運(yùn)行，逐步的完善，漸次形成成熟而流暢的體系，最關(guān)鍵的是逐步被組織內(nèi)部的所有成員認(rèn)同，并明確績(jī)效的目的和意義。

第四，績(jī)效管理體系是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，針對(duì)企業(yè)或組織全員績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程，而不是為某些崗位設(shè)計(jì)的，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，往往過(guò)多關(guān)注某些崗位，比如過(guò)多關(guān)注管理崗位而忽略員工崗位，或者很多管理者認(rèn)為績(jī)效是管理他人或管理下屬的工具，而不是管理他本身。這都是需要調(diào)整的。

企業(yè)（組織）績(jī)效管理體系的建立和評(píng)估結(jié)果一定要和績(jī)效薪酬聯(lián)動(dòng)，否則評(píng)估結(jié)果對(duì)激勵(lì)的促進(jìn)作用就會(huì)消失，而很多企業(yè)只單純?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，卻不調(diào)整薪酬體系與之配套，這就很難起到促進(jìn)績(jī)效發(fā)展的效果。

第五，企業(yè)（組織）績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)過(guò)程一定要與被考核崗位（特別是管理崗位）進(jìn)行嚴(yán)格的溝通，只有雙方一致認(rèn)同的績(jī)效指標(biāo)才會(huì)被努力實(shí)現(xiàn)，企業(yè)強(qiáng)制下達(dá)的指標(biāo)會(huì)被實(shí)際的實(shí)踐者看成是要么不切實(shí)際，要么太低，要么不準(zhǔn)確，所以一定要嚴(yán)格與被考核崗位經(jīng)過(guò)慎密的溝通達(dá)成一致所簽訂的業(yè)績(jī)合同才會(huì)被重視和認(rèn)真履行。

第六，筆者在帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)績(jī)效體系設(shè)計(jì)咨詢時(shí)，往往遇到企業(yè)的CEO把任務(wù)交給人力資源總監(jiān)后，就不再過(guò)問(wèn)了。需要提醒的是，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)進(jìn)程可以交給人力資源總監(jiān)進(jìn)行督導(dǎo)和工作協(xié)同，但是企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)都要參與其中，這是對(duì)整個(gè)企業(yè)的總體績(jī)效實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的過(guò)程，高層管理團(tuán)隊(duì)一定要清楚地知道整個(gè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)流程、方式、工具、指標(biāo)集、評(píng)估方法、結(jié)果運(yùn)用、薪酬調(diào)整策略，在設(shè)計(jì)過(guò)程中就要參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取匯報(bào)，反饋意見(jiàn)，而不是到了最后的運(yùn)行階段才給予關(guān)注。

第七，企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)如果聘請(qǐng)外部的咨詢公司幫助時(shí)，無(wú)疑需要經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師，但并不是經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師就能夠切實(shí)保證企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的成功。關(guān)鍵是需要雙方嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐浜?，尤其是要給與咨詢師以相對(duì)寬松的時(shí)間，對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分的摸底和調(diào)研。

在筆者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系和薪酬體系時(shí)，客戶企業(yè)往往為了降低成本，要求咨詢師盡快完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樽稍児镜某杀九c咨詢師工作時(shí)間密切相關(guān)，這就給了咨詢師以時(shí)間上的緊張感和壓迫感，在咨詢師還沒(méi)有非常充分地對(duì)企業(yè)的流程、業(yè)態(tài)、戰(zhàn)略規(guī)劃和人員基本狀況進(jìn)行詳細(xì)的摸底調(diào)查后就開(kāi)始進(jìn)行設(shè)計(jì)了，這其實(shí)不利于企業(yè)尋找到最佳的設(shè)計(jì)框架，績(jī)效管理體系本身并不是具有嚴(yán)格的規(guī)律的，很多的評(píng)價(jià)模式都可以進(jìn)行選擇，一定是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、人員素養(yǎng)、工作流程等諸多要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后是彼此密切配合，充分討論，才能達(dá)成一個(gè)良好的效果。

第八，注重培訓(xùn)和宣導(dǎo)。要在績(jī)效管理體系運(yùn)行前，充分進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)，使各級(jí)管理者和員工充分理解績(jī)效管理的目的、意義、方法和如何利用績(jī)效改進(jìn)自身的工作。有時(shí)候，宣導(dǎo)不足也是導(dǎo)致運(yùn)行不暢的一個(gè)原因。

以上工作即使全部注意到位，也會(huì)有一些意想不到的情況發(fā)生，比如在貫徹績(jī)效體系的過(guò)程中，評(píng)估評(píng)價(jià)者本身的評(píng)價(jià)能力等，都可能使績(jī)效管理偏離方向，所以要依據(jù)績(jī)效體系的實(shí)踐運(yùn)行，進(jìn)行觀察和糾正。

貫徹績(jī)效管理體系其實(shí)是一個(gè)艱難的旅程，并不是簡(jiǎn)單為之的。要有足夠充分的準(zhǔn)備，才能夠逐步走向成功，當(dāng)然一個(gè)好的績(jī)效管理體系一旦在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行成功，并廣為全員接受，那么企業(yè)的所有付出其實(shí)都是值得的。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以找到一個(gè)足夠有力的支撐落地，企業(yè)的發(fā)展也就值得期待，其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就大大提高。