AHTS建造項目采購管理過程中的進度控制策劃

摘 要：在錨作拖輪項目采購管理中應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，編制項目網(wǎng)絡(luò)圖及識別關(guān)鍵路徑，結(jié)合關(guān)鍵路徑的掙值分析，能有效識別和控制網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵任務(wù)的進度，從而更好地進行項目進度的控制。對于制造型企業(yè)新產(chǎn)品量產(chǎn)類項目的進度管理具有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：項目采購；進度管理；掙值法；關(guān)鍵路徑

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping， LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding Heavy Industry Co.， Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net， the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設(shè)全過程有著密切聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設(shè)備材料種類繁多，技術(shù)復(fù)雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質(zhì)量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預(yù)見的風(fēng)險。

采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合作能力。在現(xiàn)代造船工程中，在有限的造船建造期限內(nèi)，為確保船企投資項目的安全、進度、質(zhì)量及交船后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據(jù)以往在船舶建造總承包項目中的體會，結(jié)合當前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態(tài)，實現(xiàn)采購目標。

1 采購進度管理的內(nèi)涵

項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標。

項目采購進度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

2 項目總體進度計劃安排

進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調(diào)整，保證項目所需的設(shè)備及物資及時到達現(xiàn)場，配合施工建造計劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據(jù)造船合同進度的要求，結(jié)合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關(guān)鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。

生產(chǎn)節(jié)點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項目采購管理現(xiàn)狀，擬將項目網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。

項目網(wǎng)絡(luò)圖法是一種能夠顯示活動順序的技術(shù)，項目網(wǎng)絡(luò)圖是以項目活動之間的邏輯關(guān)系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優(yōu)化項目計劃。

關(guān)鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關(guān)鍵路徑上使用掙值法打基礎(chǔ)。

掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監(jiān)控項目進度以及關(guān)鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖窟M度和成本的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

3 項目總體進度計劃、關(guān)鍵路線和采購進度計劃分析

3.1 項目進度計劃的優(yōu)化

好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優(yōu)化。

進度優(yōu)化的第一步工作是找出關(guān)鍵路徑。第二步是針對關(guān)鍵路徑上的工作進行優(yōu)化。如圖1所示是一個初始的項目網(wǎng)絡(luò)圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關(guān)鍵路徑。

優(yōu)化進度計劃即是調(diào)整項目進度計劃，根據(jù)需要選用時間優(yōu)化、資源優(yōu)化和費用優(yōu)化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)計劃的時間優(yōu)化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務(wù)所需最短的周期。

網(wǎng)絡(luò)計劃的資源優(yōu)化是在資源限制的情況下，調(diào)整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網(wǎng)絡(luò)計劃的費用優(yōu)化是指用調(diào)整工期的方法來調(diào)整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優(yōu)工期的方法。

根據(jù)以上方法的特點，本文選擇了資源優(yōu)化和時間優(yōu)化相結(jié)合的方案，即：對關(guān)鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關(guān)鍵路徑上的工作可以適當延長其工作時間，將資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經(jīng)濟。例如，在圖1中，可以將工作任務(wù)D重新分配與工作任務(wù)A不沖突的項目資源，將工作任務(wù)D和A調(diào)整成平行工作，縮短關(guān)鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

根據(jù)優(yōu)化后的項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以得到新的項目工期。據(jù)此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據(jù)該網(wǎng)絡(luò)圖中的項目工作任務(wù)間的緊前緊后關(guān)系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結(jié)束日歷時間，以及各項工作任務(wù)的開始和結(jié)束日歷時間。

3.2 關(guān)鍵路線分析

以關(guān)鍵路線CPM為代表的網(wǎng)絡(luò)圖彌補了甘特圖不能表達工序間關(guān)系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網(wǎng)絡(luò)圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網(wǎng)絡(luò)圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網(wǎng)絡(luò)圖來編制詳細項目計劃并作為執(zhí)行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區(qū)別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了許多適用于不同特點的網(wǎng)絡(luò)計劃形式，表2概括了近50年來網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的發(fā)展情況。

通過對項目里程碑和目標進行分析，根據(jù)該項目特點，結(jié)合以前項目執(zhí)行的經(jīng)驗，以及對設(shè)計周期、長周期設(shè)備（長周期設(shè)備定義為從采購訂單開始，至設(shè)備出廠，交貨時間大于8個月的設(shè)備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線一：開工前準備――關(guān)鍵物資基礎(chǔ)――船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關(guān)鍵工作中，需要的船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現(xiàn)場，部分設(shè)備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設(shè)備目錄，安排訂貨。

關(guān)鍵路線二：上船臺所需物資準備――關(guān)鍵物資基礎(chǔ)――船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設(shè)備以及重要的設(shè)備的訂貨及到位。

關(guān)鍵路線三：船舶下水前物資準備――關(guān)鍵物資基礎(chǔ)――船舶下水。

分析：在船舶下水前，機艙內(nèi)推進系統(tǒng)等設(shè)備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統(tǒng)的到貨。

1）關(guān)鍵路徑的監(jiān)控方案

我們只有定期對關(guān)鍵路徑進行檢查，關(guān)注關(guān)鍵路徑的動態(tài)變化，才可以避免失去對關(guān)鍵路徑的控制，是預(yù)防非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵路徑，可以使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續(xù)運行。

重新評價確定關(guān)鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關(guān)鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關(guān)鍵路徑時，要將已經(jīng)完成的工作任務(wù)的實際耗用時間當做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務(wù)仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現(xiàn)階段的關(guān)鍵路徑。

2）關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移后的進度控制方案

當確定關(guān)鍵路徑發(fā)生變化后，下一階段在關(guān)鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關(guān)鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關(guān)鍵路徑確定后，不能只滿足于將關(guān)注的目光從舊關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移到新關(guān)鍵路徑上來，項目關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移的原因，制定對策，抓住問題的實質(zhì)，真正解決問題。其次，會議還應(yīng)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移對項目進度的影響程度，判定新關(guān)鍵路徑的出現(xiàn)是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應(yīng)變更。

4 掙值法結(jié)合采購工作主線進度分析策劃

4.1 采購進度時間安排

所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關(guān)鍵路線圖來策劃，根據(jù)前面的分析，確定采購主線進度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現(xiàn)場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進口設(shè)備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設(shè)備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設(shè)備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項目主線上的設(shè)備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設(shè)備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設(shè)備對船體機構(gòu)及全船性能有較大影響，需提前鎖定優(yōu)質(zhì)的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關(guān)鍵路線上的設(shè)備交貨周期。

4.2 掙值法對項目的綜合考量

掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執(zhí)行績效、對項目執(zhí)行過程進行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應(yīng)該做那些、已經(jīng)做了哪些和已經(jīng)投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數(shù)據(jù)指標：

作業(yè)進度預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預(yù)算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：

BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

作業(yè)完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業(yè)完工預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

有了上述三個基本數(shù)據(jù)，即可對項目的進度、成本、績效等執(zhí)行情況進行分析，并且可以此為基礎(chǔ)對項目的將來執(zhí)行狀況進行預(yù)測。

進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當SV為負則表示實際進展落后于計劃。

SV=BCWP-BCWS

費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當CV為正值時表示項目實際支出低于預(yù)算值，即項目費用有節(jié)余；當CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預(yù)算值，即項目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應(yīng)偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：

在此基礎(chǔ)上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index， SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index，CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。

如果SPI<1，說明項目進度滯后于計劃；SPI=1，說明項目實際進度等于計劃進度；SPI>1，說明項目實際進度比計劃提前。

如果CPI<1，說明項目實際費用超支了；CPI=1，說明項目實際費用支出與預(yù)算吻合；CPI>1，說明項目實際費用節(jié)支。

掙值法用來監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，當項目執(zhí)行朝著不利的方向發(fā)展時，根據(jù)項目當前檢查時點的態(tài)勢，預(yù)測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當前情況，預(yù)測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預(yù)算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據(jù)以上分析，下面給出應(yīng)用掙值法的一般步驟：

① 根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；

② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；

④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結(jié)束語

本章針對項目采購管理的目標，將項目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑法、掙值法三種方法結(jié)合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據(jù)關(guān)鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監(jiān)控進度計劃的動態(tài)變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協(xié)調(diào)。

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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經(jīng)濟師，從事船舶貿(mào)易管理工作

盧啟槐（1964－）男，經(jīng)濟師，從事船舶貿(mào)易管理工作

收稿日期：2011-09-26