“新興”景象

2011年2月15日，新興際華集團駐京單位元宵節(jié)聯(lián)歡會上，國務(wù)院派駐集團監(jiān)事會主席張德霖即席贈聯(lián)致賀：“乘勢前進元宵晚會滿堂彩節(jié)目一個比一個精彩；用心打造火紅舞臺開門紅企業(yè)一戶賽一戶紅火”。而酒量平常的劉明忠，作為集團領(lǐng)航人，更是按捺不住興奮，頻頻舉杯。正所謂人逢喜事心情爽，當(dāng)天上午召開的集團“元月份開門紅表彰大會”上，出了這樣的好消息：集團公司1月份實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長73.95％，利潤總額同比增長41.77％，比年度計劃預(yù)算力爭指標(biāo)分別高出8.10和8.23個百分點。

作為集團董事長，劉明忠自然有理由為這“鼓舞士氣、增強信心”的開門紅感到由衷的喜悅。讓他高興的，還不止是這個——2011年甫一開始，新興際華已是喜訊連傳：2010年全年營業(yè)收入突破800億元，相比2000年的不足70億元，10年增長了11倍，所謂“光陰流轉(zhuǎn)，十年砥礪磨一劍；云水蒼茫，雙翼扶搖上九天”。2011年1月15日，重組整合10年的新興鑄管集團有限公司更換新名稱，“新興際華”換裝開拔、揚帆起航

成功來得并不容易。就在五年前，劉明忠面對的還是這樣的一番景象：上訪職工圍堵集團辦公樓，不穩(wěn)定事件全國聞名。亂，成為很多高層領(lǐng)導(dǎo)對公司的印象。在中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評級中，也是排在最末等——D級。

就是在這樣的局面下，劉明忠與他的同事迎難而上，背水一戰(zhàn)，內(nèi)推改革，外謀發(fā)展，走出一條獨特的“新興”之路。

五年蓄勢，五年騰飛。站在“十二五”的開局之年，劉明忠他們用業(yè)績詮釋了丑小鴨變白天鵝的傳奇故事：從僻居山區(qū)的一家小小鋼廠，到如今世界球墨鑄管行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)；從因破產(chǎn)引發(fā)群體性事件而驚動中央的負面典型，到如今國務(wù)院國資委表彰的維穩(wěn)標(biāo)兵、破產(chǎn)處置模范；從一度整體虧損到如今營業(yè)收入、利潤、經(jīng)濟增加值(EVA)分別躋身央企前50、60、40位；中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評級從最差的D級上升到最好的A級。

細細數(shù)來，騰飛的恐怕還不僅是經(jīng)營業(yè)績，保持共產(chǎn)黨員先進性教育、學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動、創(chuàng)先爭優(yōu)、法人治理、維穩(wěn)破產(chǎn)、風(fēng)險管理、“四好”班子、“四強四優(yōu)”、選人用人、文化融合、業(yè)績考核、法制工作、團青工作……新興際華近年來沒少在在全國、央企大型會議上正面“亮相”。有人如是描繪這家企業(yè)如今的狀態(tài)：“如果把央企陣營比作籃球場，那么新興際華這個隊員，雖然個子不高，塊頭不大，但是跳得高，投得準(zhǔn)，滿場飛?！?/p>

更難得的，是新興際華基于企業(yè)自身情況，構(gòu)建起了一套既符合國有企業(yè)特點，又兼?zhèn)涫袌龌氐闹袊厣F(xiàn)代國有企業(yè)制度，以及相關(guān)的用人、運營機制。決策動靜依度，人員進退有法，正是這一套較為完善的治理機制、管理制度，支撐起了該公司具有獨特風(fēng)格的跨越式發(fā)展奇跡，也為更名之初的企業(yè)走上新興之路帶來了更為廣闊的想象空間。

單以體量而言，在央企隊伍中，800億元營業(yè)收入并不醒目，但是對于新興際華來說，達到這一規(guī)模，卻充滿著不為人知的艱辛困難。新興際華有著相對苦難的童年，成長環(huán)境也不如一些央企優(yōu)良(與壟斷資格絕緣，與資源優(yōu)勢無涉)。政治任務(wù)也始終是發(fā)展過程中面臨的常態(tài)問題(從2000年接收78家軍工企業(yè)，到2009年國慶大閱兵期間夜以繼日趕制閱兵服)，其主營產(chǎn)品全部分布在充分競爭性領(lǐng)域(國內(nèi)目前有25家鑄管企業(yè)，除新興際華外，只有一家盈利；服裝行業(yè)的競爭更是可用殘酷形容)——唯其如此，探究其成長軌跡才具有更多普遍意義。

先天不足

河北省，是中國第一鋼鐵大省。循京廣鐵路沿線，處處可見高爐蹤跡。唐山、邯鄲等地，更是聚集著大量規(guī)模大小不一，產(chǎn)能高下不等，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差別甚遠的鋼鐵企業(yè)。

1971年，在邯鄲市下輔的武安縣(現(xiàn)為武安市)上洛陽村北，由鐵道兵自行設(shè)計、施工建起了一座小鋼廠，以解決鐵道建筑鋼材缺口問題。該廠正式名稱為中國人民解放軍第2672工廠，但大家習(xí)慣稱其為軍鋼廠。這座設(shè)計產(chǎn)能僅10萬噸的小廠就是新興際華的前身。

由于軍鋼廠建設(shè)過程中使用的，大多是大躍進時代的落后設(shè)備，再加上當(dāng)時特殊的時代背景，導(dǎo)致這座新廠連續(xù)9年虧損，連發(fā)工資的錢都要去鐵道兵后勤部借。

黨的十一屆三中全會之后實施的改革開放政策，尤其是1982年全國進行企業(yè)整頓之后，軍鋼廠終于摘掉了虧損的帽子。1983年，時任中央軍委副秘書長兼總后勤部部長的洪學(xué)智上將視察軍鋼廠，決定在鐵道兵建制撤銷之后，把軍鋼廠劃歸總后勤部領(lǐng)導(dǎo)，并給5年放水養(yǎng)魚的優(yōu)惠政策(5年利潤不上交，用于技術(shù)改造)，并要求該廠將產(chǎn)能擴大至30萬噸。

鑄管上市

30萬噸的目標(biāo)即將實現(xiàn)的時候，新的難題出現(xiàn)：當(dāng)時中國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)已步入快速發(fā)展階段，國內(nèi)要達到年產(chǎn)100萬噸才算規(guī)模效益。以軍鋼廠當(dāng)時的資金、場地、資源等條件而言，100萬噸絕對是一個難以企及的目標(biāo)?？v然勉強達到，也只能跟在鋼鐵巨頭后邊亦步亦趨，難有出頭之日。

想明白了這些，廠長范英俊領(lǐng)導(dǎo)著全廠上下，從1988年起，花了整整3年時間進行市場調(diào)研，最后將目光盯到了離心球墨鑄管上。離心球墨鑄管，是一種節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，被發(fā)達國家廣泛應(yīng)用于輸水、輸氣領(lǐng)域。與其他材質(zhì)相七，球墨鑄管具有鐵的本質(zhì)(耐腐蝕)，又有鋼的性能(有韌性)。離心球墨鑄管與鋼鐵行業(yè)相近，軍鋼廠原有的生產(chǎn)工藝、廠房、設(shè)備、能源、管理、技術(shù)、職工隊伍等資源優(yōu)勢都可以充分發(fā)揮。

軍鋼廠并非是第一個吃螃蟹的人，當(dāng)時的鞍山、濟南、邢臺、大連等地的數(shù)家企業(yè)，已經(jīng)開始涉足鑄管領(lǐng)域，但范英俊等人還是給自己設(shè)定了一個看似接近荒誕的奮斗目標(biāo)：要成為“中國第一、亞洲第二、世界第三”。

不做則已，既然做了，就一定力爭最好，這種形成于企業(yè)初創(chuàng)時期的文化一直較好地傳承了下來(這與如今倡導(dǎo)的創(chuàng)先爭優(yōu)精神恰巧是一致的)。直到今天，事事爭先，仍然是企業(yè)發(fā)展的重要精神標(biāo)簽之一。

上馬鑄管項目，面臨的最大困難，是無法突破發(fā)達國家廠商對設(shè)備與技術(shù)的封鎖。在與日本、德國、法國、美國等國家的鑄管企業(yè)談引進項目時，相關(guān)廠商相繼提出了“先準(zhǔn)備好5000萬元美金再來談”、“只賣管子不賣設(shè)備”，或者由他們來控股，或者10年內(nèi)不準(zhǔn)向國外銷售等等苛刻條件，迫使軍鋼廠不得不采取“分兵戰(zhàn)術(shù)”，先后從德國、意大利和美國分別引進部分關(guān)鍵設(shè)備，其他設(shè)備采取自己研制開發(fā)的總體策略。如今回頭來看，這種不得已的辦法，反而很好地鍛煉了軍鋼廠的研發(fā)隊伍，節(jié)省了大量資金。

從1990年11月第一次出國考察，到1993年4月生產(chǎn)出第一支管子，再到1994年5月自主研制開發(fā)出第一臺水冷型離心鑄管機投產(chǎn)使用，前后歷時三年半，軍鋼廠的第一批鑄管產(chǎn)品成功上市。對這一突破，窮畢生精力關(guān)注、研究鑄管領(lǐng)域的國家機械工業(yè)部機械研究院老專家武達兼和清華大學(xué)吳德海教授激動非常：“沒想到我們多年的鑄管夢，讓新興鑄管給圓了!”“看了新興鑄管，感到中國鑄管有希望了”。

為了紀念公司第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功，在1996年百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位正式掛牌時，公司的名字就注冊為“新興鑄管(集團)有限公司”。1997年5月9日，繼鑄管產(chǎn)品上市之后，公司第一支股票“新興鑄管”(股票代碼000778)在深圳上市，這是軍隊第3家上市公司——時至今日，另外2家早已不知身在何處。

78條舢板

成功地將一家規(guī)模小、稟賦差的軍隊企業(yè)改造成為一家上市公司，新興際華的轉(zhuǎn)型和成長吸引了原管理單位總后勤部的重點關(guān)注，也為企業(yè)帶來了“麻煩”。

2000年10月，經(jīng)中央軍委批準(zhǔn)，總后勤部黨委決定重組新興鑄管集團，將所屬78家企事業(yè)單位劃歸新興際華管理，通過“整體打包”方式，過渡到向地方整體移交。

當(dāng)時，這78家企事業(yè)單位中，有26家大大小小的事業(yè)單位靠總后勤部撥款維持生存，其余52家是生產(chǎn)服裝、鞋帽、裝具等軍需品的經(jīng)營性企業(yè)，其中，虧損企業(yè)超過60％，累計虧損額高達24.62億元。2000年底，重組后的新興鑄管集團合并財務(wù)報表，營業(yè)收入不足70億元，凈虧損8100萬元。

為了履行集團公司的管控職責(zé)，將劃入集團的30多戶虧損企業(yè)帶向良性發(fā)展的軌道，占用了董事長范英俊的大部分精力。5年時間里，圍繞盡快實現(xiàn)虧損企業(yè)的扭虧脫困、克服內(nèi)部“集而不團”和實現(xiàn)有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理模式的構(gòu)建，新興際華更多的是在探索，是在克服種種困難中艱難的前行。

在離開軍隊之前，總后勤部決定由新興際華承接總后勤部工廠管理局(一套機構(gòu)，兩塊牌子，副軍級)的管理職能，具體組織實施總后勤部所屬保障性企業(yè)脫鉤移交的工作，確保實現(xiàn)平穩(wěn)移交。截至2001年9月底，新興際華先后向有關(guān)省市和部門順利穩(wěn)妥地移交了4所學(xué)校、7家醫(yī)院和1個療養(yǎng)院，將55家企業(yè)事業(yè)單位“整體打包”與新興鑄管集團一道移交中央企業(yè)工委管理，同時還先后接收1戶新疆軍區(qū)企業(yè)和2戶武警部隊企業(yè)。

在離開軍隊之后，總后勤部要求新興際華發(fā)揮軍需企業(yè)的優(yōu)勢，移交后5年內(nèi)仍然是軍隊后勤軍需品生產(chǎn)的主體，確保了軍需品生產(chǎn)平穩(wěn)過渡到實現(xiàn)社會化公開招標(biāo)。

由于難以分身，在2000年公司總部搬遼至北京后，范英俊將當(dāng)時發(fā)展迅猛的新興鑄管股份公司交予時任集團副董事長、新興鑄管股份公司總經(jīng)理的劉明忠全面負責(zé)。當(dāng)時股份公司的“十五”計劃已經(jīng)出爐，目標(biāo)是到2005年，銷售收入達到40億元，利潤達到8億元，人均收入3萬元。當(dāng)時看來，這已然頗具難度。但鑄管股份僅用了3年時間，就完成了5年規(guī)劃目標(biāo)——正是上市公司的超常規(guī)發(fā)展，為將這78條初試市場風(fēng)浪的舢板，打造成日后的破浪巨輪，提供了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)和向心力。

到2005年年底，新興際華的營業(yè)收入比2000年翻了一番，達161.28億元。集團實現(xiàn)了整體扭虧為盈，實現(xiàn)利潤8.77億元。但同時，集團內(nèi)“集而不團”，軍需品內(nèi)部競爭、企業(yè)規(guī)模小而弱等現(xiàn)象依舊突出。

2005年開始，新興際華開始在構(gòu)建既符合國有企業(yè)特殊性，又適合市場經(jīng)濟普遍性的管理體制方面做出了有效探索：黨委和董事會、經(jīng)理層如何協(xié)調(diào)配合?外部董事在央企中如何發(fā)揮作用?人才哪里來，人才怎么用?該建立怎樣的運營機制?

在體制內(nèi)進行大膽創(chuàng)新的姿態(tài)，成為這一時期新興際華管理團隊的群像。

新官維穩(wěn)

2005年春夏之交，是新興際華發(fā)展史上一個重要的節(jié)點。

3月，范英俊因年齡問題退休，劉明忠接過帥印。不少人在悄悄議論：集團剛剛實現(xiàn)整體盈利，一旦更換主要領(lǐng)導(dǎo)，后果將會怎么樣?

更令人擔(dān)憂的，是群體性事件的頻頻出現(xiàn)。

為幫助軍隊擺脫沉重包袱，有效推進軍隊后勤保障社會化進程，2004年4月起，上級要求新興際華成為總后14戶軍隊保障性企業(yè)政策性破產(chǎn)工作的責(zé)任主體，全面負責(zé)這14戶企業(yè)的破產(chǎn)工作。這14戶企業(yè)分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人，其中不乏曾做過巨大貢獻的百年老企。但終因無法適應(yīng)時代競爭，被迫退出歷史舞臺。因此，部分職工一時難以接受，在中央決定實施政策性破產(chǎn)前，有的企業(yè)已發(fā)生過多次群體性事件。

2005年4月3日，秦皇島的三家破產(chǎn)企業(yè)職工情緒失控，出現(xiàn)了圍堵京沈鐵路，造成一死一傷、中斷鐵路正常運行的“4·3”重大惡性事故。隨后，這三家企業(yè)的幾百名職工家屬又集體進京上訪，圍困集團公司辦公樓，長時間滯留在北京。新興際華工作人員不得不將公章帶在身上，在其他場所“游擊”辦公。

為了讓上訪人員盡快返回秦皇島，到北京上任不足兩個月的劉明忠作為“人質(zhì)”，與上訪人員同返秦皇島，同行的還有副董事長張來亮、總經(jīng)理劉三省、黨委副書記栗美霞、副總經(jīng)理沙鳴等人。

秦皇島體育場中，數(shù)千名雖訴求不一，但情緒亢奮的職工群眾一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人，死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪設(shè)想。所幸，在劉明忠等人的耐心勸說下，人群勉強散去。

事后，劉明忠才知道，出于對他安全的考慮，國務(wù)院國資委副主任邵寧每隔15分鐘與現(xiàn)場的集團辦公室主任聯(lián)系一次，半個小時向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報一次，直至對話結(jié)束。期間，僅中央政治局以上的領(lǐng)導(dǎo)對此事的批示就有30多件。

除此之外，相關(guān)破產(chǎn)企業(yè)還陸續(xù)發(fā)生了“3·29”堵塞205國道、“5·31”上訪堵塞豐臺南路等一系列事件，讓原本默默無聞的新興際華“一夜成名”。不少人一提起新興際華，第一反應(yīng)就是“亂”。

痛定思痛，劉明忠等新一屆集團領(lǐng)導(dǎo)集體對破產(chǎn)、穩(wěn)定工作，進行了認真的總結(jié)和反思。4月起，公司組建了政策性破產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，劉明忠自任組長，全面協(xié)調(diào)破產(chǎn)的各項工作。建立了調(diào)度協(xié)調(diào)例會制度，制定和落實了突發(fā)事件應(yīng)急處置預(yù)案及其處置機制。當(dāng)時，公可主要領(lǐng)導(dǎo)長期在秦皇島耐心開展工作(適逢集團召開黨委會，但領(lǐng)導(dǎo)成員中，僅有黨委書記和總會計師兩人在總部。無奈，黨委會最終在秦皇島召開)，盡量滿足相關(guān)合理訴求。

面對上任來的第一次考驗，劉明忠?guī)ьI(lǐng)著整個領(lǐng)導(dǎo)班子迎難而上，整治亂局，終于在秦皇島取得突破，成為化被動為主動的轉(zhuǎn)折點，劉明忠等人這才返回北京。同時，國務(wù)院、公安部、國資委、河北省、北京市等也為相關(guān)工作的順利開展提供了有力支持。

接下來，劉明忠等人開始了在實踐中逐步總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，局勢也漸趨好轉(zhuǎn)。到2010年10月，14戶企業(yè)中最后一家經(jīng)法院宣布破產(chǎn)終結(jié)；12月，集團破產(chǎn)辦公室宣布解散，這項艱巨的政治任務(wù)終告完成。為了學(xué)定、表彰新興際華為此做出的巨大貢獻和諸多努力，2009年國資委先后授予其“維穩(wěn)工作先進單位”、“破產(chǎn)工作先進單位”的稱號。

正是因為有這樣一段亂中大治的歷史，讓很多人，包括國資委的多位領(lǐng)導(dǎo)，對新興際華能有今天的面貌而表示驚奇和贊賞。對于這段歷史，新興際華并不避諱。對此，集團黨委書記姜國鈞評論稱：“只有深刻地認識、懂得自己的歷史，才能更加深切地關(guān)注現(xiàn)實和開創(chuàng)未來?！?/p>

三駕馬車

企業(yè)運營機制僵化、過時，無法應(yīng)對市場風(fēng)浪，是上述企業(yè)破產(chǎn)的根本原因?；谶@種考慮，劉明忠等人對新興際華該以怎樣的姿態(tài)劈波斬浪，開始了思考與探索。

也是在2005年4月，國務(wù)院國資委第一批規(guī)范化董事會試點企業(yè)名單公布，新興際華名列其中。當(dāng)一些試點企業(yè)還在猶豫、徘徊的時候，劉明忠已經(jīng)敏銳地認識到，這將是公司發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點：“董事會試點不是出資人用以制約企業(yè)的緊箍咒，而是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求，運用好這個實踐平臺，可以取得四兩撥千斤的成效。同時，搞董事會試點也不能脫離公司改革發(fā)展，二者的有機結(jié)合可以相輔相成，這是公司組織結(jié)構(gòu)及其運行體系進行深度調(diào)整的難得機會?！?/p>

在國有企業(yè)中，現(xiàn)代企業(yè)制度與黨組織的關(guān)系如何協(xié)調(diào)，尤其是董事會試點企業(yè)中黨組織政治核心作用如何體現(xiàn)，一直是企業(yè)和學(xué)術(shù)界思考和探索的重要內(nèi)容。

在這方面，新興際華從實踐中總結(jié)提出了領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間“溝通是基礎(chǔ)、支持是關(guān)鍵、信任是保證”的“三句話”原則，并建立了董事長、黨委書記、總經(jīng)理三位主要領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常協(xié)商溝通制度。

所謂溝通，就是各項重大決策之前，董事長劉明忠先與黨委書記姜國鈞、總經(jīng)理劉三省交換看法。姜國鈞把這個過程叫做“念叨”：“我有感觸，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我們念叨念叨?！?/p>

姜國鈞至今還記得，劉明忠上任后不久，就敲開了他辦公室的門，開始念叨“十一五”發(fā)展規(guī)劃問題。在劉明忠上任之前，集團的“十一五”規(guī)劃已制定完畢并公布實施：到2010年，確保營業(yè)收入206億元，力爭230億元。劉明忠認為，按這樣的發(fā)展進度，不僅行業(yè)內(nèi)“保三爭一”的目標(biāo)無法完成，說不定會被正在開展央企重組工作的國資委劃歸其他央企，因此建議提高到300億元。與劉明忠共事多年的姜國鈞熟知他的性格，既然敢這么提，就必然有一定把握。果然，劉明忠講述了調(diào)高的各項理由，姜國鈞當(dāng)即表示認同。經(jīng)討論，這一修改在董事會上獲得通過。

2007年，劉明忠再次找到姜國鈞、劉三省等領(lǐng)導(dǎo)班子成員希望再次調(diào)高五年規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，這次，他提出的數(shù)字是500億元。姜國鈞、劉三省首肯后，三人在董事會上提出了這一建議，獲得認可后，由經(jīng)理層組織執(zhí)行。

經(jīng)集團上下共同努力，2009年年底，集團的營收達到538億元，提前一年完成“十一五”發(fā)展目標(biāo)。

當(dāng)初曾對這一目標(biāo)心存疑慮的人開始佩服劉明忠，但當(dāng)?shù)弥獎⒚髦矣謱⒘幠繕?biāo)上調(diào)至800億元時，連姜國鈞都開始猶豫不定，會不會過于冒險?多位外部董事更是心存疑慮，要求劉明忠拿出確實依據(jù)。

過程跟前兩次一樣，而結(jié)局，是集團2010年的營收達到了810億元(當(dāng)年增量已超過原定“十一五”奮斗目標(biāo))。

看似輕松隨意的念叨，造就了黨委與董事會、經(jīng)理層的良好互動，也為公司發(fā)展提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。

所謂支持，比如黨委開展的各項活動，劉明忠一定積極參與。與此同時，黨委的各項工作，也緊密圍繞公司的日常經(jīng)營開展，從而支持董事會和經(jīng)理層的工作。比如正在開展的創(chuàng)先爭優(yōu)活動，就緊密圍繞年度預(yù)算計劃，“十二五”發(fā)展規(guī)劃，職工素質(zhì)提高和發(fā)展成果共享等四個層面開展。這一做法得到了中共中央政治局委員、中央書記處書記、中組部部長李源潮的充分肯定。

所謂信任，是指大家雖然分工不同，角度不一，但殊途同歸，都是為了企業(yè)更好的發(fā)展。有了統(tǒng)一的目標(biāo)，配合起來就相對容易。

對于劉明忠與姜國鈞的配合，國務(wù)院國資委副主任金陽做過如是點評：“能取得這么好的成績，職工隊伍精神面貌這么好，企業(yè)進步這么快，我覺得最關(guān)鍵的在班子、在黨建，在兩位關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)。董事長、黨委書記能夠密切配合，是央企配合最好的班子之一。年輕的董事長有素質(zhì)，老書記有風(fēng)范。相互支持、非常默契?！?/p>

除了理順與黨委之間的關(guān)系外，劉明忠也很看重與經(jīng)理層的職責(zé)劃分：“董事長就是企業(yè)發(fā)展的呼吁者、推動者，在董事會閉會期間，對董事會決議的執(zhí)行進行監(jiān)督、檢查，重點是抓發(fā)展、抓制度、抓程序、抓機制。董事長不抓戰(zhàn)略、制度、機制等大事，天天想著抓總經(jīng)理的事情，遲早就會出問題?！?/p>

因此劉明忠從不干涉日常經(jīng)營工作，幾乎不去參加總經(jīng)理辦公會。但也有例外，如果是涉及安全、環(huán)保、能源方面的會議，總經(jīng)理就會邀請他到會，因為這涉及企業(yè)法人代表的責(zé)任。找準(zhǔn)自己定位之后，劉明忠把更多的時間放在基層調(diào)研上，通過全面的調(diào)研生成下一步?jīng)Q策。據(jù)董事會辦公室工作人員透露，他每年都要走訪三分之一的企業(yè)，三分之二的時間不在辦公室——他堅定奉行的一句話就是：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

但是，依靠個人感情培養(yǎng)的默契不具備推廣價值，依靠個人自覺明晰定位的做法也未必放之四海而皆準(zhǔn)，必須用制度的形式明確規(guī)范三方的關(guān)系。

因此，2006年集團公司黨委召開黨代會進行換屆時，率先落實了“雙向進入、交叉任職”的原則。當(dāng)時內(nèi)部董事5名，有4人進入黨委會；經(jīng)理層人員5名，有4人進入黨委會，從制度層面保證了董事會、黨委、經(jīng)理層之間的分工協(xié)作。此外，所屬四個二級公司的黨委書記全部兼任副董事長、總經(jīng)理全部兼任黨委副書記，二、三級企業(yè)黨委成員與董事會、經(jīng)理層成員都落實了“雙向進入、交叉任職”。

在分工的同時，三方的協(xié)作也得以加強。按照當(dāng)初的規(guī)定，黨委書記是維穩(wěn)第一負責(zé)人，但通過秦皇島維穩(wěn)經(jīng)驗，劉明忠等集團負責(zé)人發(fā)現(xiàn)，維穩(wěn)牽涉到?jīng)Q策、經(jīng)營等事宜，非黨委書記一人能解決。所以在新興際華，從集團層面到二三級企業(yè)，都由董事長、黨委書記、總經(jīng)理三方共同負責(zé)維穩(wěn)工作。

從目前來看，現(xiàn)代企業(yè)制度與黨組織的協(xié)作模式尚在探索中，還未有定論，但如果以企業(yè)發(fā)展為最終衡量目標(biāo)的話，那么新興際華探索建立起來的董事長、黨委書記、總經(jīng)理“三駕馬車”獨立分設(shè)，黨組織政治核心作用和公司法人治理的“兩個輪子”有效運轉(zhuǎn)，體現(xiàn)了中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度的不錯效果。

外董作用

2006年，鞍鋼集團原副總經(jīng)理趙廣杰受國務(wù)院國資委委派，出任新興際華外部董事，與他一起出任外部董事的，還有中石油前副總經(jīng)理吳耀文、哈藥集團原董事長劉存周、中鐵工前總經(jīng)理秦家銘、鋼鐵總院前黨委書記黃容生、清華大學(xué)教授夏東林。隨著外部董事陸續(xù)到任，以及集團副董事長張來亮的退休，一個真正規(guī)范化的董事會運營架構(gòu)建立(外部董事與內(nèi)部董事比例為6：4)。

當(dāng)然，有了架構(gòu)還遠遠不夠，外部董事如何發(fā)揮作用，才是董事會建設(shè)的重點和難點。

不久，經(jīng)董事會同意，董事會各專門委員會組建。其中，薪酬與考核委員會、審計與風(fēng)險委員會委員，全部由外部董事?lián)?。根?jù)外部董事專業(yè)及特長，集團對他們進行了職能劃分，使外部董事的職能不只局限在董事會上。與鋼鐵打了幾十年交道的趙廣杰分到了鑄管板塊，劉存周則分到了際華板塊。

這樣一樣，外部董事的壓力明顯增大——相關(guān)板塊決策一旦失誤，自己難免心存愧疚。在劉存周看來：“通過這種形式，讓外部董事感受到壓力，也調(diào)動了外董的積極性?！弊允级瑹o論是邯鄲、蕪湖，哪里有重大項目建設(shè)之前，外部董事都會前往現(xiàn)場認真調(diào)研。

中央發(fā)出全國支援新疆建設(shè)的號召之后，新興際華積極響應(yīng)，迅速組織了外部董事前往意向合作地進行考察。沿途大漠風(fēng)光，民族風(fēng)情，劉存周至今難以忘懷，但印象更深刻的，是乘坐越野車連續(xù)行駛十幾個小時的經(jīng)歷。顛簸和疲憊，好幾位外董連飯都吃不下去(畢竟他們都不再是二三十歲的小伙子)，但考察時卻一直積極認真，不敢稍有懈怠。

集團每一次重大決策前，劉明忠都會提前派人把相關(guān)的討論內(nèi)容交給外董過目，如有異議，當(dāng)即反饋，修改后再上董事會正式討論。最多一次，曾經(jīng)被外董否決過6次。有的時候，集團對討論內(nèi)容比較有信心的情況下，也會直接提交董事會，但外部董事一旦認為不妥，決不會看劉明忠的眼色行事，會認真行使自己的否決權(quán)——新興際華執(zhí)行的是外部董事一票否決權(quán)，而不是少數(shù)服從多數(shù)，做到了最大限度尊重外部董事意見。

正是有了外部董事“冷眼旁觀、深度參與”的獨特介入，保證了新興際華近年來重大決策無一失誤。

由于看到外部董事的積極意義，新興際華又把董事會制度推廣到了二、三級企業(yè)，進一步又把外部董事外派至二級公司擔(dān)任董事，全面落實了國資委“出資人層層到位”的試點精神。趙廣杰很贊賞這一做法：“這樣既可延伸董事的作用，又能為董事在決策時提供更加豐富的一手材料，使得董事可以從重大決策早期就介入。”

這樣一來，新興際華真正實現(xiàn)了外部董事在“經(jīng)營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”的定位，外董作用得以充分發(fā)揮。比如，際華輕工板塊整體上市過程中，劉存周就全程參與并提供了大力的支持。

因此，盡管新興際華外董壓力大，工作量大，但外董們卻樂此不疲，甚至很是享受。前不久，吳耀文被國務(wù)院國資委聘任為中煤能源董事長，由于同時身兼寶鋼外董，國資委怕他太累，征求他的意見，是不是辭任新興際華外董，吳耀文卻選擇了繼續(xù)留任。理由很簡單，“一方面，在這里所學(xué)得以施展，價值得以體現(xiàn)，工作得很愉快；另—方面，我看好這家公司的前途，累點也情愿?！?/p>

對于新興際華在董事會試點中的做法和成效，國務(wù)院國資委給予了充分肯定、2009年，新興際華的《大型國有獨資公司董事會建設(shè)與集團管控一體化》實踐成果，榮獲第十五屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。

人才興企

在新興際華目前發(fā)展較快的背景下，人才，已經(jīng)成為了最主要的矛盾之一。因為一切還是要靠人來實現(xiàn)，甚至很多時候，公司興衰系于決策者。即使有了科學(xué)健全的制度，人的因素一樣很重要，因為市場環(huán)境在不斷變化，再好的制度也不可能永遠有效——不僅中國如是，外國公司亦然：如今喬布斯病聞纏身，業(yè)界對蘋果的發(fā)展就不再寄予過高期望，股價也應(yīng)聲而落。

培養(yǎng)人才，尤其是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才，就成了企業(yè)發(fā)展的重中之重。事實上，劉明忠的前任，范英俊就非常注重人才培養(yǎng)，劉明忠本人即是受益者。

1982年，劉明忠大學(xué)畢業(yè)后，分配至軍鋼廠工作。由于表現(xiàn)出色，很快被范英俊注意到，開始委以重任并逐級提拔，劉明忠先后負責(zé)過煉鐵、采購、人事、銷售等各項工作，后經(jīng)職工代表推薦，劉明忠成為了上市公司總經(jīng)理。正是這樣一段經(jīng)歷，讓劉明忠對生產(chǎn)、采購、人事、市場等各個要素，都有了較為深刻的認識，為其日后主抓全面工作打下了良好的基礎(chǔ)。

劉明忠走上董事長職位后，對挖掘、培養(yǎng)、重用人才的方式進行了更多的嘗試：在內(nèi)部推行競聘上崗，同時引進外部優(yōu)秀人才兩個層面，隨時發(fā)現(xiàn)并重用人才，使人才不斷檔。

從2006年開始，集團從領(lǐng)導(dǎo)崗位到非領(lǐng)導(dǎo)崗位，從集團總部到二級公司再到三級企業(yè)層層推進競爭上崗，上至公司領(lǐng)導(dǎo)(總會計師、總法律顧問)、下至總部機關(guān)各個部室負責(zé)人，二級公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等，都通過而向社會公開招聘的方式錄選。總部機關(guān)人員帶頭實行“站起來，再坐下”、“走出去，再進來”的競爭上崗制。

比如352l公司董事長陶為民堅持科技先導(dǎo)某發(fā)展，開發(fā)出國際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產(chǎn)品，效益連年提高，后出任際華股份副總經(jīng)理。再比如李學(xué)成，本是際華3543公司的董事長。在任期間，企業(yè)發(fā)展速度快，效益高，2009年6月，經(jīng)競聘后成為際華股份總經(jīng)理。這樣的名單，還叫‘以列得更長。

有升則有降。在這一制度下，每一領(lǐng)導(dǎo)崗位都設(shè)有完成指標(biāo)，只完成指標(biāo)的80％，只拿生活費；只完成60％，自動免職，不談話、不安排工作，自己到下面找崗去當(dāng)普通工程師。在新興際華2006-2009年考核中，三級企業(yè)以上領(lǐng)導(dǎo)15人因業(yè)績降低被降職，7人因業(yè)績差被免職。

全員競聘工作的實施，打開了人才晉升通道，增強了員工競爭意識和危機意識-所有在位的人都要加快能力提升，因為怕被別人替代；所有想晉升的人更要加強學(xué)習(xí)，因為看得到希望，有前進動力。

任何改革，注定都要面臨一條布滿荊棘的曲折道路。尤其是人事制度改革，由于觸動不少人的既得利益，擔(dān)風(fēng)險、聽罵聲就在所難免。劉明忠一方面不懼困難，強力推進；一方面與黨委書記、總經(jīng)理一起，放棄了選人用人權(quán)，以做表率：三方都可以推薦人，但是否使用，要經(jīng)過規(guī)范化的考核機制，要通過由外部董事參與的測評程序。劉存周就與其他幾位外部董事一起參加了新興鑄管股份公司董事會、經(jīng)理層換屆人選的提名考察，際華股份公司董事會、經(jīng)理層人選的提名考察。

在加快內(nèi)部人才流通的同時，外部引才也在同步開展。對于招聘人才用途，新興際華有著別致的處理方法一一般央企都是自下而上，向總部機關(guān)提拔人才，但新興際華卻是自上而下，從總部機關(guān)逐級輸送人才。

之前幾年，集團旗下的各二級公司知名度有限，對于名校大學(xué)生的吸引力不夠，因此，劉明忠想出了這樣的辦法：通過知名度相對較高、吸引力相對較大的集團總部向北大、清華、人大等知名高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，向社會招聘企業(yè)緊缺人才，之后通過在總部的滿負荷運轉(zhuǎn)，快速提升個人水平，然后“提升”到各二三級公司，擔(dān)任較為重要的職位——把總部當(dāng)做人才孵化的搖籃(不過，隨著這幾年各二級公司知名度的提高，對優(yōu)秀人才的吸引力也相應(yīng)增大，所以現(xiàn)在二級公司也開始直接對外招聘)。

截至目前，僅集團人力資源部招聘的中高級經(jīng)營管理人才就超過150名。其中，總部13名中層領(lǐng)導(dǎo)有11名為社會招聘，50，余名管理人員中的80％來自于集團外部。

六十與八萬

不足60人，這是新興際華集團總部機關(guān)的全部人員。

對于一家近8萬人的大型中央企業(yè)來說，這樣的數(shù)字顯得有些不太真實，要知道，有的央企人力資源部都不止這個規(guī)模。小小的機關(guān)，除了可以將更多人才下放到生產(chǎn)一線，避免機關(guān)人員龐雜、辦事效率低下等現(xiàn)象出現(xiàn)之外，還寄托著新興際華別樣的管理思路。

一方面，這是新興際華對總部職能定位的體現(xiàn)。參照現(xiàn)代大企業(yè)的管控模式，新興際華建立了基于《層級分權(quán)手冊》的三級管控模式。集團公司定位于戰(zhàn)略中心(戰(zhàn)略管控+財務(wù)管控)，二級公司定位于經(jīng)營管理中心，三級企業(yè)定位于成本利潤中心。集團總部機關(guān)職能定位于“指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)”。在這樣的架構(gòu)中，各二級公間要獨立承擔(dān)運營風(fēng)險，沒有資金，自己去找銀行貸款，總部絕不會越俎代庖。

另一方面，為確保人才選拔過程中，黨組織的意志體現(xiàn)于市場化選聘經(jīng)營管理者中，新興際華在領(lǐng)導(dǎo)體制上出黨委書記具體分管組織人事工作，并進入董事會提名委員會。其次，從部門整合入手，將黨委組織部和人事部門整合為一個部門，成立新的人力資源部，2008年底又再進一步，將董事會辦公室職能一并劃轉(zhuǎn)，形成“三劍合璧”，在制定選人用人政策時，分別代表董事會、黨委會和經(jīng)理層的董事會辦公室、黨委組織部和人力資源部做到同步研究、同步起草、同步制定；在選人的過程中，做到共同考核、共同把關(guān)、聯(lián)席決定。這樣，從機構(gòu)設(shè)置上，保證了把黨管干部原則與市場化選入機制結(jié)合起來。

這種整合政治資源、探索合署辦公、實現(xiàn)“多位一體”的組織機構(gòu)設(shè)置模式充分挖掘、整合了企業(yè)內(nèi)部人力資源和信息資源，提高了工作效率，進一步實現(xiàn)了黨群職能向業(yè)務(wù)管理職能的對接和延伸，目前已在新興際華總部全面推廣：集團公司總部黨群工作部與企業(yè)文化部、團委一套機構(gòu)三塊牌子，由集團公司黨委書記分管；工會辦公室與信訪辦公室一套機構(gòu)兩塊牌子，由黨委副書記兼工會主席分管；紀委辦公室、審汁風(fēng)險部與監(jiān)事會辦公室一套機構(gòu)三塊牌子，由黨委副書記兼紀委書記分管。

人員少，機構(gòu)多，幾乎機關(guān)里的每個人都是一崗雙責(zé)乃至更多。這樣的設(shè)置，讓每一個機關(guān)工作人員十分繁忙，能力提升則相當(dāng)迅猛—-這也是總部機關(guān)工作人員下放至二三級公司，能勝任且受到普遍歡迎的根本原因。

推廣兩制

邯鄲，新興鑄管股份本部。

隨意走進一間微機室，都可以查到任何一個班組當(dāng)天工作的核算情況：成本為多少，耗能為多少，產(chǎn)出為多少?逐次累加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏一目了然。

這就是從2008年四季度開始在新興鑄管股份和際華3502試點推行的“模擬法人實體運行機制”，以降本增效為中心，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體之間，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟主體的獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指懷逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現(xiàn)經(jīng)營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現(xiàn)“人人算賬挖潛力”。

同時推行的還有建立“產(chǎn)供銷運用快速反應(yīng)聯(lián)動機制”。以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，把握資源、產(chǎn)品、物流三個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，充分利用差異化戰(zhàn)略，實施生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，深挖采購、生產(chǎn)、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現(xiàn)“快速反應(yīng)創(chuàng)效益”。

“兩制”的建立和運行，不僅使新興際華在金融危機中保持了快速發(fā)展，提升了營利水平，而且也在提升經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、增強營利能力、轉(zhuǎn)變員工觀念和創(chuàng)先企業(yè)管理等諸多方面產(chǎn)生了深遠的影響。

直言不諱的趙廣杰曾感嘆稱：“新興鑄管股份鋼鐵產(chǎn)量不過400萬噸，球墨鑄管不過一百幾十萬噸，利潤卻達到了十幾億元，一些大型鋼鐵企業(yè)利鐵產(chǎn)能超過2000萬噸，利潤也不過如此。兩者相比，他們情何以堪?”

“兩制”試點成功后，現(xiàn)已在新興際華集團全面推廣。

履新伊始，趙廣杰就對新興際華的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)表示深深的憂慮，冶金鑄造、機械制造到服裝、紡織，從房產(chǎn)置業(yè)到商貿(mào)物流，可謂“有‘重’(重工業(yè))有‘輕’(輕工業(yè))、有‘二’(第二產(chǎn)業(yè))有‘三’(第三產(chǎn)業(yè))”，而且彼此之間沒有關(guān)聯(lián)度，是典型的多元化。

“不把雞蛋放到一個籃子，固然想法不錯，可是萬一把雞蛋放到鷹蛋箭子、蛇蛋籃子里呢?”劉存周也認為，多年來的實踐證明，旨在降低風(fēng)險的多元化發(fā)展思路的成功概率是比較低的。比如哈藥集團曾經(jīng)涉足7個行業(yè)，24個產(chǎn)業(yè)，旗下有305家公司。層級過多、板塊過細，難以管理，使得該階段哈藥集團的定位模糊、發(fā)展遲滯。后來劉存周下定決心，砍掉了不少與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的板塊，才理順了發(fā)展的方向。

對于這些擔(dān)憂，劉明忠感同身受。于是，在上任后的第二年，劉明忠積極借鑒已有成功經(jīng)驗，對內(nèi)部資源進行優(yōu)化重組，將公司旗下所有的公司，以鑄管股份、際華股份、新興重工、新興置業(yè)四家二級公司為依托，劃分為冶金、輕工、裝備、置業(yè)四大板塊，每一板塊分別管理若干家三級企業(yè)。集團公司則針對不同板塊，給予不同發(fā)展戰(zhàn)略，在多元化背景下，推行專業(yè)化管理模式。

期待之中的結(jié)局逐步顯現(xiàn)：“十一五”開局之年，集團的營業(yè)收入為180億元，到了“十一五”收官之年，營收達到了810億元，成功躋身央企50強。管理模式的成功探索，在被發(fā)展成績證明與肯定的同時，也在有力促進著發(fā)展的進度。

速度的增長，是五年變化中最為人關(guān)注的表象。發(fā)展質(zhì)量，則更讓劉明忠本人以及新興際華董事會引以為豪。集團的負債率一直保持在47％——這是一個既充分利用外部資金，又相對穩(wěn)健的折中點；2004年，核心企業(yè)新興鑄管股份資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和利潤分別占集團公司的45.43％、57.12％、91.73％，到2010年降為44.63％、43.26％、67.77％，表明其他三大板塊實現(xiàn)了較大發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步均衡。同時，在堅持主業(yè)不動搖的同時，努力發(fā)揮自身優(yōu)勢，有選擇地向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈上下游延伸，積極尋求冶金資源的保證基地，不斷加快涉足新材料、新能源和物流商貿(mào)領(lǐng)域的步伐，由傳統(tǒng)的加工型企業(yè)向加工服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，同時搶占行業(yè)科技制高點和市場制高點。這也正是劉明忠所希望看到的。

新興際華集團公司營業(yè)收入和利潤在央企中的排名不斷上升，2010年11月底分別位列第48位和第60位。國資委考核評級也從2004年度的D級，到2009年度的A級，并獲得了2007-2009年度任期考核“效益進步特別獎”和“節(jié)能減排特別獎”。

數(shù)量和質(zhì)量上的雙重騰飛，成為新興際華這幾年發(fā)展的主旋律。

打通冶金產(chǎn)業(yè)鏈

新興鑄管股份是集團的長子，直到現(xiàn)在，劉明忠還兼任著新興鑄管股份公司的董事長。當(dāng)然，鑄管股份的發(fā)展也沒有讓集團失望，最初看似遙不可攀的“中國第一、亞洲第二、世界第三”的發(fā)展目標(biāo)，如今已被拋在身后。

前幾年，某國際鑄管企業(yè)認為中國的鑄造行業(yè)都是能耗高、臟亂差，盛氣凌人地要來拯救中國的鑄造行業(yè)。當(dāng)時的國家環(huán)?？偩謳退麄兟?lián)系到了劉明忠。外賓的傲慢，讓會談只持續(xù)了半個小時，劉明忠建議他們?nèi)タ赐旯煞蓁T管的生產(chǎn)一線，回來再淡收購的事。

外方的銷售副總、總工程師參觀完了之后，態(tài)度發(fā)生了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎：“看了你們的工廠，我們只想掉眼淚，我們落后了!”他們就再也不提控股，而是希望各占一半。劉明忠當(dāng)即表示，希望也去看看他們的企業(yè)。

兩個鑄管廠看完，劉明忠發(fā)現(xiàn)他們技術(shù)已然落后，就拒絕了他們的合作請求。2009年，這家企業(yè)再度找到劉明忠，舊事重提，最終，雙方以7：3設(shè)置合作股權(quán)，中方占7(技術(shù)、設(shè)備)，外方占3(資金)，協(xié)議達成。

目前，新興鑄管股份的球墨鑄管銷量已達到150萬噸，在國內(nèi)的市場份額超過45％，成為央企在全競爭領(lǐng)域又一成功的典范。其中超過三分之一的產(chǎn)品出口至全球100多個國家和地區(qū)。此外，鑄管的產(chǎn)品擁有完全自主知識產(chǎn)秘，并且參與了國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，成為中國為數(shù)不多的，技術(shù)水平與產(chǎn)銷量在世界上處于國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)。

赫于原有優(yōu)勢，新興鑄管股份又研發(fā)了新一代商效節(jié)能離心鑄管機(已經(jīng)進入生產(chǎn)性試驗階段)，并將成熟的離心鑄管技術(shù)，嫁接到高端鋼管領(lǐng)域，并取得重大技術(shù)突破，鑄管股份自主研發(fā)生產(chǎn)的雙金屬復(fù)合管，填補了國內(nèi)空自，在大慶油田油汽開發(fā)試驗已獲得圓滿成功，這是新興際華在“十二五”期間加快發(fā)展最重要的項目支撐之一。

在鑄管產(chǎn)業(yè)的帶動下，冶金板塊形成了以黑色金屬為核心，從資源到市場的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式：新興鑄管股份加快布局新疆，重組國際煤焦化，控制焦煤資源2億噸；重組注冊新興鑄管新疆公司，增持和合礦業(yè)股份至35％，為在新船地區(qū)擴產(chǎn)300萬噸，加強資源和業(yè)務(wù)整合搭建了平臺；成功參與投資加拿大AEI公司20％股權(quán)，在實現(xiàn)資本增值的同時，為拓展海外鐵礦資源開辟了新渠道。

際華“換裝”

2009年7月底的一個深夜，際華股份總經(jīng)理李學(xué)成忽然接到緊急通知，已經(jīng)中標(biāo)國慶閱兵服制作任務(wù)的幾家民企認為時間太緊，任務(wù)太重，無法完成任務(wù)，寧愿賠錢也要撕毀合同。軍隊和集團希望同為中標(biāo)企業(yè)的際華股份承擔(dān)起這些制作任務(wù)。

對于身為中國軍隊、武警部隊軍需品生產(chǎn)保障基地的際華股份來說，承擔(dān)起這一任務(wù)，責(zé)無旁貸。李學(xué)成連夜組織了際華旗下的3502、3514、3515、3534、3517、3543、3547、3511、3521等9家子公司兩萬余人參與生產(chǎn)任務(wù)。相關(guān)企業(yè)成立了由企業(yè)一把手掛帥的閱兵服任務(wù)生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)組，分工明確，責(zé)任到人；凡涉及號型的，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)都親自帶隊到部隊駐地逐人量體。

為了男兵穿出威武雄姿，女兵穿得嫵媚干練，各參戰(zhàn)企業(yè)不但按每個人的尺寸生產(chǎn)、把寫著個人名字的服裝送到指戰(zhàn)員手中，而且組成了售后服務(wù)隊，深入閱兵村為受閱指戰(zhàn)員服務(wù)。最終完成了總后勤部交給的所有生產(chǎn)任務(wù)。所生產(chǎn)的服裝適體，質(zhì)地優(yōu)良，很好地展現(xiàn)了新時期軍人風(fēng)貌，受到了總后領(lǐng)導(dǎo)和受閱指戰(zhàn)員的一致好評。

這件事給軍方留下了深刻印象。2011年年初，中央軍委委員、總后勤部部長廖錫龍上將就表示：“新興際華集團實力推厚、研發(fā)生產(chǎn)力量強，是軍需市場最優(yōu)秀的生產(chǎn)單位，是我們需要依靠的單位。總后和軍需部會大力支持鑄管集團發(fā)展?！?/p>

確實，與同類企業(yè)相比，際華股份軍需產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝更加先進，產(chǎn)業(yè)鏈相對比較完善，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為合理，因此成為了部隊歷次換裝的主力，占歷次部隊換裝比例的80％以上。但是李學(xué)成知道，在我國軍隊現(xiàn)代化水平不斷提高的背景下，軍隊規(guī)模相對穩(wěn)定，軍需銷量也會相對穩(wěn)定。如果單靠軍需品，根本無法完成集團給際華股份制定的新時期發(fā)展目標(biāo)，際華股份必須在關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，盡可能為自己多準(zhǔn)備幾套“衣服”。因此，按照集團公司多元化結(jié)構(gòu)、專業(yè)化運營的理念，李學(xué)成進一步把旗下的30多家企業(yè)分為職業(yè)裝、紡織、裝具、職業(yè)鞋靴、皮革五個事業(yè)部，分別負責(zé)相關(guān)企業(yè)的專業(yè)運作。

此前，際華股份一直是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，以加工、制作為主，利潤率相對較低，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。李學(xué)成按照集團的規(guī)劃，加大了對研發(fā)和銷售市場的關(guān)注。一方面，集中研發(fā)資源；一方面充分利用旗下企業(yè)分布廣泛(分布在全國21個省、市、自治區(qū))，對各地市場了解比較深入的優(yōu)勢，了解各地不同的需求，逐步加大民品和外貿(mào)產(chǎn)品在企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比重；另一方面，加大網(wǎng)絡(luò)連鎖和電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)比重。

際華股份，是由軍隊移交新興際華的軍需企業(yè)為主體，組建于2006年的一家以職業(yè)裝航母為發(fā)展目標(biāo)的輕工企業(yè)。四大板塊的劃分，讓際華股份的發(fā)展有了全新的面貌：近五年，營業(yè)收入5年平均遞增24.85％；利潤5年平均遞增38.61％，軍品在營業(yè)收入中的比重由此前的一半下降到31.29％，民品和外貿(mào)產(chǎn)品各占三分之一，市場結(jié)構(gòu)更趨合理。

2010年8月16日，際華股份成功上市，為板塊的發(fā)展掀開了新的一頁。

重工新格局

新興際華裝備制造板塊近幾年資源開發(fā)速度加快，在產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升的同時，進軍周邊產(chǎn)業(yè)以接續(xù)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，基本形成了“四大業(yè)務(wù)、八大工業(yè)園”的發(fā)展格局。新能裝備公司主攻新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域；三興汽車確立了應(yīng)急救援裝備的新方向、拓展了軍隊后勤裝備市場；3611公司探索出傳統(tǒng)鑄造產(chǎn)業(yè)向新型鑄造、資源開發(fā)轉(zhuǎn)變的發(fā)展新路；天津移山以技術(shù)開發(fā)推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展、以市場開拓引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，抓住東遷機遇邁出了新的步伐；重工印度項目順利展開、成為集團公司成功“走出去”的典范，更奠定了該板塊“十二五”跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)。

置業(yè)向外看

目前，新興際華置業(yè)板塊初步形成了再生資源利用、銅產(chǎn)品開發(fā)、商貿(mào)物流經(jīng)營與開發(fā)三大產(chǎn)業(yè)。新興置業(yè)不僅探索出以北京財富中心、中華廣場為代表的自有土地開發(fā)、“退二進三”的成功之路，還創(chuàng)造了邯鄲置業(yè)商貿(mào)物流的新模式；依托浙江銅業(yè)進入有色金屬行業(yè)，并將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到國外礦產(chǎn)資源領(lǐng)域，在贊比亞的銅項目，成為當(dāng)?shù)爻袊猩猓蟹阶畲蟮牡V產(chǎn)投資項目。

一切都在朝著人們所希望的方向前進，看起來很美。

但劉明忠不敢有絲毫懈怠。作為集團董事長，他對公司目前的內(nèi)外部環(huán)境有著清晰的認識。在2011年年度工作會議上，他這樣表述自己內(nèi)心的焦急：

——精神狀態(tài)問題：“有些同志出現(xiàn)了小進則滿、小寓即安的思想。他們認為，我們這幾年的發(fā)展速度已經(jīng)很快了，說自己已經(jīng)‘暈車了’，不能再快了?！?/p>

——危機感：“如果我們不加快改革創(chuàng)新的步伐，即使我們勉強進入央企50強、世界500強，誰又能保證我們不被擠出來?”

——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍未達到合理狀態(tài)：“從產(chǎn)業(yè)看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比重過大，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)剛剛起步。從產(chǎn)品看，低端產(chǎn)品、低附加值產(chǎn)品仍占有一定比例。”

——發(fā)展質(zhì)量仍有待提高：“營業(yè)收入的增長明顯高于利潤增長；經(jīng)濟規(guī)模增長明顯快于職工收入增長，也快于工作環(huán)境改善?！?/p>

問題即是方向，只有加快發(fā)展，才能從根本上解決歷史和現(xiàn)實帶來的所有問題。于是，“十二五”開局之初，繼鑄管上馬、劃分四大板塊之后的第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整同步開始。

謀劃下一個五年

2008年年底，當(dāng)有的人因金融危機的到來，開始擔(dān)憂集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃能否如期實現(xiàn)的時候，劉明忠再次找到姜國鈞、劉三省，開始探討“十二五”的發(fā)展思路問題。三人統(tǒng)一意見之后，開始深入各三級企業(yè)進行調(diào)研，并督促他們加快籌劃各自的發(fā)展規(guī)劃。

2009年下半年開始，從動員、培訓(xùn)、調(diào)研到編寫《規(guī)劃指南》，新興際華組織了三輪大規(guī)模、多層次的“十二五”發(fā)展規(guī)劃評審會，召開了兩次董事會(43次、44次)進行評審、預(yù)審和審批；收集職工群眾對“十二五”發(fā)展規(guī)劃編制的意見與建議達350條之多，先后易稿10余次，最終集中各個方面的意見和智慧，形成了“做強做優(yōu)八大基地，確保實現(xiàn)三個翻番，打造國際一流強企”的發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)。

所謂八大基地，即打造全球最強最大的球墨鑄鐵管。雙金屬復(fù)合管、軍需品三個研發(fā)生產(chǎn)基地，打造全國最強最優(yōu)最具競爭力的制造用鋼、職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴三個研發(fā)生產(chǎn)基地，開發(fā)創(chuàng)建新疆和內(nèi)蒙兩個集團公司新能源、新材料戰(zhàn)略基地。

所謂三個翻番，即確保實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤、人均收入翻一番。

所謂打造國際一流強企，是指到“十二五”末，通過做強做優(yōu)八大基地，力爭實現(xiàn)營業(yè)收入2700億元，利潤總額100億元。職工人均年收入增長兩倍，成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。

為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，新興際華將按照“快”、“穩(wěn)”、“實”、“衡”四字方針，全面推進產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場、產(chǎn)權(quán)、人才、組織、區(qū)域等七大結(jié)構(gòu)的調(diào)整。與此同時，集團針對冶金、輕工、重工、商貿(mào)物流等四大板塊，將分別打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”、“兩頭大、中間小”，“服務(wù)型制造”、“平臺型經(jīng)營”以及“第四方物流”等商業(yè)模式，力求四大主要產(chǎn)業(yè)位居產(chǎn)業(yè)鏈的中高端或掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)；主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率或技術(shù)水平位于國內(nèi)或全球行業(yè)前列；現(xiàn)有產(chǎn)品逐步向中高端或高附加值方向轉(zhuǎn)變。

規(guī)劃同時提出，要加大對資源的控制力度；加大對科研的經(jīng)費投入，加快對資本市場的規(guī)劃，加快研發(fā)后續(xù)品種的技術(shù)工藝。大力推進企業(yè)向依靠技術(shù)創(chuàng)新、綠色發(fā)展、服務(wù)型制造、內(nèi)外銷兼顧、知識密集型轉(zhuǎn)變，努力建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)。該規(guī)劃已于2010年11月22日經(jīng)集團公司董事會審議批準(zhǔn)。

“新興際華十分重視發(fā)展思路，善于在事前籌備規(guī)劃方案。”在劉存周看來，更為難得的是，新興際華編制完成的“十二五”規(guī)劃，絕非只是空洞的思路?！耙?guī)劃把2700億元的力爭目標(biāo)進行了分年度、分板塊的層層分解，具體指標(biāo)落實到了每一個班組。平心而論，這是我見過的耗時最長、編制最用心、操作性最強的‘十二五’規(guī)劃方案?！?/p>

伴隨著“十二五”發(fā)展目標(biāo)的確定，劉明忠等人一致認為，原有的新興鑄管這一名稱已經(jīng)不能包容新時期的發(fā)展，因此，經(jīng)國務(wù)院國資委同意和國家工商總局核準(zhǔn)，2011年開始，新興鑄管集團正式啟用“新興際華集團有限公司”這一新名稱，推進4個業(yè)務(wù)板塊統(tǒng)一使用“新興”和“際華”兩個商標(biāo)，塑造“一個大家庭、兩個主品牌”的整體品牌形象。

新興者，強而久也，際華者，大而美也。對于新興際華人來說，這次更名之舉，顯然包涵對未來的更多寄托與想象。

驚起篷間雀

1965年毛澤東在“念奴嬌·鳥兒問答”中有這樣一句：“炮火連天，彈痕遍地，嚇倒蓬間雀?！痹趧⒚髦铱磥恚切┬「患窗驳娜?，那些不思進取的人，就是被嚇倒的“蓬間雀”。

理由很簡單，中國經(jīng)濟正行駛在高速發(fā)展的快車道上，在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，誰快誰占先，誰慢誰落伍。落伍的企業(yè)常常伴隨著危機，久而久之就有可能出局、被淘汰。國資委要求留在中央企業(yè)方陣里的企業(yè)，其主業(yè)應(yīng)是行業(yè)的前三名?！按蠹蚁胂?，一個慢慢吞吞的企業(yè)，怎么有可能留在央企的隊伍里?”

因此，在“十二五”規(guī)劃中，首先就是“快”。

“應(yīng)該從項目論證、立項、報批、建設(shè)、達產(chǎn)、市場開拓等各個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)出“快”!”

“要把以快爭先、以快促大、以快求強、以快出效益作為我們的重要理念。我們有些企業(yè)提出的“五年規(guī)劃三年完，三年任務(wù)再提前”，就體現(xiàn)了這種理念?！?/p>

最初，趙廣杰對劉明忠這種大步向前的狀態(tài)心存疑問，認為會不會過于冒險。但共事久了，他轉(zhuǎn)變了看法：“他的規(guī)劃都是經(jīng)過反復(fù)論證，再乘以一個折扣，留有一定余地。看似冒險，實際上他是相當(dāng)謹慎的。”

前實上記者獲悉，日前集團有4000億元的項目已投產(chǎn)或即將投產(chǎn)，皆可發(fā)力于“十二五”，為2700億元的發(fā)展目標(biāo)提供有力支撐(用4000億元項目保證2700億元，賦得“彈慎”二字)。如前所述，各級董事會已針對所有的項目進行了充分調(diào)研、逐項討論，確保發(fā)展態(tài)勢的健康和持續(xù)，通過外部董事的有效監(jiān)督，新興際華希望把風(fēng)險防控貫穿于經(jīng)營活動的整個過程。

超前的規(guī)劃，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，強烈的進取心，新興際華贏得2011年元月開門紅自然也就是順理成章的事。所謂“五年規(guī)劃三年完，三年任務(wù)看頭年”，一年之計在于春。如保持這一發(fā)展勢頭，2011年新興際華的營業(yè)收入將穩(wěn)破1300億元，有沖擊1400億元之可能。這就意味著，新興際華集團“站穩(wěn)國家隊，躋身央企50強、世界500強，打造世界一流企業(yè)集團”的三步走發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)⒃佾@新突破。此外，日前集團80％的資產(chǎn)都在上市公司，2011年，新興重工IPO、新興置業(yè)借殼上市都已在準(zhǔn)備籌備，分板塊整體上市，或?qū)闀r不遠。

屆時，新興際華，這家目前央企中最為“年輕”的公司，將用怎樣的心態(tài)和智慧米面對未來的新興之路，值得期待。