商學(xué)院

　　1　美式董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)遭疑等
　　Gary Larkin
　　
　　《Korn/Ferry市值100：美國(guó)最有價(jià)值的上市公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告》(KFMC100)發(fā)現(xiàn)，高市值上市公司中只有9％由非執(zhí)行主席領(lǐng)導(dǎo)，如美國(guó)銀行、花旗集團(tuán)、華特迪士尼和麥當(dāng)勞等。當(dāng)然，這并不意味著其他公司都處于董事長(zhǎng)兼CEO的領(lǐng)導(dǎo)之下，還有12％的公司實(shí)質(zhì)上由諸如前CEO、創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族成員的內(nèi)部人掌控。
　　雖然被調(diào)查的公司中僅有小部分設(shè)立非執(zhí)行主席，但相當(dāng)部分的公司十分關(guān)注非執(zhí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的重要性，都設(shè)有首席董事或會(huì)議主持董事(presiding director)這樣的職位。這些公司大多選擇前CEO、總裁或者其他董事會(huì)的主席擔(dān)任此職。在雙方簽訂的有關(guān)合約中，公司往往要求對(duì)方負(fù)起以下責(zé)任：
　　●主持所有行政會(huì)議，當(dāng)董事長(zhǎng)或CEO不在時(shí)，主持董事會(huì)會(huì)議。
　　●與董事長(zhǎng)和各董事議定會(huì)議日程、議程和材料。
　　●充當(dāng)董事長(zhǎng)與董事會(huì)成員之間的聯(lián)系人。
　　●與董事長(zhǎng)一起工作，回應(yīng)股東咨詢，批準(zhǔn)公司的對(duì)外通信。
　　●與薪酬管理委員會(huì)主席共同進(jìn)行CEO績(jī)效評(píng)估，確定CEO薪酬。
　　●決定參與董事會(huì)會(huì)議的人選。
　　這份報(bào)告一石激起千層浪。引起各方熱烈討論。Olli V.Virtanen，芬蘭Virtanen Associates Oy的首席執(zhí)行官表示，“報(bào)告觸及了一項(xiàng)十分重要的爭(zhēng)論，但是還沒有深入分離董事長(zhǎng)與CEO這一問題的核心。在北歐，公司很重視股東、董事會(huì)、管理層的不同角色與責(zé)任，如果董事會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理、委任CEO與確定CEO薪酬、批準(zhǔn)戰(zhàn)略，那么，高管兼任董事會(huì)成員將給決策判斷帶來重重困難?！?br/>　　加拿大The Olah Group的創(chuàng)始人Patricla A.Olah表示無法理解董事長(zhǎng)兼任CEO的美國(guó)模式，“這種模式導(dǎo)致自我領(lǐng)導(dǎo)與判斷，還可以通過雙重角色支配董事會(huì)，這樣的公司治理模式顯然不好?！?br/>　　總之，無論美國(guó)公司的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)如何，非執(zhí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的重要性與日俱增這一點(diǎn)是無可辯駁的。未來，采用董事長(zhǎng)兼任CEO模式的大型公司或許會(huì)從那些分離董事長(zhǎng)與CEO職位的小公司中獲得一些啟發(fā)。不過，很多專家及研究指出，無論董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)如何，關(guān)鍵是不要讓董事會(huì)的運(yùn)作由一人主導(dǎo)。
　　
　　2　密集監(jiān)控的成本　本特利大學(xué)　哈佛法學(xué)院　Olubunmi Faley　Rani Hoitash and Udi Hoitash
　　
　　董事會(huì)監(jiān)控強(qiáng)度對(duì)董事履職效力的作用究竟如何?
　　通過分析CEO離職率、高管薪酬和盈余質(zhì)量來檢驗(yàn)監(jiān)控效果。可以發(fā)現(xiàn)，離職率對(duì)公司業(yè)績(jī)的敏感度隨著董事會(huì)監(jiān)控強(qiáng)度的增加而上升，這意味著，如果董事會(huì)監(jiān)控強(qiáng)度越大，那么越有可能因糟糕的財(cái)務(wù)表現(xiàn)更換CEO。同時(shí)，董事會(huì)的高強(qiáng)度監(jiān)控能夠提升盈余質(zhì)量，即可操控應(yīng)計(jì)項(xiàng)目更少；也能大幅減少附加的高管薪酬。
　　那么。增加監(jiān)控對(duì)董事會(huì)的建議職能有何影響?通過研究董事會(huì)分析收購(gòu)事宜的種種表現(xiàn)不難發(fā)現(xiàn)，監(jiān)控密集的董事會(huì)在收購(gòu)事宜上表現(xiàn)更糟，交易完成時(shí)間也更長(zhǎng)。而在創(chuàng)新投資方面，監(jiān)控強(qiáng)度高的公司，創(chuàng)新通常更少。其原因在于從事創(chuàng)新這類高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)時(shí)，CEO往往需要董事會(huì)的支持與建議，高強(qiáng)度的監(jiān)控會(huì)導(dǎo)致CEO更注重收益平穩(wěn)的日常項(xiàng)目，而避免創(chuàng)新投資?？梢?，監(jiān)控強(qiáng)度的增加會(huì)削弱董事會(huì)的建議職能。
　　如果用托賓q值測(cè)度董事會(huì)監(jiān)控強(qiáng)度的凈影響，會(huì)有什么結(jié)果呢?當(dāng)董事會(huì)提升監(jiān)控強(qiáng)度時(shí)，公司價(jià)值會(huì)大幅縮水。這一結(jié)果表明，平均而言，負(fù)值的建議效應(yīng)占了主導(dǎo)。此外，對(duì)于那些建議需求特別高的公司，高強(qiáng)度監(jiān)控導(dǎo)致的公司價(jià)值縮水尤甚。
　　上述實(shí)證結(jié)果表明，增加負(fù)責(zé)監(jiān)管的獨(dú)立董事人數(shù)或能改善公司董事會(huì)的監(jiān)控職能。在設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，有必要平衡董事的監(jiān)控職能與建議職能。更重要的是，由于不同公司對(duì)于建議職能的需求不同。其對(duì)監(jiān)控強(qiáng)度的反應(yīng)也大不相同——這一結(jié)論挑戰(zhàn)了監(jiān)管者、股東活動(dòng)家以及通俗媒體所倡導(dǎo)的“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，呼吁公司因地制宜，設(shè)計(jì)最適合的公司治理框架以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
　　
　　3　正確評(píng)價(jià)績(jī)效　美國(guó)董事學(xué)會(huì)　William J. White and John T.Dillon
　　
　　薪酬與績(jī)效的長(zhǎng)期脫節(jié)很可能是由于缺乏合理測(cè)度績(jī)效的清晰指標(biāo)。因而，會(huì)計(jì)師、咨詢師和監(jiān)管機(jī)構(gòu)開發(fā)了許多評(píng)價(jià)指標(biāo)，希望能夠給予公司財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的全方位考察。但這卻導(dǎo)致董事會(huì)面對(duì)太多信息，無法確認(rèn)哪一項(xiàng)才能幫助他們更好地評(píng)估自己公司的發(fā)展目標(biāo)。所以在此不得不強(qiáng)調(diào)，董事會(huì)應(yīng)該重視自身在評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇上的責(zé)任。
　　通常，公司管理層負(fù)責(zé)制定指標(biāo)，而董事會(huì)則負(fù)責(zé)判斷這些指標(biāo)是否有利于公司形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。美國(guó)董事學(xué)會(huì)藍(lán)絲帶委員會(huì)(BIue Ribbon Commission)近期關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的報(bào)告指出，在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不妨關(guān)注以下幾點(diǎn)：
　　質(zhì)最VS數(shù)量公司績(jī)效的有效評(píng)估寓不開定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的合理搭配。定性指標(biāo)常常不易測(cè)度，因此，管理層需要設(shè)法抽象出可以量化的信息。在操作過程中。通常會(huì)嘗試尋找一些旁證。譬如，公司員工發(fā)展情況的定性指標(biāo)無法直接獲得，便從“后備隊(duì)實(shí)力(bench strength)”角度進(jìn)行考察：優(yōu)秀的“后備隊(duì)實(shí)力”也是人才培訓(xùn)卓有成效的重要證據(jù)。不過，定性指標(biāo)一般只能作為判斷失敗的標(biāo)準(zhǔn)，公司報(bào)告必須采用定量指標(biāo)。董事會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估以及最終的高管激勵(lì)補(bǔ)償時(shí)，應(yīng)基于確實(shí)可觀察的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。
　　絕對(duì)VS相對(duì)　指標(biāo)的選擇也需要考慮絕對(duì)和相對(duì)情況。董事會(huì)常認(rèn)為他們應(yīng)該對(duì)照同行進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而非制定與滿足絕對(duì)目標(biāo)。這種方法看似合理，但也會(huì)帶來問題。即當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳時(shí)，董事會(huì)將很難決定高管薪酬。相比之下，絕對(duì)指標(biāo)能清晰測(cè)度績(jī)效，也更易為雇員所理解。此外，在判斷公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的進(jìn)程時(shí)，絕對(duì)指標(biāo)也十分有用。當(dāng)然，絕對(duì)指標(biāo)也不完美，運(yùn)用時(shí)需靈活變通，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)常使得預(yù)先設(shè)定的具體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。綜上，建立一個(gè)相對(duì)指標(biāo)與絕對(duì)指標(biāo)均衡統(tǒng)一的系統(tǒng)才最為合理，其中相對(duì)指標(biāo)主要用于財(cái)務(wù)報(bào)告，而絕對(duì)指標(biāo)則用于公司內(nèi)部的非財(cái)務(wù)情況評(píng)價(jià)。
　　短期VS長(zhǎng)期　指標(biāo)的確定當(dāng)然應(yīng)該緊隨公司的戰(zhàn)略。可持續(xù)的公司成長(zhǎng)離不開戰(zhàn)略與公司長(zhǎng)短期指標(biāo)的謹(jǐn)慎協(xié)調(diào)。作為董事會(huì)，應(yīng)更多關(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)。當(dāng)然，短期績(jī)效指標(biāo)也不容忽視，應(yīng)始終將其置于整個(gè)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大背景下進(jìn)行考量，確定其與公司戰(zhàn)略保持一致。
　　
　　4　戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)管理缺口　澳大利亞董事學(xué)會(huì)　Olubunmi Faley　Rani Hoitash and Udi Hoitash
　　
　　全球金融危機(jī)后，澳大利亞的公司普遍提高了風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。然而最近的一項(xiàng)研究表明，仍然存在著一些風(fēng)險(xiǎn)管理缺口。
　　澳洲精算師協(xié)會(huì)的一項(xiàng)近期調(diào)查顯示，85％的受訪公司在金融危機(jī)后提高了對(duì)自身及客戶公司的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，這種改善體現(xiàn)在董事會(huì)層面上的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告以及風(fēng)險(xiǎn)治理流程上50％的受訪公司表示企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化改變了，人們更愿意談?wù)摽赡艽嬖诘娘L(fēng)險(xiǎn)。
　　盡管如此，仍有許多工作需要繼續(xù)。
　　調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)問及受訪公司及其客戶公司的風(fēng)險(xiǎn)管理最缺乏什么時(shí)，47％表示缺少綜合的風(fēng)險(xiǎn)模型，27％認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理師沒有足夠的地位與權(quán)力，還有25％則表示公司最緊缺能夠防止短期冒險(xiǎn)行為的高管薪酬制度。
　　根據(jù)調(diào)查結(jié)果，精算師協(xié)會(huì)CEO Melinda Howes指出，確定首席風(fēng)險(xiǎn)官(Chief Risk Officer)人選，確認(rèn)其工作到位是董事會(huì)不可推卸的職責(zé)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)明確指定由誰來監(jiān)督或者負(fù)責(zé)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管理；考察其是否理解自己的職責(zé)——他或她不僅僅要關(guān)注有關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)審視公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。任命首席風(fēng)險(xiǎn)官后，董事會(huì)還需要確保其加入核心的董事會(huì)討論，參與高管層的決策，否則，風(fēng)險(xiǎn)管理很可能不會(huì)奏效。只有當(dāng)公司上下認(rèn)同“每做一項(xiàng)重大決策都應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)”的思想后，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正起作用。
　　此外，董事會(huì)還應(yīng)選擇擁有不同背景與培訓(xùn)經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員，因?yàn)檫@能保證他們思考風(fēng)險(xiǎn)的角度各不相同，風(fēng)險(xiǎn)管理技能也各具特色，從而確保公司的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)擁有多樣化的風(fēng)險(xiǎn)管理技