備戰(zhàn)新聲譽時代

　　成功的公共關(guān)系再也不足以保護公司聲譽不受損了。
　　大公司也好，小公司也罷，都無法擺脫聲譽風(fēng)險的威脅。無論一切看起來多么順利——收入不斷增加或者新產(chǎn)品紅極一時——任何嚴重的威脅都可能在瞬間毀了公司的聲譽，讓哪怕最受尊敬的企業(yè)陷入泥沼，數(shù)年都無法完全恢復(fù)元氣。環(huán)境事故、生產(chǎn)意外、主管失職、金融違規(guī)、產(chǎn)品召回，乃至特殊利益集團的網(wǎng)上攻擊，現(xiàn)在都已是司空見慣。觀之近期對BP、豐田、高盛及其他公司的公開譴責(zé)，很多人似乎認為處理聲譽風(fēng)險的最佳途徑就是大幅增加對危機管理的投入：投資于游說、道歉廣告，以及公關(guān)公司——能力出眾的公關(guān)公司能夠進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)不留痕跡地消除問題。
　　然而，上述方法將不再管用，因為公眾對公司的行為越來越不信任。一些公司對事故及其他事件的糟糕反應(yīng)讓企業(yè)看起來普遍難以接觸，也不值得信賴。然而與此相對應(yīng)的，優(yōu)質(zhì)企業(yè)聲譽的戰(zhàn)略價值卻與目俱增。由埃德曼公關(guān)公司發(fā)布的2010年“信任度晴雨表(Trust Barometer)”調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們認為信任、透明和誠實的商業(yè)慣例較之產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量或財務(wù)表現(xiàn)更能影響公司聲譽。這種耐人尋味的情緒令人不禁思考：公司能夠做些什么來維護自身的聲譽和品牌呢?隨即如何更進一步地據(jù)此提高甚至實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值?
　　
　　審視聲譽戰(zhàn)略
　　
　　問題的答案始于對公司當前聲譽管理戰(zhàn)略的審視，公司應(yīng)通過漫長而艱難的考察來判斷其是否依然無懈可擊。在過去，公司通常采用以下四種聲譽戰(zhàn)略，這四種戰(zhàn)略在一定程度上都有效果。然而如今只有兩種依舊可行，即為下述的第三、四項戰(zhàn)略：
　　1　魯莽忽視。這一戰(zhàn)略是指如常繼續(xù)業(yè)務(wù)：無視或者僅采取微不足道的行動來提升健康安全與環(huán)境管理能力，暗自假定可以偷工減料節(jié)約成本而不會被報復(fù)指責(zé)。采用這一戰(zhàn)略的公司篤信，只要保持價格低廉顧客滿意，季度性的股東預(yù)期得到滿足，那么無論公司如何鋌而走險都是合理的。在工業(yè)化國家和新興市場中大約有25％到39％的公司采用了這一戰(zhàn)略，這些公司都將面臨聲譽敗壞且無法挽回的不幸中。
　　2　虛假偽善。公司通過公關(guān)、品牌重塑運動、企業(yè)慈善事業(yè)、可持續(xù)發(fā)展計劃展現(xiàn)自身最好的一面，支持高品質(zhì)的商業(yè)慣例，宣揚公司有遠見、負責(zé)任的聲譽一即使本身或許并非如此。只要公司管理良好而且稱職，再加上一點幸運，那么這項戰(zhàn)略就會奏效。但是，若公司實際的核心價值觀與商業(yè)行為并不符合其展現(xiàn)給世人的形象，那么，實施這種戰(zhàn)略無異于自掘墳?zāi)?，公司必須承?dān)很大的風(fēng)險。采取這種自欺欺人戰(zhàn)略的公司相對較少，主要是20世紀60年代的煙草公司，90年代的一些制藥公司以及21世紀初最引人注目的隕落企業(yè)，如安然以及近期的一些大型銀行。
　　過去幾年發(fā)生的地震級事件顯然表明，上述兩種戰(zhàn)略不再可行，其置公司于民眾憤怒、訴訟以及喪失經(jīng)營許可證等風(fēng)險中。實為不智。一旦公司動搖，有著更好聲譽(以及更好的聲譽管理戰(zhàn)略)的新競爭對手總能進入市場，填補空白。
　　3　勤勉盡職。為了成就一家有效率有效能的公司，企業(yè)會對聲譽的責(zé)任管理給予足夠強調(diào)，其將遵循規(guī)則，足額投資，建設(shè)公司的健康安全與環(huán)境管理能力，并投資公司通訊。然而這些能力不過是種“籌碼”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一樣，公司充分發(fā)展聲譽管理能力旨在從本質(zhì)上減少聲譽風(fēng)險，但它們不一定需要是世界一流的。在這一戰(zhàn)略下，雖然公司會投資于監(jiān)測風(fēng)險的系統(tǒng)，但是聲譽不是也不應(yīng)該是企業(yè)生意的中心。公司集中精力于提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，履行對客戶和股東的義務(wù)。大約50％的企業(yè)屬于這一類。
　　4　化信賴為競爭優(yōu)勢?；蚧谧灾鬟x擇，或為環(huán)境所迫，部分公司會采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將聲譽管理視為組織的一種重要能力，這種能力使得公司有別于競爭對手，能夠吸引雇員與顧客，同時也在顧客、投資者、監(jiān)管方、供應(yīng)商乃至政策制定者中贏得令人艷羨的口碑。
　　想成為一家聲譽驅(qū)動型的公司需要付出艱苦卓絕的努力，其不得不始終注意保持透明度，兌現(xiàn)開發(fā)下一種偉大產(chǎn)品的公開承諾。譬如沃爾瑪通過在物流、經(jīng)營和銷售這些環(huán)節(jié)中始終保持言行一致，使得其可信賴度不斷提升，特別是在環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展方面。這家零售商巨頭通過提供更多的綠色產(chǎn)品來改變消費者的購買習(xí)慣，也努力通過可靠的采購與包裝、提高供應(yīng)鏈透明度、提高車輛燃油效率與門店能源效率、增加回收利用實現(xiàn)廢物量最小化等舉措，改革自身的核心經(jīng)營活動。這些努力的成果顯著。沃爾瑪正穩(wěn)步實現(xiàn)著原本被認為不可能的三項可持續(xù)發(fā)展目標，即完全依賴可再生能源供給，實現(xiàn)零廢棄以及銷售環(huán)境可持續(xù)產(chǎn)品。目前，沃爾瑪門店中至少55％的海產(chǎn)品都經(jīng)證實獲取自可持續(xù)的捕魚方式，其所有的大型電子設(shè)備和個人電腦均不含有害物質(zhì)，還在美國銷售了3.5億只節(jié)能簡潔型熒光燈泡。
　　
　　探尋信賴路徑
　　
　　要成為一家聲譽驅(qū)動型公司，就一定要成為一家值得信賴的公司。追求信賴并非一種純粹的利他行為，它是某些公司在重視企業(yè)聲譽的時代為成就自身而作出的選擇。其并不意味著公司為了贏得信賴就非得完美無缺。但是公司至少要承認錯誤并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，敦促全體員工努力彌補造成了的損害或糾正不利T-~A戰(zhàn)略的種種過失，并且提供一個兌現(xiàn)承諾的可行方案。
　　對許多公司而言，勤勉盡職戰(zhàn)略或許更為簡單也更適合，而且通常也是一種不錯的選擇。而走取得信賴這條路總會十分艱難，公司很可能需要改變根深蒂固的習(xí)慣并為自己灌注新的能力。然而，這條路一旦走通，不論行業(yè)環(huán)境如何變化，將為公司帶來創(chuàng)造可持續(xù)增長戰(zhàn)略的契機，并借此擊敗競爭對手。
　　如果希望成為一家值得信賴的聲譽驅(qū)動型公司，那么就不得不仔細讀讀下文中的五大聲譽戰(zhàn)略支柱：
　　1　促進動態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展與執(zhí)行。值得信賴的公司必須通過深刻洞察股東的需求與看法，深入了解顧客、公眾、雇員和股東所面臨的問題，努力追求市場化導(dǎo)向。公司應(yīng)構(gòu)建靈活的系統(tǒng)，促使一線員工能夠參加與管理層的對話，也使得有關(guān)問題能夠在升級前被處理完畢。此外，戰(zhàn)略溝通應(yīng)該源自整體的公司戰(zhàn)略并且成為每一位高級主管職責(zé)中的核心部分。此處的成功樣本為雅芳，其創(chuàng)立了一種360度溝通計劃。通過雄心勃勃的基層轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略構(gòu)筑起的公眾形象，使這家化妝品公司能夠更近距離地接觸全球各地的顧客，更好地迎合各特定年齡段與社會階層的女性需求。
　　2　培養(yǎng)一體公司文化。為了在復(fù)雜的環(huán)境中保證市場導(dǎo)向戰(zhàn)略行之有效，公司需要建立起全球一體化的企業(yè)文化，以使各級雇員能夠在業(yè)務(wù)的各方面始終如一地踐行可信賴行為。與此同時，應(yīng)該保持公司內(nèi)外部的透明度，而這越來越需要一套全面整合的公司通信功能來支持。過去十年里飛利浦的轉(zhuǎn)型很值得關(guān)注，這家大規(guī)模電子企業(yè)完成了多元化轉(zhuǎn)變，成為了一家集醫(yī)療、照明、關(guān)注消費者生活方式于一體的公司。在建立了協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)組合以及簡化了公司全球運營模式后，飛利浦CEO Gerard Kleisterlee發(fā)動了兩場重要的改革：“一個飛利浦(One Philips)”計劃從內(nèi)部革新了公司身份，而“精于心簡于形(Sense andSimplicity)”則助其實現(xiàn)了品牌的全球重新定位——這些努力為全球各地的飛利浦員工如一家公司般行動提供了清晰的路線圖。
　　3　培育聲譽資本。應(yīng)通過內(nèi)部業(yè)務(wù)實踐來保持公司聲譽與實際行動的一致，彌補任何可能存在于公司身份和公司形象之間的差距，并使其成為一種制度。為了識別公司身份與形象之間的差距，值得信賴的公司會保有靈活的聲譽“雷達”系統(tǒng)。決策制定者可以通過這些系統(tǒng)不斷地獲知外部如何看待公司，聲譽資本的戰(zhàn)略價值與風(fēng)險幾何。培育聲譽資本也常需要公司重新考量自己的社會責(zé)任方案，將其作為競爭優(yōu)勢工具，辨別公司和競爭對手在實踐操作與整體能力上的差異。
　　4　利用社會媒體鞏固關(guān)系。公司應(yīng)該為員工團隊提供新的協(xié)作技能與工具，通過與關(guān)鍵人員的對話來更好地理解他們關(guān)注什么，盡早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題。在2008--2009年的衰退中，福特汽車公司就曾利用其網(wǎng)站和社會媒體平臺發(fā)起供應(yīng)商、經(jīng)銷商與顧客之間的現(xiàn)場對話。這些舉措讓每個人都注意到了福特相對良好的表現(xiàn)——當然，是較之那時面臨著破產(chǎn)與救助的老對手通用汽車以及克萊斯特。
　　5　整合縝密的危機管理方針與程序，快速糾正行為失誤。在潛在的破壞性事件中，地區(qū)乃至全公司層面的快速反應(yīng)能力是至關(guān)重要的：給出問題框架；講述問題；實施一項可行計劃以緩和問題，最小化損失，并為直接受到影響的各要素如何重建信心提供具體步驟；告知真相；將危機轉(zhuǎn)化為形成聲譽資本的戰(zhàn)略機遇。
　　一旦決定成為一家值得信賴的聲譽驅(qū)動型公司。就沒有回頭路可走。那些未能徹底發(fā)展成可信賴公司或完全迷失方向的組織很容易受到諸如嚴肅批判和強烈反對之類的攻擊，從而導(dǎo)致公司完全喪失信用。然而，在當今社會中，人人都在尋找可以長期依賴的機構(gòu)，忽略聲譽，還是將可信賴度建設(shè)為核心能力?這一選擇對公司的競爭優(yōu)勢從沒有像現(xiàn)在這樣顯得如此至關(guān)重