中國(guó)企業(yè)的管理瓶頸

　　由于在中國(guó)實(shí)施業(yè)績(jī)管理時(shí)可能遇到種種觀念、基礎(chǔ)設(shè)施、營(yíng)商環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等方面的障礙，這將嚴(yán)重削弱出現(xiàn)具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的機(jī)會(huì)
　　
　　成為頂尖公司除了需要世界級(jí)的企業(yè)戰(zhàn)略外，采用以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理模式也至關(guān)緊要。仔細(xì)考察業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，可以發(fā)現(xiàn)以價(jià)值為導(dǎo)向的管理模式有四個(gè)要素：非常明確且長(zhǎng)期和短期兼具的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；扁平式的組織結(jié)構(gòu)，有明確的崗位責(zé)任和自主權(quán)；透明且參照合理的業(yè)績(jī)反饋管理系統(tǒng)；明確迅速的對(duì)上對(duì)下皆備的獎(jiǎng)懲管理。為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)理念，成功企業(yè)的管理層主要運(yùn)用兩組杠桿來(lái)達(dá)到目的：控制協(xié)調(diào)杠桿（包括人力資源控制、財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)控制和規(guī)劃）和激勵(lì)杠桿（包括薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、價(jià)值觀和理念教育，及為員工提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)）。不同的企業(yè)會(huì)有權(quán)重不同的側(cè)重，但是控制和激勵(lì)杠桿組合的選擇卻必須圍繞著“創(chuàng)造價(jià)值”這一目的。
　　以微軟為例，該公司首先有非常明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信念──“為個(gè)人電腦設(shè)計(jì)軟件，使人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合、學(xué)校和家中可以延伸自己的能力并豐富生活?！币源藶槟繕?biāo)，微軟公司將產(chǎn)品組合分解成100多個(gè)“支部”或“小組”，總裁在必要時(shí)可直接參與小組的運(yùn)作，但各小組在一般情況下保持有足夠的自主權(quán)；微軟高層自上而下設(shè)定積極的業(yè)績(jī)目標(biāo)，比爾?蓋茨本人甚至親自審閱所有業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)報(bào)告，并對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行事后評(píng)估以吸取教訓(xùn)；而對(duì)不能完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的部門及個(gè)人，微軟采取“三擊不中，即被淘汰”的獎(jiǎng)懲管理制度。在操作杠桿的選擇上，微軟偏重于使用經(jīng)營(yíng)控制和規(guī)劃、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)這兩大杠桿。
　　相比之下，中國(guó)企業(yè)實(shí)施業(yè)績(jī)管理時(shí)有什么瓶頸呢？
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和使命。中國(guó)的企業(yè)家也許是全世界公公婆婆最多的，面對(duì)中央政府和地方政府稅收及滿足就業(yè)水平的殷切需求，面對(duì)社會(huì)中不同勢(shì)力集團(tuán)對(duì)企業(yè)提出的不同要求，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命不可能是價(jià)值最大化了。毋庸置疑，來(lái)自政府的優(yōu)惠政策和資金扶助的確支撐了許多企業(yè)的迅猛發(fā)展，然而這種支持本身也可能扭曲了企業(yè)的行為。壟斷性行業(yè)的企業(yè)可能因?yàn)檎倪^(guò)度保護(hù)而迷失“經(jīng)營(yíng)是為了創(chuàng)造價(jià)值”的本質(zhì)。它們更可能在政府的保護(hù)下更容易地進(jìn)行“尋租”行為。大量的民營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)，雖然經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較單純，但也不得不面對(duì)以各級(jí)政府面目出現(xiàn)的各種勢(shì)力集團(tuán)，從而有可能偏離原有的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
　　組織結(jié)構(gòu)。相對(duì)扁平的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)已被證明能夠保證微觀單位的活力，使上下的信息流通順暢。然而很多企業(yè)依然按行政級(jí)別劃分事業(yè)單位，導(dǎo)致組織架構(gòu)層次復(fù)雜，企業(yè)高層要么完全失控，要么不得不親力親為，陷入瑣碎的事務(wù)之中。這個(gè)問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中會(huì)好一些，但民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模又使其在經(jīng)營(yíng)上具一定的隨意性，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的隨意。
　　業(yè)績(jī)反饋。我相信這是中國(guó)企業(yè)與頂尖國(guó)際企業(yè)差距最大的環(huán)節(jié)之一，在這里，最大的挑戰(zhàn)在于選擇怎樣的業(yè)績(jī)衡量基準(zhǔn)。EVA 已經(jīng)被大多數(shù)頂尖企業(yè)用來(lái)作為衡量業(yè)務(wù)單位的指標(biāo)。中國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是投資決定并不總是最為成本有效的（cost-effective）。經(jīng)營(yíng)主體和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不一致，企業(yè)內(nèi)部“社會(huì)主義”盛行，使得以投資資本回報(bào)率作為衡量業(yè)務(wù)單位表現(xiàn)的指標(biāo)顯得困難重重。即使我們能找到適合的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，基礎(chǔ)設(shè)施的滯后（尤其是數(shù)據(jù)的缺乏）也使得正確的計(jì)算變得困難。
　　獎(jiǎng)懲管理。業(yè)績(jī)反饋方面的滯后使得獎(jiǎng)懲管理變得困難，即使企業(yè)準(zhǔn)確地獲知誰(shuí)是表現(xiàn)不好的員工，傳統(tǒng)文化也使得開(kāi)除一個(gè)員工困難重重。尤其是我們的社會(huì)保障體系系統(tǒng)尚未完全建立起來(lái)，將職工從企業(yè)拋向社會(huì)自然也會(huì)引起政府的不安，來(lái)自政府的壓力是有形的。
　　除了這四個(gè)要素上的差異外，中國(guó)企業(yè)在選擇管理手段方面也沒(méi)有太大的空間。在控制協(xié)調(diào)杠桿與激勵(lì)杠桿之間，中國(guó)企業(yè)傾向于選擇前者。即使少數(shù)選擇激勵(lì)杠桿的企業(yè)，也側(cè)重從價(jià)值、企業(yè)理念方面激勵(lì)員工，缺乏多樣性的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。在給員工提供有區(qū)別的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)放股票期權(quán)或是準(zhǔn)股票期權(quán)方面，中國(guó)企業(yè)確實(shí)沒(méi)有什么選擇。這受制于中國(guó)資本市場(chǎng)的現(xiàn)狀。由于在中國(guó)實(shí)施業(yè)績(jī)管理時(shí)可能遇到種種觀念、基礎(chǔ)設(shè)施、營(yíng)商環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等方面的障礙，這將嚴(yán)重削弱出現(xiàn)具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的機(jī)會(huì)。