商學(xué)院

　　英國董事學(xué)會
　　突破綠色增長“音障”
　　文/ John Elkington
　　
　　20世紀(jì)的四五十年代，試飛員們在嘗試加速飛行時(shí)遇到了音障—— 一種飛行器速度接近音速時(shí)，會追上自己發(fā)出的聲波造成震波，進(jìn)而對加速產(chǎn)生障礙的現(xiàn)象。伴隨著音障，沖擊波會撕裂飛機(jī)的翅膀，使飛機(jī)解體。音障難題于是橫亙在科研人員與試飛員面前，飛機(jī)提速舉步維艱。
　　然而一名試飛員在全然絕望的情況下干了一件瘋狂的事，竟一舉突破了飛機(jī)超音速的難題。在動(dòng)力俯沖時(shí)，他發(fā)現(xiàn)控制桿被鎖住，絕望下，他不但沒有拉回控制桿，反而用力前推加速。出人意料的是，飛機(jī)居然穩(wěn)住了。
　　如今，技術(shù)與商業(yè)模式也遭遇了一種“音障”，我們稱其為：可持續(xù)發(fā)展。很多公司在可持續(xù)發(fā)展這一障礙的面前正逐步走向解體。從殺蟲劑、石棉、氟氯氫開始，這一障礙一點(diǎn)點(diǎn)蔓延到碳密集型市場。為了生存，政治家與商界領(lǐng)袖們必須徹底改變對經(jīng)濟(jì)、價(jià)值鏈和公司的管理。
　　德國聯(lián)邦環(huán)境部（BMU）最近公布了一項(xiàng)研究——《歐洲增長新路徑》（A New Growth Path for Europe），研究結(jié)果頗令人驚訝。之前很多人都覺得為了解決氣候變化問題而日益艱巨的排放目標(biāo)將導(dǎo)致歐洲經(jīng)濟(jì)的停滯。特別是在歐盟制定了減少20%的溫室氣體排放這一目標(biāo)時(shí)，企業(yè)家們紛紛抱怨這將阻礙增長前景，推遲經(jīng)濟(jì)繁榮，減少就業(yè)機(jī)會。然而這項(xiàng)研究卻指出“是時(shí)候大膽一回了”。較之20%，歐洲更應(yīng)該將溫室氣體排放目標(biāo)定為減排30%。
　　嚴(yán)格的排放控制將刺激更多的額外投資，掀起整個(gè)經(jīng)濟(jì)在實(shí)干中學(xué)習(xí)的浪潮。由此，提升競爭力，激起進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)增長，經(jīng)濟(jì)增長一旦超過投資者的預(yù)期，就能帶動(dòng)更多的投資。如果能較好地完成這一目標(biāo)，到2020年歐洲經(jīng)濟(jì)增長率有望提高至多0.6個(gè)百分點(diǎn)/年，投資額占GDP的比重將從18%上升到22%，歐盟新舊成員國的GDP增長也可能達(dá)到6%，同時(shí)將創(chuàng)造600萬個(gè)工作崗位。
　　
　　歐洲工商管理學(xué)院
　　能力驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略制勝
　　文/ Cindy Babski
　　
　　藐視變化莫測的經(jīng)濟(jì)，適應(yīng)快速發(fā)展的技術(shù)，并贏得市場份額的最佳手段是什么？培養(yǎng)始終關(guān)注“做什么”而非“制造或者銷售什么”的能力驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。
　　優(yōu)秀的戰(zhàn)略、成功的價(jià)值創(chuàng)造，其根本是公司“能夠做好什么”的能力。公司應(yīng)當(dāng)據(jù)此結(jié)合準(zhǔn)確的市場視角，挖掘這些能力創(chuàng)造價(jià)值的合適位置。
　　公司習(xí)慣用它們生產(chǎn)什么來進(jìn)行自我定義，而非它們能夠“做什么”，因而在不穩(wěn)定的市場中損失難免慘重。寶麗萊（Polaroid）不失為一個(gè)好例子，其錯(cuò)誤地將自己局限于生產(chǎn)銷售即拍即顯膠片，當(dāng)膠片市場因數(shù)字時(shí)代的到來而消失時(shí)，寶麗萊也步向了衰亡。由此觀之，為了保證長期的成功，公司應(yīng)該明確自己最擅長做什么。這種能力會讓公司有別于競爭者，或者優(yōu)于主要的對手；無關(guān)數(shù)量，而在于質(zhì)量，理想情況下三到六條足矣；內(nèi)容包括采購、專業(yè)生產(chǎn)或者某部門的技術(shù)訣竅等。
　　一旦確定了公司的核心優(yōu)勢，下一步就是將這些核心能力與合適的市場結(jié)合，即“正確發(fā)揮優(yōu)勢（right to play）”。然后，了解在該市場上，哪些核心能力可以切實(shí)滿足客戶并擊敗競爭對手，即“無誤獲取勝利（right to win）”——這是大多數(shù)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。簡而言之，公司應(yīng)正確定義自己的核心優(yōu)勢并在合適的市場中付諸實(shí)踐。
　　聽起來容易，但公司常常連第一步也做不好：不少公司經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)，不同的業(yè)務(wù)需要不同的核心優(yōu)勢才能戰(zhàn)勝對手，三到六項(xiàng)核心能力要何從選擇？
　　因此，要么簡簡單單地就關(guān)注公司能做好的那些事情，不然就請承受后果。最好的例證莫若美國音像制品租售公司百事達(dá)（Blockbuster Inc.），其于2010年9月申請了破產(chǎn)保護(hù)。在與線上視頻租賃巨頭奈飛（NetFlix Inc.）的抗?fàn)幹?，百事達(dá)也去投資網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以己之短博人之長，處處落后一步，最終落敗。另一方面，蘋果公司則一直因知己所長、展己所長而備受贊譽(yù)。不過很多人都誤以為蘋果的最強(qiáng)優(yōu)勢是創(chuàng)新。事實(shí)上，蘋果不僅善于創(chuàng)新，更擅長理解消費(fèi)者行為，并且設(shè)計(jì)符合人們構(gòu)想的產(chǎn)品。蘋果甚至沒有使用自己的電腦芯片，它只是專注于讓電腦像其他家用電器那樣便捷。
　　
　　MIT斯隆管理學(xué)院
　　健康團(tuán)隊(duì)“四輪驅(qū)動(dòng)”
　　
　　如果認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵在于選擇正確的團(tuán)隊(duì)成員，或者設(shè)計(jì)正確的激勵(lì)機(jī)制、決策過程，那么，這種想法會削弱團(tuán)隊(duì)，使之淪為純粹的輸入—處理—輸出型機(jī)器，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體的優(yōu)勢將無法得到體現(xiàn)。MIT斯隆管理學(xué)院的Deborah Ancona和William Isaacs指出，應(yīng)將團(tuán)隊(duì)看作能夠創(chuàng)造不凡成績的生命系統(tǒng)，而團(tuán)隊(duì)成功則在于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的平衡。
　　在他們看來，所有的團(tuán)隊(duì)行為都由四種基本的核心行為構(gòu)成，即：
　　提議（Move）——提出團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方向，鼓動(dòng)成員采取行動(dòng)，如“開發(fā)產(chǎn)品X吧，它很棒！”
　　跟隨（Follow）——支持行動(dòng)，確保提議成型，如“我贊成，產(chǎn)品X這個(gè)方向不錯(cuò)” 。
　　反對（Oppose）——質(zhì)疑行動(dòng)，提出反對理由，如“數(shù)據(jù)并不支持你的論斷，如果真的開發(fā)產(chǎn)品X，我們會陷入困境” 。
　　旁觀（Bystand）——提供看法、數(shù)據(jù)，建議團(tuán)隊(duì)深入思考。旁觀者可能會拿出另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)，回顧團(tuán)隊(duì)過去的資料，或者提供一些關(guān)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的看法。如“兩年前我們曾提出同樣的想法，但并沒采用，與那時(shí)相比，現(xiàn)在的想法有什么不同呢？”
　　這四種行動(dòng)為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提供了“方向與能量、動(dòng)力與聯(lián)系、校正與闡述，以及觀點(diǎn)采擇、思考與公開” 。通過恰當(dāng)?shù)慕M合排序，團(tuán)隊(duì)成員就可以對各項(xiàng)備選方案進(jìn)行考察，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部的想法改進(jìn)方案，最終選定一項(xiàng)備選方案并付諸行動(dòng)。
　　上述四種核心行為能否恰當(dāng)執(zhí)行，執(zhí)行順序是否合適，最終將決定團(tuán)隊(duì)的健康。任何一種行為都可能在某一點(diǎn)占據(jù)主導(dǎo)位置，引起不平衡；也可能表現(xiàn)得過于微弱或者被抑制，導(dǎo)致某種核心行為的缺位。
　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有提議者，就無法邁出前進(jìn)的第一步；如果沒有跟隨者，提議就無法真正在團(tuán)隊(duì)層面上成型；如果沒有合格的反對者，就沒人提出合理的質(zhì)疑；旁觀者的任務(wù)則是為團(tuán)隊(duì)提供訊息與意見，不合適的旁觀者行為很可能導(dǎo)致提供的數(shù)據(jù)太多，引起混亂與疑惑。
　　此外，團(tuán)隊(duì)能否區(qū)別各行動(dòng)主體的意圖及其對局勢的實(shí)際影響也很關(guān)鍵。反對者往往被認(rèn)為具有攻擊性，即使他們只是希望防止團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)。旁觀者給出的觀點(diǎn)看起來太過超然，顯得置身事外，還帶有裁決的味道。健康的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)應(yīng)能協(xié)調(diào)意圖與實(shí)際的作用，促使兩者一致，發(fā)現(xiàn)并改正可能的錯(cuò)位。
　　Ancona和Isaacs建議，將四驅(qū)模型應(yīng)用于組織內(nèi)部將有助于團(tuán)隊(duì)健康。首先，應(yīng)在組織中激活四種行為并保證四者的平衡；其次，旁觀和反對行為必須得到支持和加強(qiáng)，因?yàn)槿鄙龠@兩種行為最易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的功能障礙；最后，保持四種行為及其順序的靈活性。
　　
　　克蘭菲爾德管理學(xué)院
　　投資幸福感
　　文/ Noeleen Doherty
　　
　　幸福感調(diào)查是組織機(jī)構(gòu)健康與否的試金石。
　　研究表明，幸福感并不來自遺傳，遺傳性狀只起到25%的作用，且能隨環(huán)境改變；幸福感與金錢、財(cái)富也沒有關(guān)系，二次世界大戰(zhàn)后盡管收入大幅增加，幸福感水平卻幾乎未變。真正影響幸福感的是環(huán)境，是社會關(guān)系，有著密切給予自己支持的親友會讓人備感快樂。
　　幸福感調(diào)查為衡量組織的健康狀況提供了一個(gè)指標(biāo)。追蹤幸福感的能力可以反映出公司內(nèi)部政令是否暢通，實(shí)踐是否成功——這對組織績效的影響很大。
　　幸福感的測度由多種要素構(gòu)成，其中包括個(gè)人是否喜歡自己的工作，是否覺得工作有意義；個(gè)人在組織中的社會關(guān)系如何，同事和領(lǐng)導(dǎo)能否為自己提供有效的支持；組織目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值是否一致，是否在朝著目標(biāo)前進(jìn)等。這些要素對組織而言都很有用。
　　近期針對新西蘭辦公人士的一項(xiàng)研究指出，工作環(huán)境、公司文化和工作士氣是他們最重視的因素，而對工資的考量則被置于最后。因此，盡可能地保證人與公司的協(xié)調(diào)，人與職位的協(xié)調(diào)；明確職位適配、培訓(xùn)以及發(fā)展前景，職業(yè)生涯管理和績效管理；提供健康安全的工作環(huán)境與良好的溝通渠道，對于組織和個(gè)人的健康發(fā)展都很有益。
　　總之，盡管幸福往往只是瞬間的感覺，卻事關(guān)組織中的許多重要關(guān)節(jié)，乃至最終影響組織命脈。如今已有越來越多的機(jī)構(gòu)意識到幸福感的重要性并樂意為此投資。