思科:創(chuàng)始人出局的領(lǐng)先公司

　　從一定意義上說(shuō)，是思科的兩位創(chuàng)始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個(gè)卓越的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車甩出去了。但桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財(cái)富：客戶利益至上
　　
　　思科是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的公司（2010財(cái)年?duì)I收400億美元、凈利潤(rùn)78億美元），如果沒有思科的路由器，也許就不會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)。思科從夫妻店開始，經(jīng)歷了創(chuàng)始人的被趕出局和頻繁的管理層更換，但是這一切都沒有阻擋住公司的步伐，演繹了一曲矛盾和沖突之中的前進(jìn)之歌。
　　
　　一個(gè)愛情故事的傳奇
　　
　　計(jì)算機(jī)科學(xué)博士萊恩（Len Bosack）和統(tǒng)計(jì)學(xué)研究生畢業(yè)的桑迪（Sandy Lerner）都在斯坦福大學(xué)就職，分別負(fù)責(zé)管理計(jì)算機(jī)科學(xué)系和商學(xué)院的計(jì)算機(jī)設(shè)施。當(dāng)時(shí)還是局域網(wǎng)時(shí)代，各種局域網(wǎng)在斯坦福各自為政，沒有形成統(tǒng)一的校園網(wǎng)。萊恩和桑迪這對(duì)都是計(jì)算機(jī)發(fā)燒友的戀人共同煩惱的事情是，他們各自所在系的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之間不能相互通信，無(wú)法相互發(fā)送電子郵件。
　　萊恩負(fù)責(zé)為DEC-20計(jì)算機(jī)建立一個(gè)以太網(wǎng)界面，柯克加入開發(fā)工作。為了讓斯坦福大學(xué)的各個(gè)局域網(wǎng)相互連接起來(lái)，他們決定采用多協(xié)議路由器。當(dāng)時(shí)斯坦福大學(xué)研究員耶格爾發(fā)明了一種多協(xié)議路由器。萊恩和柯克得到了耶格爾的源代碼，柯克對(duì)之進(jìn)行了易于使用者操作的改良，并加上了IP協(xié)議，這個(gè)軟件就變成了思科的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。
　　桑迪非常有激情和動(dòng)力要將這種路由器商業(yè)化，但他們要?jiǎng)?chuàng)建自己公司的想法遭到了斯坦福大學(xué)的反對(duì)。萊恩和桑迪決定不顧大學(xué)的反對(duì)，冒著可能被起訴的風(fēng)險(xiǎn)——在斯坦福大學(xué)看來(lái)思科的路由器是靠它的資金研發(fā)出來(lái)的，繼續(xù)前行。1984年，萊恩和桑迪夫婦用5美元注冊(cè)了思科系統(tǒng)公司，自家的客廳是總部兼制造車間。
　　萊恩和桑迪迫切需要風(fēng)險(xiǎn)投資，他們找了75家風(fēng)險(xiǎn)投資，沒人愿意向在客廳里制造路由器、很可能會(huì)遭到知名大學(xué)起訴的小企業(yè)投資。思科的起步資金主要來(lái)自私人借款、信用卡透支等。
　　到1986年11月，思科的月收入達(dá)25萬(wàn)美元。思科的創(chuàng)業(yè)者們意識(shí)到需要具有專業(yè)水準(zhǔn)的企業(yè)管理者。1987年1月，格雷夫斯擔(dān)任第一位CEO。格雷夫斯是位物理學(xué)家，在CEO職位上堅(jiān)持了16個(gè)月。3月，思科任命了第一位CFO。4月，格雷夫斯與斯坦福大學(xué)達(dá)成和解協(xié)議：思科要將其總收入的3%（但不超過(guò)15萬(wàn)美元）交給斯坦福大學(xué)，作為使用其路由器軟件的許可費(fèi)用。
　　
　　紅杉資本入主，瓦倫丁任董事長(zhǎng)
　　
QnL4k55Y6SayWxCQFQyXwhK1RFJvE1IghnyYkEoztpU=　　1987年春，思科聯(lián)系上了紅杉資本常務(wù)合伙人唐?瓦倫丁。紅杉資本投資250萬(wàn)美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和萊恩各自持股17.6%。
　　瓦倫丁要為思科引進(jìn)專業(yè)的管理方法，加強(qiáng)銷售力量是當(dāng)務(wù)之急。1988年1月，在瓦倫丁的主導(dǎo)之下，思科以9萬(wàn)美元年薪和5.1%的股份，聘請(qǐng)埃格出任首任銷售副總裁。
　　這時(shí)思科的內(nèi)部管理還處在兩位創(chuàng)始人（萊恩和桑迪）和職業(yè)經(jīng)理人（CEO格雷夫斯和CFO恩布里）之間的激烈沖突之中。兩位職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為自己有責(zé)任也有權(quán)告訴兩位創(chuàng)始人應(yīng)該如何運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)，但是兩位創(chuàng)始人卻不這樣認(rèn)為。作為讓瓦倫丁同意解雇格雷夫斯的交換條件，桑迪和萊恩把他們擁有的股份投票權(quán)交給瓦倫丁，后者擁有了思科64.3%的投票權(quán)。
　　在主要由工程師構(gòu)成的思科，負(fù)責(zé)銷售的埃格發(fā)揮著巨大的實(shí)際管理職責(zé)，他要“管理”那些工程師們，以確保他們讓產(chǎn)品包含他已經(jīng)許諾給客戶的那些特性。甚至在推選瓦倫丁出任思科首任董事長(zhǎng)的問(wèn)題上，他也發(fā)揮了重要作用。在決定解聘格雷夫斯的董事會(huì)會(huì)議上，埃格表示，沒有CEO也沒有董事長(zhǎng)，會(huì)讓人對(duì)公司感到困惑。瓦倫丁問(wèn)埃格：“那你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？”埃格回答：“你是我們當(dāng)中最出名的人，我想推舉你當(dāng)董事長(zhǎng)?！蓖邆惗…h(huán)顧四周，問(wèn)大家是否有不同意見。沒有聽到有人表示異議后，瓦倫丁說(shuō)道：“好，那我就是董事長(zhǎng)了?！?br/>　　
　　摩格里奇奠定基礎(chǔ)架構(gòu)
　　
　　1988年5月，思科聘請(qǐng)硅谷沙場(chǎng)老將薩特克利夫?yàn)榈诙蜟EO，其屬于“老好人”，任職6個(gè)月，并沒有有效地解決思科的內(nèi)部矛盾。倔強(qiáng)、苛刻的桑迪也許已經(jīng)理解了公司需要專業(yè)管理人員的道理，但實(shí)踐上卻不想屈服于這個(gè)管理層。1988年11月，思科只有35名員工，其中12名是工程師，有些頭重腳輕，需要結(jié)構(gòu)調(diào)整。瓦倫丁找來(lái)了一位合適的人擔(dān)當(dāng)CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理經(jīng)驗(yàn)又有高科技知識(shí)。瓦倫丁想讓摩格里奇帶領(lǐng)思科上市。上市被當(dāng)作了一個(gè)樹立共同目標(biāo)和轉(zhuǎn)移內(nèi)部矛盾的手段。
　　摩格里奇上任后，除了要面對(duì)脾氣火暴、對(duì)人苛刻的兩位創(chuàng)始人，還要面對(duì)因?yàn)槌錾N售業(yè)績(jī)居功至偉、我行我素而又深得董事會(huì)支持的埃格。桑迪是個(gè)情緒皇后，用一位思科前首席技術(shù)官的話說(shuō)，“她的體內(nèi)有一種狂野的能量，當(dāng)這種能量被聚集起來(lái)的時(shí)候是驚人的。但她沒有絲毫的容忍力，隨時(shí)會(huì)大喊大叫。無(wú)論什么事情，她都要發(fā)表高見” 。甚至瓦倫丁都感到，“和她一起工作是非常艱難的。她的處事風(fēng)格非常生硬，帶著一種完美主義者的態(tài)度以及非?？量痰膶?duì)抗主義手法，而且絲毫沒有寬恕之心。”萊恩也非常缺乏溝通技巧，有時(shí)會(huì)對(duì)潛在客戶大喊大叫。好在他們的這些矛盾沖突似乎并不是因?yàn)樗叫乃嚼?，而只是?duì)公司業(yè)務(wù)問(wèn)題的看法不同。桑迪為了客戶的利益會(huì)毫不猶豫地開火。如果埃格認(rèn)為他會(huì)得到一個(gè)訂單，也會(huì)毫不猶豫地向別人開火。瓦倫丁甚至曾讓摩格里奇聘請(qǐng)一位“公司的精神醫(yī)生”，幫助處理思科內(nèi)部的沖突局面。
　　在紅杉資本的幫助下，思科聘請(qǐng)了很多高管，接管原來(lái)由工程師負(fù)責(zé)的一些商業(yè)性事務(wù)。這些人包括：戴夫，1988年出任首位生產(chǎn)副總裁；愛德華，1989年3月成為市場(chǎng)擴(kuò)展經(jīng)理；約翰，1989年6月成為第二任CFO。摩格里奇要著力加強(qiáng)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。當(dāng)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)投資者普遍反對(duì)給創(chuàng)始人和工程師之外的員工股票期權(quán)，但摩格里奇努力說(shuō)服了瓦倫丁接受這一做法，使思科成為硅谷最早給大量非管理層和非技術(shù)員工股票期權(quán)的公司之一。
　　
　　公司上市與創(chuàng)始人出局
　　
　　在摩格里奇領(lǐng)導(dǎo)下，思科從1988年11月的只有35人、其中12人為工程師的創(chuàng)業(yè)性小公司發(fā)展成為了1989年12月時(shí)擁有172名員工、35名工程師，生產(chǎn)部（42人）、銷售和市場(chǎng)部（45人）、客戶服務(wù)部（32人）和財(cái)務(wù)及行政部（20人）等各關(guān)鍵職能部門建制齊全的成型公司。1989年思科的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)分別達(dá)到2766萬(wàn)美元和418萬(wàn)美元。1990年2月，思科上市。此時(shí)紅杉資本持股23.5%，萊恩和桑迪各持13.8%。
　　1990年8月，在包括埃格、戴夫和約翰在內(nèi)的6名副總裁以集體辭職相威脅的要求之下，思科董事會(huì)解聘了桑迪，隨后已于1988年與桑迪分居的萊恩辭職。1990年底，這兩位創(chuàng)始人拋售了所持思科股票。
　　從公司控制權(quán)配置角度來(lái)看，1988年5月，為了爭(zhēng)取瓦倫丁支持趕走格雷夫斯，桑迪和萊恩把自己的股份投票權(quán)委托給瓦倫丁，為他們被公司趕走埋下了禍根。但是“趕走”桑迪的主要力量是思科管理團(tuán)隊(duì)成員。董事長(zhǎng)瓦倫丁、CEO摩格里奇原本是支持桑迪的。埃格很欣賞桑迪重視客戶權(quán)益而置身事外，但是在看到她對(duì)一位重要客戶發(fā)火之后，決定加入反對(duì)者的陣營(yíng)。因此，從一定意義上說(shuō)，是思科的兩位創(chuàng)始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個(gè)卓越的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車甩出去了。
　　
　　從摩格里奇到錢伯斯：董事長(zhǎng)如何同CEO分擔(dān)責(zé)任
　　
　　
　　1991年1月，錢伯斯以高級(jí)副總裁的身份加入思科。1995年1月，摩格里奇任董事長(zhǎng)，瓦倫丁改任副董事長(zhǎng)，錢伯斯任總裁兼CEO。此前摩格里奇已經(jīng)在逐步向錢伯斯轉(zhuǎn)移權(quán)力了，正式就任之后，錢伯斯唯一新接手的領(lǐng)域就是財(cái)務(wù)。盡管就任董事長(zhǎng)并在公司保留了辦公室，但摩格里奇故意與公司保持距離。為了讓錢伯斯更順利地成為新領(lǐng)導(dǎo)人，在錢伯斯就任CEO第一年的大部分時(shí)間里，摩格里奇都沒有在公司出現(xiàn)過(guò)：1995年2月和兒子在越南度假3周，5月起和妻子騎自行車穿越美國(guó)10周。
　　摩格里奇給自己寫了一份職務(wù)描述。作為董事長(zhǎng)，他要專注于兩項(xiàng)工作：作為思科與聯(lián)邦及州政府的聯(lián)系人，作為思科的公眾形象代表，如去給學(xué)校捐贈(zèng)設(shè)備和資金。摩格里奇把他的這兩部分工作看作是與思科及其未來(lái)的盈利能力不可分離的。摩格里奇不在公司中擔(dān)任運(yùn)營(yíng)性角色，他甚至在設(shè)定董事會(huì)的議事議程方面都不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)性的作用。他把這些都留給了錢伯斯。
　　在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科飛速發(fā)展。1995年思科年收入僅為12億美元，市值約104億美元，2005年收入248億美元，市值1210億美元。2006年底，錢伯斯任董事長(zhǎng)兼CEO，摩格里奇擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)。
　　
　　管理層替換，但戰(zhàn)略和文化延續(xù)
　　
　　在混亂和紛爭(zhēng)的表面之下，思科的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化有其一直延續(xù)下來(lái)的種子。其中非常重要的一個(gè)因素就是創(chuàng)始人桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財(cái)富：客戶利益至上。1988年，桑迪成為了可能是美國(guó)企業(yè)中第一個(gè)客戶權(quán)益倡議副總裁。錢伯斯一直在堅(jiān)持由桑迪所倡導(dǎo)的客戶權(quán)益倡導(dǎo)工作。錢伯斯在出任CEO之后的首次董事會(huì)會(huì)議上遲到了20分鐘，原因是他一直在與一位情緒激動(dòng)的客戶通電話。起初對(duì)他姍姍來(lái)遲很不滿的董事們，在知道了是這一原因之后都表示：無(wú)論何時(shí)，這都可以成為遲到的理由。作為CEO，錢伯斯把他一半以上的時(shí)間花在客戶身上，并將思科高管的獎(jiǎng)金在很大程度上與他們的客戶滿意度指標(biāo)掛鉤。思科董事會(huì)上有四分之三的討論內(nèi)容是關(guān)于客戶體驗(yàn)的。
　　錢伯斯之前，更換頻率頗高的思科CEO也有貢獻(xiàn)。格雷夫斯解決了思科與斯坦福大學(xué)之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議，在職半年的薩特克利夫承擔(dān)了過(guò)渡角色，摩格里奇奠定了思科的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和節(jié)儉文化。即使是錢伯斯出任CEO后，摩格里奇作為董事會(huì)主席也一直發(fā)揮著重要的掌舵作用。給普通員工股票期權(quán)是由摩格里奇開始推行的，錢伯斯堅(jiān)持這一做法。到2000年底，思科42%的股票期權(quán)是發(fā)給普通員工的。讓員工們享受到公司成長(zhǎng)帶來(lái)的財(cái)富，是思科確保員工忠誠(chéng)度的一種有效方法。
　　經(jīng)歷了創(chuàng)始人出局和頻繁的管理層替換，思科仍能以穩(wěn)健的步伐高速前進(jìn)，與其有個(gè)卓越并經(jīng)驗(yàn)老道的長(zhǎng)期投資者紅杉資本有關(guān)：為所投資企業(yè)配備總裁，不合適的及時(shí)替換，干得好的能得到長(zhǎng)久和穩(wěn)固的支持。
　　（作者系中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究員）