創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)者:讓創(chuàng)新融進(jìn)血液

　　相比一般企業(yè)，上市公司因?yàn)榧壑嘀刭Y源和優(yōu)勢，無疑是中國企業(yè)層面的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)者。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，掌舵中國上市企業(yè)的戰(zhàn)略思想家們，已將創(chuàng)新的目光投向商業(yè)模式、價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管理乃至公司治理的層面。他們希望借助全方位的創(chuàng)新體系的建設(shè)，有效提升組織的自主創(chuàng)新能力，以不斷適應(yīng)新的環(huán)境，為爭奪未來發(fā)展的制高點(diǎn)夯實(shí)根基。
　　
　　董文標(biāo)：顛覆自我創(chuàng)新未來
　　
　　“提前十年想，提前五年做?！彼枷胝叨臉?biāo)給民生銀行開出的戰(zhàn)略藥方，是致力于成為全國最大的民企金融服務(wù)商。他和董事會(huì)將這樣的想法寫進(jìn)了公司《董事會(huì)五年發(fā)展規(guī)劃》。他本人有個(gè)愿景，民生銀行能夠幫助民營企業(yè)進(jìn)入中國的500強(qiáng)，甚至是世界500強(qiáng)俱樂部。
　　明確的戰(zhàn)略定位、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，要成功實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行艱巨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這并非可以一蹴而就。董文標(biāo)說，有了行動(dòng)綱領(lǐng)，就要不停去校正經(jīng)營層是否按照既定的軌道運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)偏離，即刻通過各種方式的調(diào)整讓其回到規(guī)定的軌道上來。
　　從2007年開始，民生銀行將傳統(tǒng)的、同質(zhì)化的商業(yè)模式徹底否定，大力推行事業(yè)部制的改革、分行轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新等一系列的改革措施?！耙矣陬嵏沧约?、否定自己，要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須要?jiǎng)?chuàng)新?！倍麻L董文標(biāo)說。
　　艱苦卓絕的變革換來令人欣慰的進(jìn)展。專注小微企業(yè)的民生銀行，兩年來累積發(fā)放貸款3000多億元，余額接近2000多億元，共服務(wù)小商戶26萬戶，其中65%是服務(wù)業(yè)，35%是生產(chǎn)加工企業(yè)。
　　一般人認(rèn)為小額商務(wù)貸款風(fēng)險(xiǎn)大，成本高?！扒∏∠喾矗町惢娘L(fēng)險(xiǎn)非常小，不良率只有千分之一。這也表明我們的商業(yè)模式是可行的?！痹诙臉?biāo)看來，全國3000多萬家小商戶就是藍(lán)海，新模式促成了銀行和小微企業(yè)的合作雙贏，幫助銀行作為企業(yè)公民踐行了社會(huì)責(zé)任。
　　差異化的另一個(gè)例子是對(duì)高端客戶的開拓?；谪?cái)富管理的需要，民生銀行2009年開始建立了公務(wù)機(jī)租賃中心，目前接近40架，業(yè)已成為亞洲最大的公務(wù)機(jī)俱樂部。把富人們請(qǐng)到飛機(jī)上進(jìn)行財(cái)富管理，讓銀行成為高端客戶信賴的伙伴，這無疑又是一個(gè)精妙的商業(yè)共贏案例。
　　一系列成功變革的背后，凸顯出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、高效的銀行董事會(huì)。作為一家在A+H股上市的公眾公司，董文標(biāo)將董事會(huì)的戰(zhàn)略高效歸功于三方面：“我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、游戲規(guī)則好、獨(dú)立董事素質(zhì)高。”
　　獨(dú)立董事實(shí)行坐班制度是個(gè)引人注目的例子，這一創(chuàng)意源于董文標(biāo)，董事會(huì)最終采納開始推行。在民生銀行，獨(dú)立董事都是各方面的專家，履職能力無話可說，他們擔(dān)任著各專門委員會(huì)的主席，在發(fā)表獨(dú)立意見的時(shí)候能夠擺正自己的位置，只要他們認(rèn)為是不妥的事情，別人再怎么說都不同意。
　　董事評(píng)價(jià)體系的建立也是重要的治理創(chuàng)新。董文標(biāo)特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)董事的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，在有些企業(yè)可能比較難以做到量化，但在民生銀行不存在這樣的問題。尤其評(píng)價(jià)獨(dú)立董事更是如此，在民生銀行，董事會(huì)對(duì)獨(dú)立董事有著非常嚴(yán)格的要求，工作量也很大?！八袥Q議都必須經(jīng)過專業(yè)委員會(huì)審查完成形成結(jié)論以后才能上董事會(huì)，而坐班制度更是規(guī)定獨(dú)董每個(gè)月的上班天數(shù)。通過制度量化以后，每個(gè)人負(fù)責(zé)的工作都要強(qiáng)有力的執(zhí)行。通常召開董事會(huì)時(shí)，獨(dú)立董事認(rèn)真得很，如果你不讓他說，他就會(huì)提出來，‘現(xiàn)在不能散會(huì)，我還有意見’?！?br/>　　制度創(chuàng)新是董文標(biāo)作為一名成功職業(yè)經(jīng)理人的核心關(guān)鍵詞。他希望，民生銀行在做的，都是獨(dú)一無二的，是別人無法拷貝的。從擔(dān)任民生銀行行長到履職董事長，董文標(biāo)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn)，不斷化解阻力和障礙，在業(yè)界率先實(shí)施一系列嶄新的改革舉措:第一家實(shí)施收入分配完全貨幣化、第一家推行垂直獨(dú)立評(píng)審體系和垂直獨(dú)立稽核體系、第一家進(jìn)行真正意義上的事業(yè)部改革、第一家實(shí)施獨(dú)立董事上班制度、率先制定實(shí)施董事自律制度和高管考評(píng)制度……他始終致力于“在顛覆中求創(chuàng)新、在創(chuàng)新中求發(fā)展”，引領(lǐng)民生銀行成功走出了一條創(chuàng)新發(fā)展的特色道路。對(duì)民生銀行今后的可持續(xù)發(fā)展，他信心十足。
　　
　　武守富：邁向資源配置全球化
　　
　　當(dāng)很多企業(yè)步履蹣跚地嘗試走出去的時(shí)候，中材國際以國際化為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力，已經(jīng)成功地將國內(nèi)市場為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐試H市場為主，現(xiàn)在除了國內(nèi)占80%市場份額以外， 2010年國際市場占有率達(dá)到37%。然而中材國際總裁武守富仍謙遜地表示：“從資源配置的全球化來說，我們還有很大的空間。未來需要由市場的國際化向運(yùn)行的國際化邁進(jìn)?！?br/>　　談及中材國際成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的體會(huì)，武守富認(rèn)為主要得益于三點(diǎn)。
　　首先，掌握核心技術(shù)——現(xiàn)在整套的新型干法水泥裝備的技術(shù)中材國際都有。“代表世界最高級(jí)的技術(shù)就是日產(chǎn)一萬噸，一萬噸現(xiàn)在基本都是中材一家做的。”其次，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，包括EPC模式。因?yàn)檎麄€(gè)資源較難控制，模式創(chuàng)新可以做到工期更短，成本可有效控制在較低水平。第三，善于把握機(jī)遇。中國迅速推進(jìn)的工業(yè)化產(chǎn)生了對(duì)水泥產(chǎn)品的巨大需求，尤其是2000年以后對(duì)水泥需求的量極大，這就是世界其他國家比不了的地方。中材國際果斷抓住了這個(gè)機(jī)遇，2000年之前重在完成技術(shù)積累，2000年之后則重在市場開拓。
　　當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合走出去?！拔覀冏罱鼛啄昊灸軌?qū)崿F(xiàn)預(yù)期，重要的還是要有核心技術(shù)，再就是符合市場需求。核心技術(shù)、成本、工期和企業(yè)的自信，這幾條一個(gè)都不能少。” 他再次強(qiáng)調(diào)。
　　對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展支撐點(diǎn)，武守富認(rèn)為主要是兩個(gè)方面：一是以前成功的東西要繼續(xù)堅(jiān)持，堅(jiān)持以水泥技術(shù)裝備工程為主業(yè)，從市場的國際化向資源配置的全球化邁進(jìn)；二就是積極開拓新的業(yè)務(wù)。
　　什么是資源配置的全球化？“就是實(shí)現(xiàn)包括人力資源、運(yùn)行模式、市場經(jīng)營戰(zhàn)略還有投資的國際化。雖然現(xiàn)在的市場是國際化的，但基本資源配置仍是以國內(nèi)為主，今后需要在這方面實(shí)現(xiàn)邁進(jìn)?！彼f。
　　開拓新的業(yè)務(wù)則是中材國際向千億級(jí)企業(yè)跨進(jìn)的戰(zhàn)略方向之一。畢竟，水泥工程行業(yè)市場容量有限，若想做成千億級(jí)甚至更大的公司，只能將目光投向更廣闊的視野?！笆紫扰c我們現(xiàn)有主業(yè)關(guān)聯(lián)度比較高的，比如環(huán)境工程，目前已經(jīng)有相關(guān)項(xiàng)目啟動(dòng)。再如后期的生產(chǎn)管理、維護(hù)，尚有較大發(fā)展空間。其他如太陽能光伏，還有水泥投資（在國外）方面也已經(jīng)進(jìn)入探索階段?！蔽涫馗槐硎?。
　　國際化不可避免地增強(qiáng)了企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是當(dāng)前地緣政治風(fēng)險(xiǎn)凸現(xiàn)。武守富認(rèn)為，中資企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目所在國、目標(biāo)國的安全形勢，尤其是政治形勢的評(píng)估。同時(shí)大力推進(jìn)市場占有，而區(qū)域化的市場占有是非常重要的。例如，非洲有幾十個(gè)國家，可能有某幾個(gè)國家比較亂，但還有主要部分的國家仍然是比較穩(wěn)定的。中資企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，注意防范，特別是業(yè)主的資信、背景，銀行的信譽(yù)擔(dān)保等。
　　對(duì)于走出去戰(zhàn)略實(shí)施中政府如何進(jìn)一步發(fā)揮功能作用，武守富感慨道：“最主要的還是在規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面，標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)非常重要的東西，對(duì)企業(yè)意義重大，政府應(yīng)該多下力氣。”他認(rèn)為，政府在規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)方面可做的有很多。例如，凡是中國政府支持的項(xiàng)目，應(yīng)該明確采用中國的標(biāo)準(zhǔn)；中國企業(yè)發(fā)展到一定水平以后，政府應(yīng)牽頭建立一些標(biāo)準(zhǔn)——比如 “土建”行業(yè)的某些標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在西方的標(biāo)準(zhǔn)占主導(dǎo)地位，中國很多學(xué)科的教學(xué)都是西方的東西——如果今后中國大學(xué)里的課程有很多西方的人來學(xué)，那中國就比較成功了。值得關(guān)注的是，咨詢公司在標(biāo)準(zhǔn)方面起了很大作用，但我國咨詢公司在國際上有競爭力的還少，政府應(yīng)積極引導(dǎo)、支持這方面的發(fā)展。
　　
　　王民：無科技創(chuàng)新何以立
　　
　　
　　2010年11月23日，中國首臺(tái)國產(chǎn)千噸級(jí)全地面起重機(jī)亮相，由此中國成為第三個(gè)能研發(fā)并生產(chǎn)千噸級(jí)全地面起重機(jī)的國家。全地面起重機(jī)兼具汽車起重機(jī)和越野起重機(jī)的特點(diǎn)，既能快速轉(zhuǎn)移，長距離行駛，又能在狹小和崎嶇不平或泥濘場地上作業(yè)，廣泛應(yīng)用于能源、交通、石化等重大工程項(xiàng)目的起重安裝作業(yè)。截至2011年一季度，徐工160噸級(jí)以上大噸位全地面起重機(jī)銷售增長90%，牢牢把控國內(nèi)60%以上的市場占有率。
　　“這是徐工的驕傲，也是整個(gè)中國的驕傲，至此，在全球起重機(jī)領(lǐng)域，我們已經(jīng)完全挺起了脊梁，喊出了中國的聲音?！毙旃ぜ瘓F(tuán)、徐工機(jī)械董事長王民的高興之情溢于言表。
　　“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，對(duì)我們工程機(jī)械行業(yè)而言，無科技創(chuàng)新何以立？”王民感慨道：“買來的技術(shù)不會(huì)是最先進(jìn)的技術(shù)，一定要有自己的創(chuàng)新體系和追求；規(guī)模不是核心競爭力，要靠核心技術(shù)來影響市場、創(chuàng)造市場，保持核心競爭力。”科技創(chuàng)新是徐工得以長期冠絕中國工程機(jī)械行業(yè)的關(guān)鍵，一直以來，徐工始終堅(jiān)持把每年超過銷售收入的5%投入科研領(lǐng)域，2010年徐工機(jī)械技術(shù)開發(fā)費(fèi)同比增長逾20%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率51.18%。
　　工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)完全市場競爭的行業(yè)，王民強(qiáng)調(diào)，只有具備研發(fā)創(chuàng)新能力，掌握了產(chǎn)品的核心技術(shù)，才有可能不斷滿足市場需求的變化和市場競爭的需要。
　　他說，徐工始終將創(chuàng)新作為企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，公司以打造“技術(shù)先導(dǎo)”型企業(yè)為目標(biāo)，不斷完善國家級(jí)技術(shù)中心和技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，率先建成同行業(yè)第一家博士后工作站，重點(diǎn)投資建成了國內(nèi)技術(shù)水平領(lǐng)先的企業(yè)實(shí)驗(yàn)研究中心，同時(shí)聘任了首批40位技術(shù)專家?，F(xiàn)如今，徐工擁有包括100多名工程機(jī)械領(lǐng)域技術(shù)專家在內(nèi)的2000多名研發(fā)技術(shù)人才。徐工技術(shù)中心綜合得分在437個(gè)國家級(jí)技術(shù)中心中列第15位，居行業(yè)和江蘇省首位。通過實(shí)施國家863機(jī)群智能化工程機(jī)械研發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)的新品智能化程度大幅提高。近三年公司獲得國家級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)1項(xiàng)，省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)11項(xiàng)，到2010年底擁有有效授權(quán)專利560項(xiàng)，先后推出100多項(xiàng)填補(bǔ)國內(nèi)空白的國產(chǎn)首臺(tái)套產(chǎn)品，使一大批高新技術(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)領(lǐng)先水平和國際先進(jìn)水平。
　　“徐工要成為極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界頂級(jí)企業(yè)，2015年進(jìn)入世界工程機(jī)械前五名，這就要求把發(fā)展方式轉(zhuǎn)變到依靠技術(shù)、品質(zhì)和精細(xì)化管理?！彼f，為始終牢牢牽住技術(shù)創(chuàng)新的牛鼻子，徐工多措并舉地激勵(lì)科技創(chuàng)新，其中包括創(chuàng)新技術(shù)激勵(lì)機(jī)制、推行重大創(chuàng)新項(xiàng)目首席制。不過王民也坦言，徐工的產(chǎn)品研發(fā)雖然取得了很大成就，但還沒有形成大規(guī)模的原始創(chuàng)新，掌握關(guān)鍵系統(tǒng)及核心技術(shù)還要付出很大的努力，高層次研發(fā)人才還需要進(jìn)一步引進(jìn)和培養(yǎng)，但他直言很有信心解決這些問題?！傲⒆阌诳萍紕?chuàng)新，我們就會(huì)有立身之本，持續(xù)發(fā)展之源。對(duì)此，我有信心！”
　　
　　謝明：守好最后一塊陣地
　　
　　白酒作為一種特殊的食品，代表了中國文化最具東方神韻的氣質(zhì)。在瀘州老窖董事長謝明看來，白酒業(yè)之所以具有強(qiáng)大的生命力，是因?yàn)樗灿谥袊膫鹘y(tǒng)文化，滿足了中國人情感消費(fèi)和對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)雙重需求，喝白酒不僅僅是一種物質(zhì)消費(fèi)，而且是情感的宣泄，中國人的情感宣泄——喜怒哀樂，在白酒消費(fèi)中都能找到，這就是白酒的定位。
　　在高端白酒漲價(jià)的形勢下，瀘州老窖的掌門人謝明認(rèn)為，白酒企業(yè)應(yīng)該更多地承擔(dān)起自己的社會(huì)責(zé)任。首先，要滿足不同消費(fèi)群體對(duì)中國白酒的消費(fèi)偏好，提供性價(jià)比高、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的品牌白酒和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其次，充分發(fā)揮中國白酒的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、文化載體的優(yōu)勢，打造中國的奢侈品牌，使中國元素具備世界性。
　　謝明認(rèn)為：“中國現(xiàn)在沒有奢侈品品牌，打造中國的奢侈性品牌只能從高端白酒開始。中國的汽車、服裝、電器等都難以打造出奢侈品牌。除了高端白酒業(yè)外，中國至今沒有哪一個(gè)行業(yè)可以打造奢侈性品牌！如果沒有一定的價(jià)格支撐，沒有質(zhì)量服務(wù)體系，怎么能做成奢侈性品牌呢？中國高端白酒業(yè)現(xiàn)在面臨的主要問題是行業(yè)怎么引領(lǐng)，解決同質(zhì)化競爭和解決中國奢侈性品牌的出路在什么地方？”
　　打造中國高端白酒業(yè)的世界級(jí)奢侈品品牌，顯然既是中國白酒業(yè)被動(dòng)應(yīng)對(duì)，也是主動(dòng)求變的產(chǎn)物。謝明介紹，白酒行業(yè)目前呈現(xiàn)高度的離散性，全國規(guī)模以上的白酒企業(yè)有上萬家，在當(dāng)前國內(nèi)的行業(yè)中幾乎絕無僅有，目前沒有任何一家白酒企業(yè)的市場份額超過10%，且白酒的稅利貢獻(xiàn)率很高，這樣一個(gè)小而散的分布格局，勢必容易引起國內(nèi)與國際資本的垂涎。
　　不可否認(rèn)的是，我國高端白酒業(yè)距離國際奢侈品品牌的通途并未完全敞開。打造中國的奢侈品品牌有幾個(gè)問題需要解決：
　　首先，企業(yè)的品牌知名度要高，品牌度的背后是品牌的社會(huì)責(zé)任，是質(zhì)量的支撐，是售后增值服務(wù)的體系，讓人消費(fèi)的時(shí)候有一種成就感?，F(xiàn)在白酒業(yè)做不到這一點(diǎn)。
　　其次，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不具備，社會(huì)的質(zhì)量服務(wù)體系還不健全，消費(fèi)者對(duì)中國產(chǎn)品放心地消費(fèi)還沒有形成氛圍。因?yàn)槠髽I(yè)不誠信，產(chǎn)品質(zhì)量沒有安全感，打造奢侈品牌不把這些建立起來，誰放心使用你的產(chǎn)品呢？這就是企業(yè)打造奢侈性品牌首先要面對(duì)的問題。
　　但是，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘白酒業(yè)的市場空間更多地需要企業(yè)推動(dòng)傳承與創(chuàng)新。傳承什么、如何創(chuàng)新大有學(xué)問。對(duì)于白酒產(chǎn)業(yè)而言，需要傳承固態(tài)釀酒技藝、固態(tài)生物發(fā)酵技術(shù)，傳承的是歷史厚重感和對(duì)優(yōu)良釀酒工藝的堅(jiān)持，這樣就保證了品質(zhì)，遵循了自然的規(guī)律，白酒文化才能發(fā)展延續(xù)。而創(chuàng)新發(fā)展則是要適應(yīng)消費(fèi)者口感的追求，創(chuàng)新的是釀酒技藝和發(fā)酵工藝的提升。如果白酒全部搞創(chuàng)新，不用地窖發(fā)酵、不用固態(tài)生物發(fā)酵、不用古法的蒸餾，把這些都否定掉，那么白酒就成了洋酒，就成了工業(yè)用酒，液態(tài)發(fā)酵，搞食用酒精形式，這個(gè)和白酒文化就不接勾。所以傳承文化是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的根和魂。同時(shí)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎樣借助資本的輪子步入國際社會(huì)，實(shí)現(xiàn)全球化的競爭，這也是創(chuàng)新的新使命。
　　談及瀘州老窖的創(chuàng)新路徑，謝明如是總結(jié)：從理念上，在發(fā)展戰(zhàn)略上從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中跳躍出來，在創(chuàng)新發(fā)展中已經(jīng)形成老窖鮮明的個(gè)性。公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營等在內(nèi)的和諧發(fā)展。
　　讓謝明引以為豪的是，瀘州老窖擁有全國唯一的國家級(jí)固態(tài)生物發(fā)酵工程技術(shù)研發(fā)中心，而以品牌拉動(dòng)產(chǎn)品的銷售，讓瀘州老窖成為市場上最放心的產(chǎn)品之一；然后做到資本經(jīng)營，用較少的資金來撬動(dòng)資本杠桿，走產(chǎn)品與資本雙輪驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型路線。
　　對(duì)于未來10年影響中國高端白酒業(yè)的市場因素，謝明認(rèn)為，最大的因素是行業(yè)與企業(yè)自己?！叭绻覀儾蛔鹬赜螒蛞?guī)則，缺乏有序競爭，打造不出中國元素的代表性，就有可能被資本所取代，這對(duì)行業(yè)來說可能是最壞的結(jié)果。如果白酒最后一塊陣地也守不住的話，那么對(duì)中國的民族工業(yè)和文化的傳承來說是很悲哀的，因?yàn)榘拙茦I(yè)是中國傳統(tǒng)文化的最后一塊載體。”
　　
　　胥大有：思維創(chuàng)新才能行動(dòng)領(lǐng)跑
　　
　　老牌地方國有紡織企業(yè)黑牡丹，同樣沒能扛住2008年全球金融危機(jī)的沖擊。原材料漲價(jià)、出口受阻、勞動(dòng)力成本過高……諸多因素導(dǎo)致黑牡丹不得不把調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提到議事日程上來。
　　董事長胥大有這樣評(píng)價(jià)原來的黑牡丹：“我們是一個(gè)歷史悠久的品牌企業(yè)，也是知名商標(biāo)，出口大戶，又是勞動(dòng)密集型企業(yè)，關(guān)系到民生問題，同時(shí)，還是常州的紡織工業(yè)基地。原來就是一個(gè)傳統(tǒng)的加工制造型企業(yè)，思維方式、管理水平、技術(shù)創(chuàng)新等方面，在一段時(shí)間內(nèi)完全處于一種停滯的狀態(tài)。如果一直這樣下去，日子會(huì)很難過?！?br/>　　困則思變。常州高新技術(shù)開發(fā)區(qū)發(fā)展總公司通過定向增發(fā)對(duì)黑牡丹進(jìn)行了重組：一方面穩(wěn)定原有的紡織服裝業(yè)務(wù)，同時(shí)注入新的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。胥大有表示，新的業(yè)務(wù)板塊主要是城市資源的公共開發(fā)，包括保障性住房的建設(shè)、市政道路的建設(shè)及商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)等。大股東希望通過上市公司來促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
　　
　　重組不是目的，如何更好的發(fā)展才是關(guān)鍵所在。重組后的黑牡丹迅速成立了產(chǎn)業(yè)投資公司，以促進(jìn)原有的紡織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)?！安⒉皇俏也幌胱黾徔棙I(yè)務(wù)，關(guān)鍵是怎樣做，它的商業(yè)模式怎樣，這需要各方面的條件?！痹隈愦笥锌磥?，現(xiàn)有的紡織板塊主要有三方面的問題需要解決：品牌、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售。作為牛仔布的中國第一品牌，世界十大面料供應(yīng)商之一，黑牡丹必須以品牌引領(lǐng)整個(gè)戰(zhàn)略。他希望，公司可以整合紡織業(yè)務(wù)的上下游，從而實(shí)現(xiàn)高端壟斷。
　　黑牡丹是家地方國企，之所以此前改革效率不高，棘手問題難解，很大程度上還是源于體制問題?！白铌P(guān)鍵的就是思維的創(chuàng)新?！瘪愦笥姓f，作為老牌的工業(yè)企業(yè)，職工的工作熱情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是很好的，但思維要想跟上形勢發(fā)展并實(shí)現(xiàn)超越并不容易，舊有的觀念必須要打破。舊有的機(jī)制、環(huán)境也要打破。
　　思維創(chuàng)新為管理和技術(shù)創(chuàng)新打開了空間?！叭绻覀儼哑髽I(yè)比作一只鳥，要想飛起來就要靠兩個(gè)翅膀——分別是技術(shù)和資本?！?胥大有說，黑牡丹加大了產(chǎn)品研發(fā)的投入比重，進(jìn)行技術(shù)完善、設(shè)備更新。新產(chǎn)品研發(fā)出來，能夠推上市場產(chǎn)生效益，員工能享受它的成果，這樣才有積極性。而創(chuàng)新的氛圍也很重要，要有一整套的制度來保證，包括創(chuàng)新涉及到的資金、人員及有形資產(chǎn)等方面的問題。“市場時(shí)刻在變，創(chuàng)新必須要跟得上，要做到別人的前面去才可以?！?br/>　　不過胥大有也坦言，轉(zhuǎn)型升級(jí)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是件很痛苦的事情，很多企業(yè)說得多做得少。畢竟，這涉及企業(yè)的整個(gè)轉(zhuǎn)變。作為黑牡丹，除了宏觀經(jīng)濟(jì)因素外，企業(yè)自身的能力建設(shè)還需要時(shí)間完善，內(nèi)部真正的能量還沒有完全發(fā)揮出來。“但這也是必然趨勢，轉(zhuǎn)得快轉(zhuǎn)得好就走在別人前面，轉(zhuǎn)得越慢就越艱難?！?br/>　　
　　葛培健：創(chuàng)新型企業(yè)需要制度創(chuàng)新
　　
　　今年春節(jié)前夕，浦東建設(shè)董事長葛培健去醫(yī)院看望公司常年聘請(qǐng)的一個(gè)技術(shù)顧問、同濟(jì)大學(xué)的退休教授。他了解到，老教授住在部隊(duì)病房，1500元/天的費(fèi)用必須自理，已花了30萬元。而浦東建設(shè)日常給他的待遇是一年5萬?；毓竞?，葛培健立即召集高層討論，該顧問對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)巨大，建議公司一次性補(bǔ)貼10萬元。當(dāng)總經(jīng)理送款上門，老教授激動(dòng)不已。“要重視人才，尤其是特殊科技人才。”葛培健說，“公司轉(zhuǎn)型發(fā)展靠人才，關(guān)鍵是維護(hù)好團(tuán)隊(duì)，瓶頸是激勵(lì)機(jī)制?！?br/>　　浦東建設(shè)是國有控股上市公司，體制機(jī)制較民企缺乏靈活性。以薪酬機(jī)制為例，公司目前正從傳統(tǒng)的施工企業(yè)轉(zhuǎn)向“城市基礎(chǔ)設(shè)施集成服務(wù)商和金融服務(wù)商”，90%的人從事傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)創(chuàng)造10%的利潤，10%的人從事投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造90%的利潤，然而這種貢獻(xiàn)的巨大差異性在薪酬中并未得到體現(xiàn)。2010年公司總經(jīng)理年薪42萬，員工一般8-10萬，國企的平均主義依然較重，激勵(lì)嚴(yán)重不足。
　　就公司利潤的主要來源投融資而言，浦東建設(shè)可謂創(chuàng)新力度很大，諸多方面走在了行業(yè)前列，有力地促進(jìn)了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。2010年，公司完成 5 億元短期融資券的發(fā)行工作，成功實(shí)施保險(xiǎn)資金債權(quán)投資計(jì)劃，引入保險(xiǎn)資金30 億元，使公司成為滬深兩市中唯一實(shí)現(xiàn)在銀行間市場、證券市場、保險(xiǎn)資金市場均進(jìn)行融資的上市公司，真正做到了“銀、證、保三通”。同時(shí)，在流動(dòng)性從緊的市場背景下，公司順利發(fā)行了規(guī)模為7 億元、期限為3 年的中期票據(jù)。葛培健表示，一系列緊湊、巧妙的融資安排，不僅為公司節(jié)省大量財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且為公司不斷開展金融創(chuàng)新工作積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而這背后正是優(yōu)秀人才的智慧奉獻(xiàn)。
　　怎么解決公司轉(zhuǎn)型的激勵(lì)瓶頸？浦東建設(shè)的選擇是“投融資團(tuán)隊(duì)公司化”。2010年，新招聘的投融資人才直接進(jìn)入浦東建設(shè)控股子公司上海浦興投資發(fā)展公司，浦東建設(shè)原有的投融資人才也在逐漸轉(zhuǎn)到浦興公司。人才激勵(lì)機(jī)制方面，浦興公司相對(duì)母公司進(jìn)行了突破。“現(xiàn)在是分灶吃飯，浦興公司的人員要做到收入能高能低、人員能進(jìn)能出、職位能上能下。下一步要研究股權(quán)激勵(lì)，這樣一企兩制，脫