中國民企的集團化轉(zhuǎn)型

　　放權(quán)過快過多會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險，放權(quán)不足又會束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤規(guī)劃整體轉(zhuǎn)型的過程
　　
　　有兩個趨勢導(dǎo)致中國企業(yè)集團化的形成變得越來越重要。一個是，很多民營企業(yè)靠著自身發(fā)展增長，當(dāng)它的業(yè)務(wù)規(guī)模達到一定程度之后，從一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向另外一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個產(chǎn)品，從一個區(qū)域市場轉(zhuǎn)向全國市場甚至是全球市場，在增長過程中就形成了集團化企業(yè)。這時的轉(zhuǎn)變過程要求總部本身有一個角色定位的轉(zhuǎn)變；另外一個是，中國很多大型國有企業(yè)通過行政或半市場的手段進行整合，把一個系統(tǒng)的不同企業(yè)合并起來，形成規(guī)模龐大的企業(yè)集團，冠之以集團公司的帽子。
　　兩類企業(yè)有共同的需求，其總部要發(fā)揮作用才能把規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更為復(fù)雜的集團化企業(yè)管好。集團化企業(yè)是否有更強的市場競爭力，關(guān)鍵要看能否把集團企業(yè)總部的管理效率進行提升。盡管需求相同，這兩類企業(yè)集團化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)卻各有特點。正所謂“天下大勢，分久必合，合久必分”，對許多依靠自身增長發(fā)展起來的集團化私營企業(yè)來說，集團化管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)在于“自我突破，從合到分”；而對許多通過行政整合而成的大型國有集團化企業(yè)來說，集團化管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)是“重塑自我，從分到合”。
　　私營企業(yè)在發(fā)展過程中，架構(gòu)往往是非常簡單的，在早期作坊式的階段，從一線工人、銷售到會計甚至是總經(jīng)理的角色，企業(yè)主及其家人朋友都是身兼數(shù)職。企業(yè)規(guī)模逐漸擴大時，企業(yè)管理是職能條線型的管理模式。這時開始有了分工，各司其職，并初具現(xiàn)代企業(yè)的構(gòu)架。從作坊式的階段到職能管理階段，是一個很大的飛躍。原來效率很高的組織架構(gòu)變得非常復(fù)雜，尤其是產(chǎn)品市場擴張速度比較快的企業(yè)，其復(fù)雜程度會更高，有可能導(dǎo)致管理混亂、效率低下。因為，職能調(diào)控管理是圍繞每個職能的專業(yè)資源進行優(yōu)化，跨職能部門的橫向協(xié)調(diào)則直指公司最高管理層。隨著企業(yè)發(fā)展，需要協(xié)調(diào)的各項工作變得越來越復(fù)雜。尤其是有些企業(yè)多元化發(fā)展進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，會面臨更大的麻煩。決策層要在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中摸索著做決定，這就很難做到高效管理，效率也大大下降。勢必對企業(yè)的組織架構(gòu)進行調(diào)整。
　　這種轉(zhuǎn)型的難點主要有兩點，一是意識上的“自我突破”。因為產(chǎn)品業(yè)務(wù)多元化演變的過程是慢慢發(fā)生的，在原來業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上會看到新業(yè)務(wù)的機會，投入資源到新的業(yè)務(wù)中，組織架構(gòu)的演變也是從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)里衍生而成。在企業(yè)發(fā)展壯大的初期，管理者的第一反應(yīng)通常是加強原有總部的職能條線型管理的方式，使得總部投入進行日常協(xié)調(diào)和管理的關(guān)注力度更大，問題得到更快的解決。這樣通過在總部層面加強資源投入和管理力度的方式雖然能解決短期問題，但在企業(yè)發(fā)展更快、業(yè)務(wù)更繁雜的階段將變得無以為繼。最終企業(yè)整體的管理效率將葬送于總部管理資源這個瓶頸上。
　　二是，即使意識到管理轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型途徑也是件難事。一般來說，其轉(zhuǎn)型方向是向M型組織（Multidivisional structure）來進行轉(zhuǎn)變，即多業(yè)務(wù)單元的組織形式。它的基本原理是，既然業(yè)務(wù)不斷增加，總部管理資源不夠，企業(yè)可以通過將業(yè)務(wù)進行分塊管理，每塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動由專人負(fù)責(zé)，而集團總部通過對戰(zhàn)略、核心人員以及資源投入進行管理，這樣就可以使得決策層從微觀的事務(wù)里解脫出來，讓企業(yè)規(guī)模增大的時候仍舊保持以前的效率。
　　發(fā)展的方向既如此，要達成愿望卻會面臨三個比較大的問題。首先，業(yè)務(wù)到底按照怎樣的邏輯來劃分最合理？按照產(chǎn)品、產(chǎn)品線還是區(qū)域市場或者客戶群體劃分？其次，每個業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)？在原有體系中只有企業(yè)家統(tǒng)管全局，當(dāng)業(yè)務(wù)進行劃分后，就需要多個能夠統(tǒng)管全局的人。有意識地培養(yǎng)各個業(yè)務(wù)的總經(jīng)理需要時間和過程。再次，轉(zhuǎn)型過程中如何授權(quán)？原有的授權(quán)體系需要經(jīng)歷一個集權(quán)到合理分權(quán)的轉(zhuǎn)變，在原有的職能條線型管理階段，所有的事情都由總經(jīng)理一個人負(fù)責(zé)；當(dāng)形成M型管理方式時，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人開始獨立負(fù)責(zé)，他們往往還未成熟，集團的管控體系也不足以保障監(jiān)管的有效性，放權(quán)過快過多會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險，放權(quán)不足又會束縛各塊業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。因此，總經(jīng)理必須全盤規(guī)劃整體轉(zhuǎn)型的過程。以保證業(yè)務(wù)的運作不出差錯，整個集團的轉(zhuǎn)型能夠持續(xù)推進。
　　
　　作者現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任