連鎖型企業(yè)卓越績效模式研究

　　摘要：連鎖型企業(yè)人力資源具有空間分散、高顧客接觸、管理對(duì)象復(fù)雜等特點(diǎn)。在連鎖型企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展過程中顧客導(dǎo)向和追求創(chuàng)新的要求日益突出，而卓越績效模式正是強(qiáng)化顧客導(dǎo)向，追求組織創(chuàng)新和高績效的有效方法。文章借鑒卓越績效的理念，探索了基于卓越績效模式的人力資源管理體系的構(gòu)建方法，以期推動(dòng)我國連鎖型企業(yè)人力資源管理工作上水平。
　　關(guān)鍵詞：卓越績效；人力資源；連鎖企業(yè)；顧客滿意
　　
　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)行業(yè)調(diào)查，2008年“中國連鎖百強(qiáng)”銷售規(guī)模達(dá)到10022億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重從2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.36萬億元，同比增長13.5%。連鎖型企業(yè)集中分布的行業(yè)特性及其組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、制度安排等方面都具有特殊性，其人力資源管理具有不同于一般企業(yè)人力資源管理的一些特點(diǎn)。在連鎖型企業(yè)的成長過程中，人力資源管理工作也在不斷地引入著新的管理方法和管理理念。但由于種種原因，在連鎖型企業(yè)人力資源管理工作中仍存在著管理制度不健全、顧客滿意度低、組織僵化缺乏創(chuàng)新、人員流動(dòng)率過高等問題。
　　卓越績效模式是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級(jí)企業(yè)成功的管理模式，其核心是強(qiáng)化組織的顧客滿意意識(shí)和創(chuàng)新活動(dòng)，追求卓越的經(jīng)營績效。美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院將其定義為“一種綜合的組織績效管理方式”。我國在2005年參照國外質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進(jìn)以及經(jīng)營結(jié)果等七個(gè)方面規(guī)定了組織卓越績效的評(píng)價(jià)要?jiǎng)t。隨著推廣普及，卓越績效模式被逐步引入到人力資源管理領(lǐng)域。
　　本文將根據(jù)連鎖型企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)，按照卓越績效管理模式的追求創(chuàng)新和顧客導(dǎo)向的理念，構(gòu)建連鎖型企業(yè)卓越績效模式的人力資源管理體系。
　　一、連鎖型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
　　1.空間分散性
　　連鎖企業(yè)要完成目標(biāo)市場的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須構(gòu)建盡可能多的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。其經(jīng)營空間的分散性，帶來了連鎖型企業(yè)人力資源管理工作的特點(diǎn)和難點(diǎn)，如管理的集中與分散、培訓(xùn)資源共享的困難、統(tǒng)一性和靈活性的平衡、管理評(píng)價(jià)的困難等。在人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的契合方面，既要求方向的一致性，又要保證執(zhí)行力度。
　　2.高顧客接觸性
　　連鎖型企業(yè)是典型的服務(wù)性行業(yè)，給顧客傳遞高信賴的服務(wù)和價(jià)值傳遞是其業(yè)務(wù)獲得生命的關(guān)鍵。高顧客接觸這一特點(diǎn)決定了連鎖模式下人力資源管理的其他環(huán)節(jié)，如人員選聘、培訓(xùn)、考評(píng)等環(huán)節(jié)要以顧客為導(dǎo)向。在人員選聘方面，情感態(tài)度方面的特征可能要比智力水平更重要；在員工培訓(xùn)方面，應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)心理情緒調(diào)節(jié)、溝通技巧方面的培訓(xùn)；在績效考評(píng)上，工作結(jié)果量的度量的比例相對(duì)下降，而員工的情感態(tài)度、顧客心理感受、操作過程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，則成為考評(píng)的重要內(nèi)容。
　　3.勞動(dòng)密集性
　　在連鎖型企業(yè)中，勞動(dòng)成本在企業(yè)經(jīng)營成本中的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般行業(yè)，對(duì)人的管理也就成了日常經(jīng)營管理的主要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖人力資源管理面臨的勞動(dòng)密集這一特點(diǎn)，決定了它必須強(qiáng)調(diào)基層管理，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。在實(shí)際的人力資源工作設(shè)計(jì)操作中，應(yīng)具備更大的靈活性和可操作性。
　　4.管理對(duì)象復(fù)雜性
　　連鎖模式下人力資源管理的對(duì)象比較復(fù)雜，從整個(gè)連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理對(duì)象，總部管理者、聯(lián)合經(jīng)營方員工（或加盟店員工）、聯(lián)合經(jīng)營者（或加盟者）。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對(duì)不同類別的管理對(duì)象和管理內(nèi)容、管理手段相應(yīng)地也存在差異，這就對(duì)人力資源管理工作的創(chuàng)新性提出了更高的要求。
　　5.管理對(duì)象的自主能動(dòng)性
　　與一般的人力資源管理相比，連鎖模式下人力資源管理對(duì)象有著更大的自主能動(dòng)性。分布網(wǎng)點(diǎn)的人力資源管理工作者要求擁有比一般基層管理者更大的自主管理權(quán)限，工作結(jié)果度量的主觀性，要求應(yīng)給予被考評(píng)者更多的能動(dòng)性。人力資源管理開發(fā)體系的高效率和科學(xué)性，可以提高員工的自主性和主動(dòng)性，有利于組織服務(wù)水平的提高和節(jié)約勞動(dòng)成本。
　　6.管理主體多樣性
　　在連鎖型企業(yè)管理上，有分網(wǎng)點(diǎn)和總部兩個(gè)管理主體。雖然兩者在經(jīng)營觀念和管理行為上會(huì)大體一致，但是地域差別、文化差異性等特點(diǎn)會(huì)造成總部的管理行為在實(shí)施過程中的偏差，從而弱化組織績效。在工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，總部和分網(wǎng)點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，導(dǎo)致組織整體的不經(jīng)濟(jì)。
　　二、連鎖型企業(yè)卓越績效模式構(gòu)成
　　以卓越績效模式為基礎(chǔ)的人力資源管理體系是一個(gè)綜合的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，前端是資源、顧客導(dǎo)向和創(chuàng)新意識(shí)等投入，通過組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人力資源管理職能的作用、持續(xù)改進(jìn)和測量，從而達(dá)到動(dòng)態(tài)管理中多維度績效的提升，如圖1所示。
　　1.投入環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略、資源、顧客導(dǎo)向、創(chuàng)新
　　戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是組織的發(fā)展方向和目標(biāo)，在組織戰(zhàn)略制定中人力資源管理部門應(yīng)該是戰(zhàn)略制定的參與者。但組織戰(zhàn)略形成之后，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該跟進(jìn)?？偛康娜肆Y源戰(zhàn)略、培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略等職能型戰(zhàn)略，將其工作重點(diǎn)放在各區(qū)域人員規(guī)劃和顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)施中來。分網(wǎng)點(diǎn)的人力資源區(qū)域主要是制定本區(qū)域的職能戰(zhàn)略，保證網(wǎng)點(diǎn)激勵(lì)、考評(píng)等環(huán)節(jié)能夠與總部戰(zhàn)略的一致性，同時(shí)又保證網(wǎng)點(diǎn)人力資源體系的柔性，在組織整體戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，以便能夠及時(shí)調(diào)整。
　　資源。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為確保戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、為價(jià)值創(chuàng)造過程和支持過程以及持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新提供所必需的資源，包括人力資源及財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、相關(guān)方關(guān)系、技術(shù)、信息等其實(shí)資源。在保證資源投入的同時(shí)還要保證資源在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的分配，建立有效的溝通控制渠道，克服管理空間分散性的特點(diǎn)。子網(wǎng)點(diǎn)在資源環(huán)節(jié)要保證基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、信息資源利用效率的提高。
　　顧客導(dǎo)向。連鎖型企業(yè)應(yīng)該制定關(guān)系組織發(fā)展的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在新網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建和現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)管控中，建立顧客導(dǎo)向的KPI評(píng)價(jià)系統(tǒng)。在組織人力資源工作中建立顧客滿意為導(dǎo)向的激勵(lì)制度，通過工作態(tài)度評(píng)價(jià)和服務(wù)結(jié)果評(píng)價(jià)，來保證這一導(dǎo)向在每一名員工中的貫徹。
　　創(chuàng)新導(dǎo)向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來已經(jīng)使得企業(yè)保持競爭優(yōu)勢(shì)越來越困難，人力資源工作的效率已經(jīng)成為組織建立競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。在連鎖型企業(yè)人力資源工作中，其管理復(fù)雜性和分散性要求組織必須建立創(chuàng)新導(dǎo)向。在公司內(nèi)部建立一種倡導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，體現(xiàn)員工關(guān)懷和組織寬容性。
　　2.作用環(huán)節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)、過程管理、測量分析和改進(jìn)
　　領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)確立組織的人力資源管理哲學(xué)、績效目標(biāo)，關(guān)注顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，在組織中營造授權(quán)、主動(dòng)參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和學(xué)習(xí)等方面的工作環(huán)境。在卓越績效的人力資源管理體系構(gòu)建過程中，領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著構(gòu)建者、推動(dòng)者、監(jiān)督者的職能。從集團(tuán)人力資源管理的高層管理者到網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理工作的負(fù)責(zé)人和實(shí)施者，必須形成一個(gè)注重執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)體系。領(lǐng)導(dǎo)的行為會(huì)影響員工的行為，高層領(lǐng)導(dǎo)在制定和實(shí)施公司人力資源戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)該以身作則，同時(shí)還應(yīng)該監(jiān)督各個(gè)分網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況。中低層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注重本職工作的權(quán)利和職責(zé)范圍，保證公司使命的分解實(shí)施。基層員工必須被清楚地告知有益于組織績效提升和顧客滿意的行為是組織所倡導(dǎo)和允許的。
　　過程管理。過程管理應(yīng)涵蓋人力資源管理主要傳統(tǒng)職能，包括人力資源工作的價(jià)值創(chuàng)造過程和支持過程。在組織招募和甄選過程中組織將顧客導(dǎo)向、創(chuàng)新和偏重執(zhí)行的要求，細(xì)化為具體的考核指標(biāo)，側(cè)重于那些具有服務(wù)意識(shí)和組織意識(shí)的員工的招募。在中高層的人員選拔中，更側(cè)重于組織的內(nèi)部選拔，以便于卓越績效意識(shí)的傳承，同時(shí)還可以提升員工的職業(yè)晉升機(jī)會(huì)，降低流動(dòng)率。組織的培訓(xùn)開發(fā)體系，會(huì)從單一的操作技能層面的培訓(xùn)拓展到創(chuàng)新培訓(xùn)和跨崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)評(píng)估體系將更加的可量化和注重實(shí)效，通過培訓(xùn)使得集團(tuán)和連鎖網(wǎng)點(diǎn)系統(tǒng)文化的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)中可以適當(dāng)?shù)剞饤墏鹘y(tǒng)的職能型組織方法，采用價(jià)值流和業(yè)務(wù)流設(shè)計(jì)的方式，用客戶需求中心來組織各個(gè)部門的工作協(xié)調(diào)關(guān)系，避免部門保護(hù)主義和相互推諉現(xiàn)象?？冃Ч芾磉^程是卓越績效模式的一個(gè)子系統(tǒng)，此處的績效管理師基于組織結(jié)構(gòu)和管理控制的部門績效以及基于工作分析的個(gè)人績效。該子系統(tǒng)的組織方式可以采用“參與式”績效模式和“自我管理”績效模式，注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性。在薪酬體系設(shè)計(jì)中應(yīng)該采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少工作之間的等級(jí)差別，將薪酬水平和市場水平以及實(shí)際工作績效匹配，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高，培育員工在組織中跨職能成長的能力，以適應(yīng)連鎖企業(yè)靈活性的需要與組織的持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。員工關(guān)系管理是卓越績效模式過程管理的一個(gè)重點(diǎn)，由于組織強(qiáng)調(diào)通過顧客滿意導(dǎo)向和創(chuàng)新，達(dá)到組織的高績效。連鎖型企業(yè)中顧客滿意是靠員工來實(shí)現(xiàn)的，人力資源管理工作中一直存在著勞動(dòng)者和雇傭者之間對(duì)立的悖論，因此要建立卓越績效的人力資源管理，就必須首先建立“以人為本”的員工關(guān)系管理理念，重視員工的工作訴求和管理參與的意識(shí)，培養(yǎng)組織公民意識(shí)，通過對(duì)員工的尊重吸引且留住優(yōu)良員工、提高員工生產(chǎn)力、增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效。
　　
　　測量、分析和改進(jìn)。人力資源管理工作的本質(zhì)是通過協(xié)調(diào)、溝通和控制等手段塑造一種企業(yè)文化，而企業(yè)文化的塑造是一個(gè)長期而漸進(jìn)的過程。在卓越績效模式的人力資源管理體系中，必須要構(gòu)建一個(gè)不斷對(duì)于系統(tǒng)測量、分析與改進(jìn)的機(jī)制，在組織實(shí)施過程中不斷完善選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)，改進(jìn)組織績效。
　　3.結(jié)果產(chǎn)出
　　卓越績效模式的人力資源管理模式在產(chǎn)出端是一個(gè)由直接績效和間接績效組成的多緯度的高效績效組合。直接績效主要包含人力資源績效、顧客滿意績效和組織創(chuàng)新績效，間接績效包括財(cái)務(wù)績效和其他利益相關(guān)者績效。人力資源的卓越績效表現(xiàn)為較高的員工滿意度、低離職率、低缺勤率和較高的人力資源利用效率（單位招募成本、培訓(xùn)產(chǎn)出成本等）；顧客滿意的卓越績效表現(xiàn)為顧客投訴率下降，顧客回頭率提高，顧客抱怨降低等；組織創(chuàng)新的卓越績效主要集中于組織柔性的提升和組織持續(xù)學(xué)習(xí)能力的增強(qiáng)；財(cái)務(wù)卓越績效主要是由于人力資源管理體系的高效率而帶來的較低的管理費(fèi)用，較低的人員成本和營業(yè)收入的攀升等；利益相關(guān)者卓越績效是由于組織內(nèi)部修養(yǎng)提升帶來的政府關(guān)系和諧，股東滿意，供應(yīng)商滿意。
　　三、卓越績效管理的實(shí)施
　　卓越績效模式的人力資源管理體系旨在取得卓越的結(jié)果，組織應(yīng)當(dāng)基于PDCA循環(huán)對(duì)卓越績效模式的投入產(chǎn)出系統(tǒng)實(shí)施管理，保證實(shí)施過程的持續(xù)改進(jìn)。
　　計(jì)劃（Plan）階段。在起始步驟中應(yīng)該對(duì)投入目標(biāo)進(jìn)行明確和分解。首先要確定組織的戰(zhàn)略是什么，與組織戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源管理管理戰(zhàn)略是什么，集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略在各個(gè)連鎖分店的清晰描述是什么；顧客導(dǎo)向意識(shí)要求各個(gè)部門和崗位的人員的工作角色和要求是什么，人力資源管理工作可以為此提供的支撐是什么；創(chuàng)新意識(shí)下集團(tuán)對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的授權(quán)程度是多大，員工什么樣的行為是被鼓勵(lì)的等等。實(shí)施（Do）階段。在計(jì)劃階段對(duì)于各個(gè)問題明晰以后，總部或連鎖店的人力資源部門應(yīng)該出臺(tái)相應(yīng)的管理制度和工作規(guī)范，如人力資源規(guī)劃文件、薪酬制定實(shí)施辦法、培訓(xùn)實(shí)施辦法、勞動(dòng)合同和保險(xiǎn)管理?xiàng)l例等，并在在實(shí)際工作運(yùn)行中執(zhí)行。檢測（Check）階段。在各項(xiàng)工作實(shí)施之后，人力資源管理部門和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要檢查績效計(jì)劃、薪酬計(jì)劃等實(shí)施過程中和目標(biāo)的偏差，同時(shí)要不定期的檢驗(yàn)組織的氛圍是不是朝設(shè)計(jì)的方向發(fā)展，集團(tuán)要檢測各個(gè)連鎖店之間的差異，以便能夠及時(shí)修正。在檢測階段組織要有明確可量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且保證各個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)之間標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。行動(dòng)（Act）階段。在檢測的基礎(chǔ)上，對(duì)于成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)在集團(tuán)總部和各連鎖店推廣，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于出現(xiàn)的問題，人力資源部門要進(jìn)行分析和歸類，及時(shí)總結(jié)以免重現(xiàn)，同時(shí)針對(duì)出問題的環(huán)節(jié)（分店或員工個(gè)人），組織還要溝通反饋和持續(xù)提高，保證整個(gè)實(shí)施體系不斷地循環(huán)向更高層次的提升。
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