點(diǎn)評(píng)“國(guó)美”內(nèi)戰(zhàn)

摘要：現(xiàn)代公司治理的兩大軟肋，就是如何解決大股東侵害小股東和代理人(職業(yè)經(jīng)理人)背叛委托人(股東)兩大難題。當(dāng)下，國(guó)美的內(nèi)部爭(zhēng)斗正好把這兩個(gè)既古老又新鮮的話題演繹得淋漓盡致，凸顯了國(guó)美從一個(gè)家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型，也從一個(gè)側(cè)面反映了中國(guó)在推進(jìn)市場(chǎng)化改革的進(jìn)程中，我國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天不足與制度缺陷。本文擬從現(xiàn)代公司治理的視角點(diǎn)評(píng)國(guó)美內(nèi)爭(zhēng)及對(duì)當(dāng)前我國(guó)公司治理改革的啟示。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代公司治理；侵害；背叛；改革

中圖分類號(hào)：F276.6

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672－3309(2010)12－56－02

一、現(xiàn)代公司治理的兩大軟肋

現(xiàn)代公司治理的兩大軟肋，就是如何解決大股東侵害小股東和代理人(職業(yè)經(jīng)理人)背叛委托人(股東)兩大難題?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)以及專業(yè)化分工的發(fā)展。驅(qū)使個(gè)人所有制企業(yè)必然向所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)化。而個(gè)人企業(yè)(家族企業(yè))在轉(zhuǎn)制為現(xiàn)代公司制企業(yè)后，要想保持可持續(xù)發(fā)展，就必須解決妨礙公司正常運(yùn)營(yíng)的兩大軟肋。當(dāng)下。國(guó)美的內(nèi)部爭(zhēng)斗正好把這兩個(gè)既古老又新鮮的話題演繹得淋漓盡致，凸顯了國(guó)美從一個(gè)家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型，也從一個(gè)側(cè)面反映我國(guó)在推進(jìn)市場(chǎng)化改革的進(jìn)程中，我國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天不足與制度缺陷。國(guó)美作為我國(guó)本土發(fā)展起來的不可多得的優(yōu)秀民企和香港聯(lián)交所上市企業(yè)，其目前的公司治理水平尚且如此，我們有理由推斷，當(dāng)下我國(guó)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與治理水平從總體上看基本上應(yīng)處于初級(jí)階段。

二、大股東黃光裕對(duì)中小股東的侵犯

1 黃光裕的“寡人治理”與個(gè)人專斷。黃光裕不僅在行業(yè)內(nèi)以“強(qiáng)硬”、“霸氣”出名，在國(guó)美更是“說一不二”。據(jù)國(guó)美內(nèi)部人士透露，在國(guó)美平時(shí)的內(nèi)部會(huì)議上，除其大妹黃秀紅偶爾一些反對(duì)聲音能被黃光裕聽進(jìn)去外，大部分高管從來不敢對(duì)黃光裕的個(gè)人決定公開反對(duì)。在黃光裕時(shí)代的國(guó)美，只有黃光裕一個(gè)人的聲音，其他高管哪怕是董事會(huì)中的高管。都只扮演執(zhí)行者的角色。這種不正常的公司決策與執(zhí)行方式為國(guó)美管理層埋下了內(nèi)亂的種子。

2 黃光裕通過大規(guī)模套現(xiàn)跟散戶交惡。黃光裕深知資本運(yùn)作的巨大力量，在把國(guó)美成功運(yùn)作上市之后，不斷將其手中的大量股票拋售套現(xiàn)，其持股比例從國(guó)美上市之初的75％下降至35％左右，套現(xiàn)上百億，致使國(guó)美股票劇烈波動(dòng)，股價(jià)長(zhǎng)期低迷，中小投資者損失慘重，黃光裕自此與散戶交惡。而黃光裕利用這些從國(guó)美套現(xiàn)來的資金大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電器零售行業(yè)，這使得黃光裕的個(gè)人財(cái)富急劇膨脹，這跟國(guó)美的中小股東日趨萎縮的股東權(quán)益形成了強(qiáng)烈對(duì)比。

3 黃光裕操縱國(guó)美董事會(huì)損害中小股東。2006年黃光裕修改公司章程，使黃光裕掌控的董事會(huì)完全凌駕于股東大會(huì)之上。公司董事會(huì)可以隨時(shí)任命董事，而不必受制于股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)限制：董事會(huì)可以各種方式增發(fā)、回購(gòu)股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實(shí)施對(duì)管理層的激勵(lì)以及回購(gòu)已發(fā)行的股份。黃光裕借此出臺(tái)對(duì)大股東有利的各項(xiàng)政策，嚴(yán)重?fù)p害中小投資者的利益，而且為日后陳曉利用這些政策反過來對(duì)黃光裕進(jìn)行“反攻倒算”提供了機(jī)會(huì)。

三、職業(yè)經(jīng)理人陳曉對(duì)大股東的背叛

在2006年7月。黃光裕以換股的方式吞并了永樂，陳曉被黃光裕留任為國(guó)美電器總裁，黃光裕給予了陳曉充分的信任與尊重，并持有國(guó)美3％的股份，從而身兼職業(yè)經(jīng)理人與小股東雙重身份。為回報(bào)黃光裕的知遇之恩，陳曉在國(guó)美大力推行精細(xì)化管理，國(guó)美的信息系統(tǒng)、品牌形象、門店布局等方面得到了極大提升。但作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉，對(duì)黃光裕在公司“一言談”的做法感到相當(dāng)沮喪和挫敗，多次萌生去意。2008年11月17日黃光裕被刑拘，陳曉代理董事局主席，其在國(guó)美的施展空間忽然被打開。一場(chǎng)“去黃化運(yùn)動(dòng)”也開始上演了。

1 陳曉通過增發(fā)稀釋大股東的股權(quán)。在黃光裕作為國(guó)美的絕對(duì)控股股東時(shí)，召集全體股東大會(huì)授予了董事會(huì)每年增發(fā)20％新股的一般性授權(quán)。這本來是黃光裕用來防止自己大股東地位受到挑戰(zhàn)的強(qiáng)力武器——因?yàn)閷脮r(shí)他所控制的董事會(huì)只要向自己增發(fā)20％新股，他就能有效阻止外部大股東的進(jìn)入。根據(jù)世界最大的代理投票和公司治理服務(wù)公司(ISS)最新的公司治理準(zhǔn)則，上市公司的該項(xiàng)授權(quán)一般都在10％以內(nèi)，國(guó)美每年20％的新股增發(fā)授權(quán)是一個(gè)明顯畸高的授權(quán)。

在陳曉入主國(guó)美董事會(huì)后，利用這一授權(quán)。引進(jìn)了貝恩等機(jī)構(gòu)投資者，通過向其增發(fā)可轉(zhuǎn)股債券，成功將大股東黃光裕的股權(quán)從35％攤薄至32.47％。如果不是在2010年9月28日的國(guó)美特別股東大會(huì)上收回董事會(huì)增發(fā)股份的授權(quán)。“奪下陳曉手中的刀”，否則，陳曉將會(huì)繼續(xù)動(dòng)用20％新股增發(fā)計(jì)劃，黃光裕的股權(quán)將被稀釋至30％以下。30％是上市公司非常重要的股權(quán)分界線，一旦某個(gè)股東的股權(quán)被稀釋到30％以下要想再回到30％以上，就要觸動(dòng)要約收購(gòu)紅線。這意味著黃光裕不僅將失去董事會(huì)控制權(quán)。還將失去大股東身份，淪為徹底的財(cái)務(wù)投資者，“大股東將被自己聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人掃地出門”。

2 陳曉與外部機(jī)構(gòu)合謀對(duì)抗大股東。并將自己的私利與公司利益綁定在一起。2008年11月17日黃光裕被刑拘后，國(guó)美信用度降至低點(diǎn)，現(xiàn)金流幾近枯竭。為緩解國(guó)美困境，陳曉試圖為國(guó)美尋找新的戰(zhàn)略投資者。2009年6月，陳曉控制的國(guó)美董事會(huì)發(fā)布公告，稱與貝恩資本達(dá)成融資協(xié)議，貝恩認(rèn)購(gòu)國(guó)美發(fā)行的15.9億2016年到期的可轉(zhuǎn)股債券。并獲得董事會(huì)的3個(gè)非執(zhí)行董事席位。陳曉并為個(gè)人私利與貝恩投資簽署特殊的綁定條款。根據(jù)貝恩人股的協(xié)議，陳曉的董事局主席至少任期3年以上，如果貝恩失去3個(gè)董事席位，貝恩的15.9億元投資將按照1.5倍的標(biāo)準(zhǔn)從上市公司全部贖回，如果陳曉、王俊洲、魏秋立3個(gè)執(zhí)行董事中兩個(gè)被免職，則屬于觸發(fā)國(guó)美違約的特殊事件。貝恩進(jìn)駐國(guó)美。目的很明確，就是為獲取高額利潤(rùn)，其幾年后肯定會(huì)獲利離開。而陳曉為了個(gè)人權(quán)位與私利，以犧牲公司利益(當(dāng)然也犧牲了大股東黃光裕家族的利益)為代價(jià)。拉攏資本大鱷對(duì)抗大股東，有違職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守。

3 陳曉繞過大股東操控董事會(huì)發(fā)布高管期權(quán)激勵(lì)方案。該方案向若干董事及雇員共售出3.83億份購(gòu)股權(quán)，有效期10年，承授人將有權(quán)利以1.90港元的低價(jià)認(rèn)購(gòu)。陳曉在沒有征得大股東同意的情況下通過期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，亦是犧牲公司的利益與大股東利益來收買人心，成功地籠絡(luò)住了國(guó)美高管，讓國(guó)美高層悉數(shù)站到了自己一邊。陳曉的處理并沒有法律上的瑕疵，因?yàn)樵?007年，黃光裕通過操控股東大會(huì)授權(quán)給董事會(huì)進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，“陳曉只是抓到了黃光裕留下的一張好牌”，這是黃光裕所始料未及的。但陳曉作為黃光裕聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人。本應(yīng)“受人之托。代人理財(cái)”，可是，陳曉不但不去彌補(bǔ)公司管理上存在的漏洞，反而變本加厲地利用公司治理上的缺陷來為自己撈取好處，亦是有違職業(yè)操守與契約精神的。

四、國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)的啟示

在國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)中，公眾、政府與投資者的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。在黃陳之爭(zhēng)中。公眾并沒有狂熱地指責(zé)陳曉不仁不義，肯定陳曉在國(guó)美管理與營(yíng)運(yùn)上所做的貢獻(xiàn)，尤其是在黃光裕被拘押、國(guó)美經(jīng)營(yíng)陷入低谷時(shí)所起的巨大作用：公眾亦沒有一邊倒地譴責(zé)黃光裕罪大惡極，而是指出黃光裕與公司應(yīng)該分清，支持在市場(chǎng)游戲規(guī)則下解決公司的內(nèi)部爭(zhēng)端。自始至終，政府基本上保持克制。較好地守住自己的行動(dòng)邊界，沒有動(dòng)用行政權(quán)力介入國(guó)美內(nèi)爭(zhēng)，讓國(guó)美內(nèi)部爭(zhēng)端始終局限在公司治理的框架內(nèi)尋求解決：投資者亦是根據(jù)自身的利益得失與個(gè)人訴求來進(jìn)行投票，沒有出現(xiàn)過激言行：爭(zhēng)端雙方當(dāng)事人亦沒有訴諸于非理性方式，亦在公司法規(guī)及相關(guān)規(guī)則的框架下尋求自身利益最大化，尤其是黃家放下身段，向投資者表示出應(yīng)有的謙卑。所有這些，都讓我們看到了現(xiàn)代公司治理文明的身影。

國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)的負(fù)面影響也為世人敲響了警鐘——家族企業(yè)今后對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的信任度將大大降低，更多私營(yíng)企業(yè)主可能在公司治理上更加不愿意放手，很多企業(yè)老板可能會(huì)確保50％或更高比例的控股權(quán)，或者讓眾多家族成員重新回到公司擔(dān)任要職以保護(hù)自己的利益：或者老板即使聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人。但對(duì)職業(yè)經(jīng)理人亦會(huì)處處制時(shí)，使其難以發(fā)揮專業(yè)化治理的優(yōu)勢(shì)。所有這些都會(huì)妨礙現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)化進(jìn)程。

國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)給社會(huì)主義初級(jí)階段的我國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革上了一堂不可多得的現(xiàn)代公司治理的啟蒙課。它告訴我們，在市場(chǎng)化進(jìn)程中如何在制度與法律的框架內(nèi)解決企業(yè)內(nèi)部問題；也啟迪國(guó)人，對(duì)商業(yè)倫理的敬畏、職業(yè)操守的遵從是多么的重要。同時(shí)，國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)也昭示，一個(gè)國(guó)家完善的產(chǎn)權(quán)制度、公司制度、法律制度乃至商業(yè)倫理、職業(yè)道德對(duì)推進(jìn)公司治理、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以至現(xiàn)代文明的意義是多么的重大。所有這些，都應(yīng)值得我們的政府、企業(yè)界以及學(xué)界好好深思。

(責(zé)任編輯：方涵)