論如何完善成本管理

一、要有完整的成本管理系統(tǒng)，做到事前預測，事中控制，事后分析。

1、事前預測

建立預算管理系統(tǒng)，形成成本指標的制定、分解，落實、考核的完整體系。我們公司每年在制定成本指標時都會考慮到指標的先進性和可操作性，每次制定指標時都要充分的調研，橫比同行業(yè)指標，縱比公司歷史指標，指標的制定者與執(zhí)行者互動達成共識，科學合理的指標使執(zhí)行部門既感到有感力，又可以通過努力完成，具有很強的可操作性；我們公司在制定指標時車間負責將指標分解到班組及崗位工作人員；基層班組和崗位工人負責成本控控制和挖潛計劃的落實，按成本管理程序規(guī)定要求，充分發(fā)揮基層成本控制作用。

全員樹立成本意識，要有先算后干的思想，例如我公司的循環(huán)水站變頻改造項目，就采取了先預算后施工的方法，預算總投資300萬元，年節(jié)約用電180~KWH，年節(jié)約90萬元。該項目已完T2年，實際投資300萬元，目前已收節(jié)約180成本，別外獲政府獎勵補貼200萬元，收到了較好的成果。

2、事中控制

生產成本由直接材料、直接人工、制造費用三部分構成。我們公司在成本控制方面主要是職能處室及車間相關人員，根據(jù)原料質量，調整工藝配方降低消耗，對生產出的廢絲重新處理，對生產出的不合格的絲束，切割成短絲成品。實行ABC方式的重點管理方法，對循環(huán)水站等高耗能部位，對聚合釜等高消耗設備，實行重點管理。根據(jù)設備的運行狀態(tài)實行有計劃的檢修和動態(tài)檢修相結合的方法，可以降低廢品率和原材料、能源的浪費和檢修費用的發(fā)生。建立成本預警制度，對勞務、原料消耗、輔料費用的使用實行預警制度，在業(yè)務發(fā)生時，如果超計劃，各核算部門都會有超計劃提示。特殊發(fā)生的業(yè)務可以通過經理特殊審批通過。

在人工方面，我們公司公司實行機構的扁平化管理，降低了行政成本和時間成本。我公司只有員工5∞人，人工成本僅占總成本的2％，，管理人員只有70人，僅占總人數(shù)的14％。公司根據(jù)各崗位的勞動強度、責任，技術含量實行以崗定薪的辦法，調整職工薪酬結構，保持合理的收入差距，人力資源部門每月根據(jù)工資考核管理規(guī)定進行獎金評比，調動員工的積極性。

制造費用方面，對于車間來說制造費用有一部分屬于不可控費用，如折舊、工資[這些費用可以通過增加產量降低固定單位成本，單位固定成本與產量呈反比例關系，例如我們關司每年固定性費用2000萬元，生產5萬噸，單位固定成本400元／噸，生產10萬噸單位固定成本則為200元／噸。還有一些修理性費用屬于可控費用，可以將這部分可控性費用分解到車間控制。由責任單位負責控制費用指標，由于工業(yè)企業(yè)生產工藝復雜，各個車間的工藝及產品不同，所以核算與管理時要細化到車間、班組，才能實行有效率的管理。

注重調研，成本會計要到生產現(xiàn)場，了解生產動態(tài)，對原料的投入、產品的產出，技術改造給予特別關注，要真實記錄車間的經營管理狀況，為下一步完善經營管理奠定了基礎。

3、事后分析

形成按月分析，生產費用分析，重點項目分析，公司層面要分析，車間也要分析，由生產部門牽頭，相關部門緊密配合開展比較分析，從產量、消耗、價格、工作量等方面分析，針對比較出來的問題，查找原因，安排措施，降低成本，同時保持出產的平穩(wěn)運行。例如我公司09年單位成本比去同期下降4200元，通過分析表可以看出下降原因，通過餅狀圖、柱狀圖等以看出各種原因所占的比重，成本的發(fā)展趨勢。

成本考核與各責任中心的獎金掛鉤，嚴格考核兌現(xiàn)，績效考評控制要求單位科學設置考核指標體系，對單位內部各職能部門和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，并將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu).降級、調崗和辭退等的依據(jù)。

二、通過內控制度建設、ERP技術建設.企業(yè)文化建設降低企業(yè)成本。

1、內控制度建設是企業(yè)長遠發(fā)展的基礎，也是成本控制的重要方面。我們公司的內控制度由企管、審計牽頭，內控制度貫穿于生產經營的全過程，涉及到每一個崗位和業(yè)務，并正以程序化、信息化的方式固化。

1.1不相容職務分離控制，使不相容崗位和職務之間能夠相互監(jiān)督、相互制約，形成有效的制衡機制。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。不相容職務一般包括：授權批準與業(yè)務經辦、業(yè)務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業(yè)務經辦與稽核檢查、授權批準與監(jiān)督檢查等。對于不相容的職務如果不實行相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊等行為。單位在設計、建立內部控制制度時，首先應確定哪些崗位和職務是不相容的，其次要明確規(guī)定各個機構和崗位的職責權限。

1.2授權審批控制，單位對于重大業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體意見。因此，對公司董事長的貨幣資金支付審批，也應設定上限，超過設定審批權限的。應由通過集體決策和審批進行“特殊授權”

1.3、會計系統(tǒng)控制，會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行的控制。

2、應用現(xiàn)代科學的管理手段如ERP。我們公司聘請北京和利時公司進行了ERP方面的開發(fā)，將采購、生產、銷售、財務有效的聯(lián)接起來，發(fā)揮了科技的作用，本著內控的原則，成本效益的原則，通過ERP的應用極大地提高的企業(yè)的管理水平。

3、加強企業(yè)文化建設，可以降低企業(yè)的成本，形成良性循環(huán)。企業(yè)文化包括單位整體的風險意識和風險管理理念，董事會、經理層的誠信和道德價值觀，單位全體員工的法制觀念等。一般而言，董事會及單位負責人在塑造良好的內部環(huán)境中發(fā)揮關鍵作用。良好的企業(yè)文化可建立起和諧的雇傭關系，員工有歸屬感，我們公司員在突發(fā)事件中。與公司領導保持一致，平穩(wěn)生產，企業(yè)文化的重要性得到了很好的詮釋，2010年在公司全體員工的共同努力下，創(chuàng)造了過億元的經濟效益。