關(guān)于總承包項目費用控制管理的研究

1、前言

總承包項目管理具有復(fù)雜性、多元化和專業(yè)化的特點，能否在滿足業(yè)主要求的前提下實現(xiàn)預(yù)期的利潤，對項目工程費用有序、適度、前瞻地控制是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。以下主要針對總承包項目管理的三個階段的費用控制難點進行討論。

2、設(shè)計階段的費用控制

2.1設(shè)計要符合總包合同要求

要求各專業(yè)設(shè)計工程師以及費控工程師在投標(biāo)階段和設(shè)計階段對合同的范圍以及項目所需采用的技術(shù)要求有充分的理解。尤其要充分了解業(yè)主的要求，多與業(yè)主進行溝通，避免日后進行返工造成的工程變更費用的增加。

2.2分解投資和工程量至各個專業(yè)

首先要明確其投資規(guī)模、技術(shù)要求，在設(shè)計開始時制訂項目任務(wù)書，然后分解投資和工程量，將初步設(shè)計審定的投資額和工程量分解到各個專業(yè)，再分解到各單位工程和各分部工程，通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制和管理，同時要正確處理技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系，以期能達到技術(shù)先進與經(jīng)濟合理的有機統(tǒng)一。

2.3不斷優(yōu)化設(shè)計

在選擇工藝技術(shù)方案時，應(yīng)從行業(yè)發(fā)展的實際水平出發(fā)，以提高投資效益為前提，在開始設(shè)計之前與業(yè)主進行充分溝通，積極而穩(wěn)妥地采用合理可行的技術(shù)方案、改造生產(chǎn)工藝，使工藝流程盡量簡單設(shè)備選型更加合理，避免生產(chǎn)設(shè)備的能力浪費和閑置、減少設(shè)計修改，從而節(jié)約資金和工期。

3、采購階段的費用控制

3.1加強采購招投標(biāo)管理

運用市場競爭法則，選擇有資信、有能力，服務(wù)好的供貨商作為詢價對象，通過招標(biāo)擇優(yōu)選購。費控人員參與招標(biāo)過程，一方面要了解設(shè)備限額的不足和動態(tài)調(diào)整，另一方面掌握報價資料，以便于準(zhǔn)確地進行后續(xù)工程的報價和控制目標(biāo)分解工作。招標(biāo)過程中如果招標(biāo)價格不合理，可以建議進行多次報價或組織二次招標(biāo)。

3.2采購范圍、數(shù)量以及價格控制

由于在總承包中，采購的設(shè)備材料可能是業(yè)主委托采買、EPC自采購以及分包商采買，因此應(yīng)當(dāng)嚴格按照設(shè)計請購單以及分包合同范圍審查采購請購單，避免出現(xiàn)替別人買單。

同時費用控制工程師應(yīng)當(dāng)對數(shù)量及價格進行控制，采用限額控制，即按照控制目標(biāo)分解的額度，每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度，多臺同類設(shè)備同時采購時，以同類設(shè)備合計限額為控制目標(biāo)。對同時開工的不同單體的同類設(shè)備應(yīng)當(dāng)進行集中采購，這對降低設(shè)備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況，應(yīng)認真分析原因，尋找補救對策和解決辦法。

3.3控制采購的時點。

采購的批量和進度將會影響倉儲設(shè)施的設(shè)置和管理費用。采購時機的選擇需要與施工總體進度相適應(yīng)，降低倉儲費用。同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。

4、施工階段的費用控制計劃及措施

施工階段費控工程師應(yīng)對施工進度進行跟蹤，對施工現(xiàn)場發(fā)生的費用問題進行及時審查。

4.1施工分包的費用控制

4.1.1招標(biāo)階段的費用控制

首先要保證招標(biāo)文件的嚴謹和完善，避免出現(xiàn)漏洞，從各方面限制中標(biāo)單位在工程實施期間可能出現(xiàn)的索賠和風(fēng)險補貼等各種附加費用的申請。

其次以工程量清單計價方式招標(biāo)，往往會出現(xiàn)不平衡報價方式，為防止這種情況的發(fā)生，在合同協(xié)議簽訂之前，應(yīng)在合同總價不變的情況下，對中標(biāo)單位工程量清單單價進行審核平衡，以消除中標(biāo)單位的投機意圖。對于由于工程量清單中會出現(xiàn)的缺項、漏項的事宜應(yīng)在合同中約定處理的方式，避免施工中出現(xiàn)的不可預(yù)見工程量變化產(chǎn)生的費用損失。

4.1.2加強分包合同管理

強化合同意識，把好合同的起草審核、簽訂關(guān)，仔細研究作為合同附件的各類文件包括投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計、施工計劃、項目管理人員的組成、施工機具的到場計劃、順序、施工單位對甲供設(shè)備、材料到貨的時間表以及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等，實施過程中嚴格執(zhí)行合同條款，減少不必要的糾紛和違約索賠。

4.2施工中的變更控制

嚴格控制施工過程中的變更，建立完善的變更管理制度。對于由于業(yè)主提出的變更，在收到業(yè)主的變更令后應(yīng)該及時向其提供變更的費用計劃。即使業(yè)主沒有正式的變更令，要及時申請變更令。對于由于EPC內(nèi)部提出的變更，尤其是費用增加的變更，要仔細審查，精密論證。

對于分包商提出的現(xiàn)場變更，要嚴格控制現(xiàn)場簽證。對于現(xiàn)場變更和現(xiàn)場簽證都必須經(jīng)嚴格的手續(xù)和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批方可進行，同時要嚴格履行簽字程序。嚴格控制現(xiàn)場變更和簽證聯(lián)系單數(shù)量，可有效地控制工程造價。

4.3建立費用節(jié)約獎勵機制

制定相應(yīng)措施，對于采用優(yōu)化方案節(jié)約投資的設(shè)計者按照節(jié)約投資的比例給予獎勵。提高設(shè)計人員優(yōu)化方案的積極性。

制定采購部門的費用控制目標(biāo)，對完成目標(biāo)的人員進行獎勵，以此來避免采購中不必要的浪費，提高采購人員節(jié)約成本的積極性。

建立施工分包的費用控制目標(biāo)，對完成費用控制目標(biāo)的費控工程師按節(jié)約費用的比例給予獎勵。

建立對分包商獎勵機制，時間是隱藏的成本，對于在關(guān)鍵節(jié)點上按時或提前完成進度的分包商給予一定的獎勵。對于分包商提出的合理的節(jié)約成本的變更，按節(jié)約費用的一定比例給予獎勵，以提高分包商按的積極性。

5、結(jié)束語

通過以上的分析，只要對總承包項目這三個階段費用進行了有效的控制，就可以順利的完成總承包項目費用控制目標(biāo)。