企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因分析

摘要:新產(chǎn)品開發(fā)活動對企業(yè)發(fā)展存亡有著至關重要的作用， 然而國內外新產(chǎn)品開發(fā)失敗率居高不下。本文從理論上分析了影響企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動失敗的原因。分析結果表明，導致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動失敗的原因主要包括企業(yè)家導向不足、資源分配不合理、無效率的知識管理、不恰當?shù)膬炔靠刂葡到y(tǒng)、對環(huán)境動蕩的不適應性五個方面。

摘要詞:新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因;企業(yè)家導向;知識管理;內部控制;環(huán)境動蕩

Abstract:New product development plays a critical role on entrepreneur development， however， there is a high failure rate in new product development. This paper analysis the causes from different theories， and the analysis results suggests that low entrepreneur orientation， improper resource allocation， ineffective knowledge management， inappropriate internal control system， and theinadaptability to environmental turbulence will lead to the failures of new product development.

Keywords:the failures of new product development; entrepreneur orientation; knowledge management; internal control; environmental turbulence

1、引言

激烈的競爭威脅、產(chǎn)品生命周期縮短、創(chuàng)新需求的不斷擴大，是當前商業(yè)環(huán)境的一些基本趨勢(LUO，2000)[1]。因此，企業(yè)未來的贏利必將從現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品轉移，企業(yè)必將從新產(chǎn)品開發(fā)中收益非淺。新產(chǎn)品開發(fā)是一項高資源消耗、高不確定性、高風險的商業(yè)活動，已經(jīng)在戰(zhàn)略管理理論與組織理論中引起了廣泛興趣(LI， LIU ZHAO，2006)[2]。理論界和實踐中普遍認為，新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)取得長期績效，維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的不二法寶(HITT， 1997) [3]。

IBM、微軟、通用電氣、甲骨文、英特爾、蘋果和杜邦等國際性領先企業(yè)無一例外都在新產(chǎn)品開發(fā)方面取得了顯著成果。中國國內的許多企業(yè)也慢慢擺脫低水平模仿的“紅?！保_始進入“藍?！毙庐a(chǎn)品開發(fā)之路。然而新產(chǎn)品開發(fā)是有風險的，失敗率也是非常高，不管是姍姍起步的國內企業(yè)，還是國際上經(jīng)驗豐富的知名跨國公司，無不在新產(chǎn)品開發(fā)活動中經(jīng)受著巨大的損失。像美國福特公司在開發(fā)新產(chǎn)品愛德塞爾汽車上損失了3.5億美元，最終仍告失敗;得州儀器公司在家用電腦行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗，退離市場時已損失了6.6億美元。一項美國權威市場調研資料表明，在過去的10年中，美國企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)成功率只有20%，其失敗率達80%左右。新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率之高可見一斑。

我們不得不承認:新產(chǎn)品開發(fā)如此重要，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率卻又如此之高。因此，理論界對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因進行分析并找出相關對策迫在眉睫。本文擬從企業(yè)家導向、資源、知識管理、內部控制、環(huán)境動蕩性五個角度對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗進行系統(tǒng)分析。

2、理論分析與命題提出

2.1 企業(yè)家導向

企業(yè)家導向作為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的催化劑，已經(jīng)得到了學術界的普遍認可。MILLER(1983)最早提出企業(yè)家導向由三個緯度組成:創(chuàng)新性(Innovativeness)、先動性(Proactiveness)和承擔風險性(Risk-taking)[4]。LUMPKIN DESS (1996)在總結前人研究成果的基礎上，又提出了兩個維度:自主性(Autonomy)和競爭積極性(Competitive Aggressiveness)[5]。從創(chuàng)新性維度上講，企業(yè)家導向不足的企業(yè)，對產(chǎn)品開發(fā)重視程度較不夠，因而不利于新產(chǎn)品開發(fā);從先動性維度上講，企業(yè)家導向不足的企業(yè)，往往不具備先于其它企業(yè)的首創(chuàng)性，從而使競爭對手在相關技術領域內取得突破，間接導致了本企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的失敗;從風險承擔維度上講，新產(chǎn)品開發(fā)活動由于自身的高風險性、高不確定性，如果企業(yè)的戰(zhàn)略導向不能為其提供有力的保障，很容易因為短期的利益而使新產(chǎn)品開發(fā)活動夭折在搖籃之中?；谏嫌懻?，提出如下命題:

命題1:企業(yè)家導向不足，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.2 資源分配

基于資源理論認為，企業(yè)是各種資源的集合，資源是企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的重要前提(RAO， 2002) [6]。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是一項高資源消耗的活動，如果不能得到足夠的資源，那么就不可避免地走向失敗。因此，新產(chǎn)品開發(fā)需要分配相應的資源。然而企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)所需的資源，并不是越多越好。分配過多的資源會導致企業(yè)惰性，不利于新產(chǎn)品開發(fā)(LEONARD-BARTON， 1992) [7]。另外現(xiàn)實中，根據(jù)權威報告顯示，1999年，愛立信(Ericsson)公司的研發(fā)資金費用占銷售總額的15%，中國家電企業(yè)TCL的比例是3%，大部分食品企業(yè)的研發(fā)費用占銷售額的比例低于1%。因此企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)活動需要分配合適的比例。

基于以上討論，提出如下命題:

命題2:資源分配比例不合理，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.3 知識管理

NONAKA(1994)認為知識可以分為兩種:顯性知識和隱性知識。顯性知識容易被個人以某種格式獲得，并且易于理解和交流，像圖書、檔案、各種計劃、總結、報表等等;相反，隱性知識僅存在于掌握這種知識的個人手中，它不會被其它人輕易的學習到，像某些經(jīng)驗、直覺、個人技術訣竅等[8]。

知識管理的目標是為了使知識組織化提高知識密集度構建知識的基礎框架創(chuàng)建知識環(huán)境，解決企業(yè)長期以來存在的輕視知識、缺乏知識資產(chǎn)、無法將知識轉化為企業(yè)競爭力的實際問題，促進知識在企業(yè)知識的四種轉換，即知識的社會化過程(socialization)、外部化過程(externalization)、組合化過程(combination)和內部化過程(internalization) (NONAKA， 1994) [8]。21世紀已經(jīng)邁入了知識經(jīng)濟時代，知識被認為是新產(chǎn)品開發(fā)活動中最重要的資源，是企業(yè)成功進行新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(GRANT，1996)[9]。知識管理在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中起著非常重要的作用，它以不同的形式影響著新產(chǎn)品開發(fā)， 有效的知識管理有助于新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快，增大成功幾率。(ROD RICHARD， 1998)[10]。相反，無效率的、低效率的知識管理會阻礙新產(chǎn)品開發(fā)，甚至成為引起新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因?；谝陨嫌懻摚岢鋈缦旅}:

命題3:無效率的知識管理，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.4 內部控制

企業(yè)的內部控制系統(tǒng)被認為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)成功的有力保證(LI， LIU ZHAO，2006)[2] ，有利于部門間信息反饋，資源共享。JENSEN(1993)認為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的失敗很大程度上歸因于不協(xié)調的內部控制系統(tǒng)[11]。按照組織控制理論，企業(yè)的內部控制系統(tǒng)可以分為兩種類型，個人控制和結果控制。因為新產(chǎn)品開發(fā)的高風險性，企業(yè)如果過于強調結果控制，必然會為了追逐短期利益，而減少對新產(chǎn)品開發(fā)投入，從而不利于新產(chǎn)品開發(fā);相反，個人控制有利于員工承擔風險，鼓勵員工積極參與新產(chǎn)品開發(fā)活動。因此在企業(yè)內部控制系統(tǒng)中，過高的結果控制，過低的個人控制，不利于新產(chǎn)品開發(fā)。基于以上討論，提出如下命題:

命題4:過高的結果控制，過低的個人控制，是新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

2.5 環(huán)境動蕩性

RUMELT(1991)和POWELL(1996)發(fā)現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)特征構成了企業(yè)成功的一個重要因素[12] [13]， WIKLUND SHEPHERD(2005)認為企業(yè)的發(fā)展必須適應外部環(huán)境的變化[14]。由此興起了在戰(zhàn)略管理文化中對行業(yè)環(huán)境進行研究的一股熱潮。傳統(tǒng)的學者常用復雜性、動態(tài)性、包容性、異質性、敵對性等來描述企業(yè)所處的環(huán)境，認為這些特征共同構成了環(huán)境，任何一項都不能單獨完整地描述環(huán)境。盡管如此，近年來，一些學者逐漸關注于研究環(huán)境的某一項特征，像環(huán)境動蕩(environmental turbulence)，也稱為環(huán)境不確定性(environmental uncertainty)，認為環(huán)境動蕩可以通過三個維度來度量，即顧客需求不確定性、競爭者行為不確定性、技術不確定性(CALANTONE et al.， 2003)[15]。在全球金融危機影響下，企業(yè)所處的競爭環(huán)境、需求環(huán)境都產(chǎn)生了劇烈的變化，這種變化充滿了不確定性。在轉型經(jīng)濟的中國，這種影響尤為明顯。

雖然很多國外學者認為企業(yè)感到外部環(huán)境動蕩性越強，越感覺當前的產(chǎn)品不能滿足顧客的需求，而越傾向于新產(chǎn)品開發(fā)(SCOTT BRUCE， 1994) [16]。但是也有一些學者認為在動蕩的環(huán)境中，企業(yè)原有能力會產(chǎn)生組織慣性，不利于新產(chǎn)品開發(fā)[7]。我們認為，在當前中國經(jīng)濟轉型背景下，由于市場體制不完善，法律制度不健全;中國企業(yè)大多數(shù)比較“年輕”，抵御風險能力較差，不善于把握市場變化的機遇。因此企業(yè)雖然新產(chǎn)品開發(fā)傾向性較高，但并不能利用好環(huán)境動蕩這把“雙刃劍”，從而導致新產(chǎn)品開發(fā)失敗。因此在當前中國企業(yè)內，環(huán)境動蕩不僅不會成為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的催化劑，反而會由于企業(yè)的不適應性，成為導致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因?；谝陨嫌懻?，提出如下命題:

命題5:對環(huán)境動蕩的不適應性，是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

3、結論

企業(yè)家導向不足、資源分配不合理、無效率的知識管理、過高的結果控制、過低的個人控制、對環(huán)境動蕩的不適應是致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動失敗的重要原因。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動對企業(yè)發(fā)展存亡有著至關重要的作用，但限于條件，本文沒有對命題進行實證檢驗，對命題的成立需要進一步討論。

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作者簡介:

王娟(1983—)，女，河南師范大學(河南新鄉(xiāng)453007)公共事務學院2007級研究生