我國高校產(chǎn)業(yè)改制模式相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式的探討

摘要:高校校辦企業(yè)作為高?？萍汲晒D(zhuǎn)化的一條重要途徑，對(duì)國家、社會(huì)和學(xué)校的發(fā)展都作出了很大貢獻(xiàn)。但在改制過程中高校校辦企業(yè)財(cái)務(wù)管理也存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰、費(fèi)用核算不全、利潤不實(shí)、收益分配不合理、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱、激勵(lì)機(jī)制不完善等問題。因此，探討適應(yīng)高校產(chǎn)業(yè)改革的財(cái)務(wù)管理模式是我們必須關(guān)注的課題之一。

關(guān)鍵詞:高校產(chǎn)業(yè)

一、前言

目前，在共計(jì)15萬家的中國國有企業(yè)群體中，有一支數(shù)量不到5000家、資產(chǎn)總額為1463.77億元的高校企業(yè)隊(duì)伍倍受關(guān)注。2004年度全國高校校辦企業(yè)共實(shí)現(xiàn)凈利潤29.53億元，對(duì)學(xué)?；貓?bào)17.53億元;納稅總額48.66億元，對(duì)社會(huì)回報(bào)總額更是高達(dá)78.19億元。更有甚者，這類獨(dú)特的群體在證券市場上也“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”。它們控股或借殼上市的公司近40家，占整個(gè)股市市值的2%，并在市場上形成了主題鮮明的“高校概念股”板塊。由此也誕生了全新的“產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合”的經(jīng)營管理模式，有時(shí)候也稱之為“高校產(chǎn)業(yè)”。 高校產(chǎn)業(yè)大致可以分為以下三種類型:(1)面向校內(nèi)的后勤企業(yè)(為了保障運(yùn)行)，主要包括高校的餐飲業(yè)、學(xué)生公寓建設(shè)與管理、教學(xué)科研設(shè)施的物業(yè)管理、校園綠化、交通運(yùn)輸、托幼園所、通信和水、電、氣、暖運(yùn)行以及后勤實(shí)體自籌資金創(chuàng)辦的其他服務(wù)項(xiàng)目;(2)面向社會(huì)的非科技服務(wù)企業(yè)(為了創(chuàng)收)，主要包括出版社、雜志社、書店、商貿(mào)公司和賓館等;(3)科技企業(yè)(為了技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)轉(zhuǎn)化)，在上述幾種高校產(chǎn)業(yè)類型中，高科技企業(yè)無論是規(guī)模上還是數(shù)量上都占主導(dǎo)。高校企業(yè)經(jīng)過“關(guān)、?！鼻謇砗螅Ｓ嗥髽I(yè)在清產(chǎn)核資及資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，必須將目前學(xué)校占有校辦企業(yè)的股權(quán)全部依法無償劃轉(zhuǎn)給資產(chǎn)經(jīng)營公司。

二、高校產(chǎn)業(yè)改制財(cái)務(wù)管理模式選擇

1、集權(quán)模式。

在集權(quán)模式下，高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于資產(chǎn)經(jīng)營公司，子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理，子公司的資本籌集、投資決策、重大資產(chǎn)處置、利潤分配、費(fèi)用成本開支、營運(yùn)資金控制、內(nèi)部審計(jì)、會(huì)計(jì)政策制定和財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由資產(chǎn)經(jīng)營公司統(tǒng)一管理。集權(quán)模式主要有以下幾方面內(nèi)容:(1)資產(chǎn)經(jīng)營公司統(tǒng)一制定資源規(guī)劃系統(tǒng)，一切重要經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源都納入規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)必須符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)資本分配以支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)，子公司沒有投資決策權(quán)，是利潤或成本中心而非投資中心。(3)詳細(xì)規(guī)定子公司應(yīng)達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績)，并嚴(yán)格考核。(4)子公司的財(cái)務(wù)部門是資產(chǎn)經(jīng)營公司的派出機(jī)構(gòu)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)有:財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為;便于實(shí)現(xiàn)資源共享，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置;有助于發(fā)揮資產(chǎn)經(jīng)營公司財(cái)務(wù)專家在高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中的作用，降低子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);有利于保證高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。其缺點(diǎn)有:容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，損害子公司的創(chuàng)造性和責(zé)任感;不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，甚至侵害子公司的獨(dú)立法人地位;決策壓力都集中于資產(chǎn)經(jīng)營公司，可能會(huì)由于掌握的信息不完整而造成決策失誤;容易使資產(chǎn)經(jīng)營公司管理層陷于日常事務(wù)之中，不利于資產(chǎn)經(jīng)營公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理。這種模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)(如橫向一體或縱向一體化)的高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)經(jīng)營公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得集團(tuán)總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益。

2、分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，資產(chǎn)經(jīng)營公司專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題，集中精力搞好市場調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握集團(tuán)的發(fā)展方向。資產(chǎn)經(jīng)營公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，如子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)、重大投融資項(xiàng)目最終審批權(quán)、股利分配決策權(quán)和子公司經(jīng)營者任命權(quán)等，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交資產(chǎn)經(jīng)營公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立，擁有本企業(yè)成本管理、費(fèi)用管理、運(yùn)營資金管理等日常事務(wù)的管理權(quán)和決策權(quán)。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，資產(chǎn)經(jīng)營公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。主要涉及三方面內(nèi)容:(1)在分權(quán)制下，資產(chǎn)經(jīng)營公司先對(duì)子公司制定明確的目標(biāo)與管理要求(如投資報(bào)酬率等)并賦予經(jīng)營者責(zé)任與權(quán)利。子公司及其經(jīng)營者，一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營情況全面負(fù)責(zé)，另一方面要向資產(chǎn)經(jīng)營公司報(bào)告其實(shí)施或落實(shí)責(zé)任的全部計(jì)劃，由資產(chǎn)經(jīng)營公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核、評(píng)價(jià)。(2)分權(quán)制不等于對(duì)子公司的所有權(quán)利都下放。為了提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，資產(chǎn)經(jīng)營公司對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，如資本投資等。(3)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性，它不是資產(chǎn)經(jīng)營公司的派出機(jī)構(gòu)，但要接受資產(chǎn)經(jīng)營公司財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期報(bào)告。其優(yōu)點(diǎn)有:有利于調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性;子公司在授權(quán)范圍內(nèi)具有決策權(quán)，從而減少?zèng)Q策程序，提高決策效率;減輕資產(chǎn)經(jīng)營公司的決策壓力，使資產(chǎn)經(jīng)營公司可以專注于考慮高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略問題;縮短財(cái)務(wù)決策周期，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策針對(duì)性，提高市場應(yīng)變力。其缺點(diǎn)有:各子公司之間資源調(diào)動(dòng)受到一定的限制，不利于高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置;子公司會(huì)追求局部利益最大化而忽視甚至損害高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的整體利益;影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，是高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力下降。這種模式主要適用于子各公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，資產(chǎn)經(jīng)營公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來行使其買入—持有—賣出決策的企業(yè)集團(tuán)，亦即資本型高校產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

三、結(jié)語

結(jié)合高校的特點(diǎn)，集權(quán)模式更加符合現(xiàn)在的形勢。首先因?yàn)橘Y產(chǎn)經(jīng)營公司雖然是母公司，實(shí)際上是在子公司之后成立的，對(duì)子公司的情況不甚了解，不了解情況就沒有發(fā)言權(quán)，資產(chǎn)公司要深入到子公司內(nèi)部了解情況，只有通過集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式才能實(shí)現(xiàn)。其次因?yàn)樵谠械捏w制下，實(shí)際上是“事業(yè)管企業(yè)”模式，表現(xiàn)為所有者缺位，基本上放棄管理，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，學(xué)校對(duì)企業(yè)的監(jiān)督約束機(jī)制基本不存在。如果在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)初建期就采取分權(quán)模式，一方面與以前的管理模式不存在實(shí)質(zhì)性的區(qū)別，與教育部要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)規(guī)范化管理的初衷相違背;另一方面采取集權(quán)模式可能會(huì)損害相當(dāng)一部分人的利益，如果不趁現(xiàn)在改革的東風(fēng)抓住機(jī)遇，以后要想采取集權(quán)模式的可能性基本沒有。最后，雖然高校中普遍都有相當(dāng)數(shù)量的公司，但是經(jīng)過對(duì)各個(gè)公司的清理、整頓，對(duì)那些沒有主營業(yè)務(wù)、沒有經(jīng)營管理班子、沒有經(jīng)營場地、與學(xué)校沒有關(guān)聯(lián)、連年虧損的企業(yè)堅(jiān)決予以關(guān)閉后，企業(yè)的數(shù)量都大為減少，分布的行業(yè)也相對(duì)狹隘，這就為資產(chǎn)經(jīng)營公司作為母公司對(duì)子公司實(shí)施集權(quán)模式提供了可能性。

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